史蒂文·羅格貝格 劉錚箏

最新研究發(fā)現(xiàn)，一次糟糕會(huì)議的不良影響，可以讓與會(huì)者持續(xù)抱怨好幾個(gè)小時(shí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)召開低效會(huì)議，最終可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員離職，而且其自身的權(quán)力和影響力也被削弱。是時(shí)候?qū)W習(xí)如何掌握會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)力了！

戴維是美國一家大銀行的高級(jí)副總裁，是一位能干的“面對(duì)面”風(fēng)格管理者。然而360度反饋顯示，他在“組織高效會(huì)議”這一關(guān)鍵指標(biāo)上表現(xiàn)不佳。多名員工稱戴維的會(huì)議“是一種煎熬”。他們抱怨他開會(huì)過于頻繁，會(huì)上縱容少數(shù)人主導(dǎo)對(duì)話，并且沒能創(chuàng)造讓參會(huì)者真正碰撞觀點(diǎn)、運(yùn)用批判性思維的氛圍，這些評(píng)論令戴維始料未及，他認(rèn)為自己很擅長組織會(huì)議，至少和多數(shù)同僚相比是這樣。

戴維并不是第一個(gè)高估自己這方面能力的管理者。研究表明，每周高管花在會(huì)議上的23小時(shí)中，平均有8小時(shí)沒有成效。大約90%的人承認(rèn)在會(huì)議中做白日夢(mèng)，73%的人承認(rèn)他們利用會(huì)議時(shí)間做其他工作。然而，我自己和他人的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者始終對(duì)自己的會(huì)議評(píng)價(jià)頗高，與其他參會(huì)者的評(píng)價(jià)相比時(shí)更是如此。例如，對(duì)1300多名管理者進(jìn)行的電話訪問顯示，79%的人表示，他們發(fā)起的會(huì)議極其或非常富有成效，只有56%的人認(rèn)為他人發(fā)起的會(huì)議同等高效。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為他們的會(huì)議進(jìn)展順利時(shí)，就不太愿意征求反饋并尋求改進(jìn)機(jī)會(huì)。因此，與會(huì)者在調(diào)查中抱怨的不相關(guān)議程、會(huì)議時(shí)間過長、缺乏重點(diǎn)等問題會(huì)持續(xù)存在，從而導(dǎo)致他們心懷不滿，并影響他們的敬業(yè)度。此外，會(huì)議還付出了高昂的相關(guān)成本。除了實(shí)際浪費(fèi)的時(shí)間，僅在美國，每年會(huì)議支出就超過300億美元。這還不包括員工本來可以用來完成更重要、更具創(chuàng)新性或更有成效的任務(wù)所付出的機(jī)會(huì)成本。而員工敬業(yè)度降低，會(huì)導(dǎo)致績效、創(chuàng)新、服務(wù)受損，并影響他們幫助別人的熱情和團(tuán)隊(duì)精神。

通過客觀評(píng)估做出積極的改變，并提高自己的會(huì)議技巧，是管理者的職責(zé)所在。以下是具體方法：

評(píng)估過往表現(xiàn)

提高會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)力，要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地審視自己。每次會(huì)議結(jié)束后，你不妨花幾分鐘反思，想想與會(huì)者的行為、對(duì)話互動(dòng)情況，以及會(huì)上談到的內(nèi)容。你可以問自己以下問題：大家分心了嗎？他們是否在私下交談了？想想誰說得最多，是你嗎？還是有另外一兩個(gè)人？討論是否偏題了？大家表達(dá)的所有意見和想法是否比較相似？如果你對(duì)部分或全部問題的回答為“是”，那就是出問題了。同樣重要的是要注意會(huì)議的積極方面，比如全員都出席了，以及進(jìn)行了有意義的辯論。再思考一下：激勵(lì)員工的要素有哪些？在未來的會(huì)議中，你如何做才能提高員工的參與度？

除了這些例行檢查外，你還要定期聽取參會(huì)者的意見。征求意見可以面對(duì)面進(jìn)行，但一定要強(qiáng)調(diào)你需要坦誠的反饋。也可以使用技術(shù)手段來評(píng)估參與者的態(tài)度。例如，為了跟進(jìn)360度評(píng)估，戴維進(jìn)行了一項(xiàng)包括3個(gè)問題的在線調(diào)查，詢問同僚和直接下屬他在會(huì)議中的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)之處，以及大家對(duì)會(huì)議的建議。

一旦你進(jìn)行了反思，并征求了其他人的反饋，就能發(fā)現(xiàn)自己的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。就我的咨詢經(jīng)驗(yàn)而言，我發(fā)現(xiàn)將重點(diǎn)放在兩方面最有效：做好準(zhǔn)備和提高參會(huì)積極性。

做好準(zhǔn)備

我們當(dāng)中很少有人會(huì)質(zhì)疑這一觀念：寫報(bào)告，處理客戶事務(wù)，以及很多其他商業(yè)活動(dòng)，都需要思考和規(guī)劃，哪怕只花幾分鐘都有用。但在開會(huì)時(shí)，人們經(jīng)常忽略這種最佳實(shí)踐，特別是定期的例會(huì)，很容易流于形式、墨守成規(guī)。但是當(dāng)你占用別人時(shí)間的時(shí)候，你理應(yīng)適度進(jìn)行“前期投入”。

召開會(huì)議前，你要強(qiáng)迫自己做出慎重選擇。首先，明確召開會(huì)議的原因，并確定目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。該過程可能包括要求其他人對(duì)議程設(shè)置提出建議，這樣做不僅開會(huì)不容易跑題，還能提高人們的責(zé)任感和參與度。如果你沒有明確的任務(wù)或議程表，最好就不要開會(huì)。

