程苗苗

【摘要】本文選擇海爾集團作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的分析對象，對企業(yè)成立至今的33年間組織結(jié)構(gòu)的變化，為其變遷過程劃分階段、梳理總結(jié)。介紹了每一個階段公司作業(yè)組織、財產(chǎn)組織及管理組織上的變化，并重點分析海爾集團每次企業(yè)組織變革所達到的效果從而揭示其變革原因。最后得出海爾集團三次企業(yè)組織變革帶來的啟示。

【關鍵詞】海爾集團;企業(yè)組織結(jié)構(gòu);變革原因

1海爾介紹

1.1海爾簡介

海爾集團創(chuàng)立于1984年青島，30多年持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，讓其成為中國最有價值的家電品牌。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2018年第四季度報告中海爾在全球大型家電的零售額已突破千億，有望實現(xiàn)大型家電品牌零售量全球第一的9連冠。

從單一冰箱的生產(chǎn)，目前海爾的家電產(chǎn)品覆蓋白色家電、黑色家電及米色家電在內(nèi)的96個大門類及15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到全球160多個國家和地區(qū)。海爾從1984年成立以來，1990年開始向國際市場進軍，迅速席卷整個全球市場，成為大眾喜歡的品牌之一。海爾集團先后實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略令其能夠美譽全球。

2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷

2.1海爾集團的組織結(jié)構(gòu)概況

海爾集團是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎上，經(jīng)兼并擴張而發(fā)展起來的一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領域為一體的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動力機制，保持企業(yè)的高效運行和對市場的快速反應能力，海爾集團的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，從1984年至今，海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整。

2.2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的三次變遷

第一次變革：從工廠制到事業(yè)部制——由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。

80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”即“直線職能型”組織管理。

直線職能制結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式，就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理，它的好處就是容易控制到終端。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用，當時海爾內(nèi)部局面混亂，紀律渙散，員工素質(zhì)低，如果不采用這種組織結(jié)構(gòu)，張瑞敏的領導魅力無法展現(xiàn)，海爾無法發(fā)展。這一時期，海爾組織架構(gòu)模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達到了頂峰。

但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模型的劣勢也日益凸顯，就是對市場的反應太慢。

基于此弊端，在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下，海爾的組織架構(gòu)由原有的直線職能制開始向事業(yè)部（事業(yè)本部）模式進行轉(zhuǎn)變。1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團在原工廠制（直線職能制）組織結(jié)構(gòu)的基礎上，逐步推行了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

總結(jié)發(fā)現(xiàn)，海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責權(quán)關系相當明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，較好地調(diào)動了集團上下管理人員和職工的積極性。

第二次變革：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制

雖然經(jīng)過第一調(diào)整，海爾集團的組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平型號的，但對于冰箱本部而言，仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，即直線職能型。這種結(jié)構(gòu)類型對以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應的，但對于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進的快速擴張形勢則顯得缺乏效率，暴露出諸多問題：一是小家電、冰箱和餐飲分部的部長均由本部長兼任，三個分部缺乏相應的分權(quán)，造成本部長管理幅度過大，無暇考慮公司大的經(jīng)營決策：二是十幾個生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，組織運作效率不高;三是職責不清晰，難以做到“事事有人管，人人都管事”。集團其他事業(yè)部的發(fā)展也遇到了類似的情況。

為了適應企業(yè)進一步發(fā)展的迫切需要，海爾集團于1997年初，又對其組織結(jié)構(gòu)進行了新的改進和調(diào)整。

集團和管理者把這種組織模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”。海爾集團把聯(lián)合艦隊的組織模式延伸到整個營銷體系的建立中，各事業(yè)本部設有自己的銷售公司和進出口公司，各自負責自己本部的產(chǎn)品銷售以及出口和海外建廠工作，在市場開拓中行使銷售部的職能。

第三次變革：從事業(yè)本部制到業(yè)務流程再造

經(jīng)過前兩次的調(diào)整，海爾有了較大的發(fā)展，隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，海爾再次進行了戰(zhàn)略性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：

把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算：形成橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程。

這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標，即：質(zhì)量零缺陷、服務零距離、流動資金零占用。

3海爾組織結(jié)構(gòu)變革啟示及未來預測

3.1啟示

從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤的工具。而當今“市場唯一不變的法則就是永遠在變”（海爾觀念）的情況，則要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。正如張瑞敏在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時一直強調(diào)的“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”。整個組織結(jié)構(gòu)的變化緣自組織創(chuàng)新的觀點，就是企業(yè)要建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)——在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷變化，以適應外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身的成長。

3.2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷趨勢

未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向于扁平化、小型化、個性化、綜合化、以顧客為導向的水平組織，以適應經(jīng)濟發(fā)展的需要，把相互關聯(lián)的管理組織加以整合已成為大勢所趨。