程苗苗
【摘要】本文選擇海爾集團作為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷的分析對象,對企業(yè)成立至今的33年間組織結(jié)構(gòu)的變化,為其變遷過程劃分階段、梳理總結(jié)。介紹了每一個階段公司作業(yè)組織、財產(chǎn)組織及管理組織上的變化,并重點分析海爾集團每次企業(yè)組織變革所達到的效果從而揭示其變革原因。最后得出海爾集團三次企業(yè)組織變革帶來的啟示。
【關鍵詞】海爾集團;企業(yè)組織結(jié)構(gòu);變革原因
1海爾介紹
1.1海爾簡介
海爾集團創(chuàng)立于1984年青島,30多年持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展,讓其成為中國最有價值的家電品牌。據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示,2018年第四季度報告中海爾在全球大型家電的零售額已突破千億,有望實現(xiàn)大型家電品牌零售量全球第一的9連冠。
從單一冰箱的生產(chǎn),目前海爾的家電產(chǎn)品覆蓋白色家電、黑色家電及米色家電在內(nèi)的96個大門類及15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群,并出口到全球160多個國家和地區(qū)。海爾從1984年成立以來,1990年開始向國際市場進軍,迅速席卷整個全球市場,成為大眾喜歡的品牌之一。海爾集團先后實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略,國際化戰(zhàn)略令其能夠美譽全球。
2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷
2.1海爾集團的組織結(jié)構(gòu)概況
海爾集團是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎上,經(jīng)兼并擴張而發(fā)展起來的一個以家電為主,集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領域為一體的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動力機制,保持企業(yè)的高效運行和對市場的快速反應能力,海爾集團的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計,從1984年至今,海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整。
2.2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的三次變遷
第一次變革:從工廠制到事業(yè)部制——由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。
80年代,海爾同其他企業(yè)一樣,實行的是“工廠制”即“直線職能型”組織管理。
直線職能制結(jié)構(gòu)是一種集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)形式,就像一個金字塔,下面是最普通的員工,最上面是廠長、總經(jīng)理,它的好處就是容易控制到終端。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用,當時海爾內(nèi)部局面混亂,紀律渙散,員工素質(zhì)低,如果不采用這種組織結(jié)構(gòu),張瑞敏的領導魅力無法展現(xiàn),海爾無法發(fā)展。這一時期,海爾組織架構(gòu)模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達到了頂峰。
但隨著企業(yè)的發(fā)展,這種模型的劣勢也日益凸顯,就是對市場的反應太慢。
基于此弊端,在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下,海爾的組織架構(gòu)由原有的直線職能制開始向事業(yè)部(事業(yè)本部)模式進行轉(zhuǎn)變。1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后,海爾集團在原工廠制(直線職能制)組織結(jié)構(gòu)的基礎上,逐步推行了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。
總結(jié)發(fā)現(xiàn),海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責權(quán)關系相當明晰,在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征,這在一定程度上適應了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求,較好地調(diào)動了集團上下管理人員和職工的積極性。
第二次變革:從事業(yè)部制到事業(yè)本部制
雖然經(jīng)過第一調(diào)整,海爾集團的組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平型號的,但對于冰箱本部而言,仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu),即直線職能型。這種結(jié)構(gòu)類型對以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應的,但對于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進的快速擴張形勢則顯得缺乏效率,暴露出諸多問題:一是小家電、冰箱和餐飲分部的部長均由本部長兼任,三個分部缺乏相應的分權(quán),造成本部長管理幅度過大,無暇考慮公司大的經(jīng)營決策:二是十幾個生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能,組織運作效率不高;三是職責不清晰,難以做到“事事有人管,人人都管事”。集團其他事業(yè)部的發(fā)展也遇到了類似的情況。
為了適應企業(yè)進一步發(fā)展的迫切需要,海爾集團于1997年初,又對其組織結(jié)構(gòu)進行了新的改進和調(diào)整。
集團和管理者把這種組織模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”。海爾集團把聯(lián)合艦隊的組織模式延伸到整個營銷體系的建立中,各事業(yè)本部設有自己的銷售公司和進出口公司,各自負責自己本部的產(chǎn)品銷售以及出口和海外建廠工作,在市場開拓中行使銷售部的職能。
第三次變革:從事業(yè)本部制到業(yè)務流程再造
經(jīng)過前兩次的調(diào)整,海爾有了較大的發(fā)展,隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變,海爾再次進行了戰(zhàn)略性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整:
把原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來,整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部,實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算:形成橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程。
這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡相連,使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工,使得每一位員工把這種壓力變成工作動力,最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來,追求顧客滿意度最大化,從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標,即:質(zhì)量零缺陷、服務零距離、流動資金零占用。
3海爾組織結(jié)構(gòu)變革啟示及未來預測
3.1啟示
從本質(zhì)上說,海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎和保證,也是管理系統(tǒng)的載體,是企業(yè)獲取利潤的工具。而當今“市場唯一不變的法則就是永遠在變”(海爾觀念)的情況,則要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。正如張瑞敏在論述海爾組織結(jié)構(gòu)的變遷時一直強調(diào)的“有序的非平衡結(jié)構(gòu)”。整個組織結(jié)構(gòu)的變化緣自組織創(chuàng)新的觀點,就是企業(yè)要建立一個有序的非平衡結(jié)構(gòu)——在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡,在非平衡時再建立一個平衡,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷變化,以適應外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身的成長。
3.2海爾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變遷趨勢
未來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)逐漸趨向于扁平化、小型化、個性化、綜合化、以顧客為導向的水平組織,以適應經(jīng)濟發(fā)展的需要,把相互關聯(lián)的管理組織加以整合已成為大勢所趨。