一旦你知道為什么要開會(huì)，就要決定能配合自己的參會(huì)者。與會(huì)者太多，會(huì)導(dǎo)致人多嘴雜或渾水摸魚（社會(huì)懈怠，指?jìng)€(gè)人在群體掩護(hù)下減少努力的行為），更不必說后勤上的挑戰(zhàn)了。但你也不能邀請(qǐng)?zhí)偃顺鱿瑢?dǎo)致必要的人缺席，或者讓其他人感到被輕視。要找到平衡點(diǎn)，就必須慎重考慮關(guān)鍵決策者、影響者和利益相關(guān)者。你可以在會(huì)前詢問“局外人”的意見，并向他們承諾你會(huì)分享他們的意見，并及時(shí)向他們更新進(jìn)展?fàn)顩r，確保他們不會(huì)感到被孤立。你也可以考慮設(shè)置定時(shí)議程，讓與會(huì)者僅參加與他們相關(guān)的部分。

接下來的關(guān)注重點(diǎn)是時(shí)間和地點(diǎn)。在同樣的會(huì)議室、同樣的時(shí)間以及同樣的布置下開會(huì)，是人的本性。但這些習(xí)慣可能會(huì)令人麻木。你不妨創(chuàng)造些新鮮感：比如選擇不同的會(huì)場(chǎng)，在早上而非下午開會(huì)，調(diào)整會(huì)議時(shí)長（例如50分鐘而非一小時(shí)），或改變座位安排，讓每個(gè)人的鄰座和對(duì)面都是新認(rèn)識(shí)的同事。如果只有2～4人開會(huì)，建議不妨邊走邊聊。對(duì)于較大的團(tuán)體，可以嘗試站會(huì)——站會(huì)被證明可以提高會(huì)議效率和與會(huì)者的滿意度，但前提是會(huì)議時(shí)間很短（約15分鐘），以防止人們產(chǎn)生不適感。

提高參會(huì)積極性

從與會(huì)者走進(jìn)會(huì)議室的那一刻起，你就應(yīng)該關(guān)注他們的積極性。因?yàn)槿藗兘?jīng)常將會(huì)議視為一種打擾，要被迫停下手頭“真正的工作”，所以領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是提升與會(huì)者的存在感。

同樣重要的是，要進(jìn)行有意義的開場(chǎng)陳述，闡明召集所有人開會(huì)的原因。在談話開始時(shí)，要認(rèn)可團(tuán)體及個(gè)人的成績，或提醒與會(huì)者遵守“會(huì)議價(jià)值觀”——已經(jīng)商定的參會(huì)規(guī)則，例如保持發(fā)言簡潔。所有這些技巧都能讓人們感到自己受歡迎，并準(zhǔn)備好完成手頭的任務(wù)。

談話中，你應(yīng)該抱持主人翁心態(tài)，提出問題，鼓勵(lì)他人，以身作則積極傾聽，征集問題并管理沖突。當(dāng)然，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)也要提出自己的意見和指示，推動(dòng)討論展開。但促進(jìn)積極性的關(guān)鍵在于，要明白你扮演的是輔助角色。這能確保會(huì)議真正能做到有商有量，與會(huì)者能暢所欲言，并且覺得自己對(duì)會(huì)議結(jié)果做出了努力。

讓參加者積極參與還有哪些技巧？你可以嘗試為每個(gè)議程分配具體的時(shí)間，看看是否有助于確保公平的發(fā)言時(shí)長。為了評(píng)估人們對(duì)某個(gè)想法感興趣的程度，可以讓他們舉手表決。如果你認(rèn)為匿名可能效果更好，也可以使用快速問卷APP或網(wǎng)站。與會(huì)者用手機(jī)就能參與，然后分享并討論匯總結(jié)果。為了防止團(tuán)體迷思，你可以考慮在會(huì)議期間加入幾段沉默期，讓人們?cè)跊]有聽到別人意見的情況下，提出想法或形成意見。例如，“頭腦寫作”要求個(gè)人先安靜反思，并寫下想法，再大聲說出來。研究表明，與頭腦風(fēng)暴相比，這種方法能產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。

當(dāng)有人發(fā)言過長時(shí)，他會(huì)使用肢體語言加以提示，例如通過轉(zhuǎn)移目光，或?qū)⒓绨蜣D(zhuǎn)向別人，表明他需要其他人的回應(yīng)，當(dāng)事態(tài)轉(zhuǎn)好時(shí)，他會(huì)說“我喜歡這次討論，非常感謝每個(gè)人的參與”，以此強(qiáng)化正確的言行。

為了推動(dòng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更深入和富有意義的對(duì)話，他有時(shí)會(huì)邀請(qǐng)一些人在會(huì)上故意“唱反調(diào)”。如果目標(biāo)是解決具體問題，他會(huì)在幻燈片上匿名列出團(tuán)隊(duì)成員私下建議的所有選項(xiàng)，并就每個(gè)選項(xiàng)組織分組討論。他有時(shí)還將評(píng)估問題與決策分開，確保辯論能順暢進(jìn)行，不會(huì)因被迫當(dāng)場(chǎng)做出決定的壓力而受阻。

組織會(huì)議似乎只是管理者工作的很小一部分，但會(huì)議的積極變化可以為公司及員工帶來真正的收益。如果你的公司沒有相關(guān)培訓(xùn)，那么你可以利用本文的策略培養(yǎng)這項(xiàng)關(guān)鍵技能。

（摘自《哈佛商業(yè)評(píng)論·中文版》）