鄭興遠

[摘 要]隨著我國經濟進入新常態(tài)時期，大部分企業(yè)都在進行轉型以適應市場。企業(yè)的管理策略已經代替了過去快速大量生產的運行模式，如何科學高效地提高企業(yè)效益、降低成本成為企業(yè)的發(fā)展追求的目標。文章通過介紹中國石油集中采購從無到有、從有到強的演進過程，分析其在集中采購中由于體制等客觀原因造成的困難和采取的對策。

[關鍵詞]中國石油;集中采購模式;演進分析

[中圖分類號]F426.22;F274

1 中國石油采購體制簡述

2001年以前，公司在集團層面沒有專門的采購管理部門，所有物資采購權主要集中在各使用單位，即誰使用誰采購的模式保障物資供應。上百家二級單位，甚至上萬家三級單位都在自行采購相關物資。2001年，集團層面成立電子商務部推進電子采購，開始在個別品種或項目上進行統一組織的采購模式，集中采購的物資額一直約占集團物資采購總額的20%以下，還不能稱為物資集中采購。直到2008年，集團將規(guī)劃計劃、法律等部門部分職責劃轉，并加強后，在電子商務部的基礎上組建了物資采購管理部，開始在集團層面探索集中采購模式。

2 中國石油集中采購的必要性

企業(yè)利潤的來源，就是采購原料，進行生產，然后銷售產品，賺取差價。所以提高利潤就是增加銷售收入和降低成本兩條路徑。從2006年以來中國石油的統計數據看，隨著集團營業(yè)收入的增長，集團在物資采購上的支出卻以更快的速度增長，在2008年集團正式實施集中采購的前一年，物資采購支出已占到集團營業(yè)收入的17.27%，相比于2006年占營業(yè)收入的10%，短短兩年里物資采購占集團營業(yè)收入的比重就翻了近一倍。所以控制采購支出，降低采購成本成為集團持續(xù)提高利潤的必需手段。

表1第二列和第三列分別為集團2006—2008年營業(yè)收入和物資采購額，第四列和第五列為兩項數據的增速，可以看出物資采購額的增速，遠遠大于營業(yè)收入的增速，特別是最后一列物資采購額在營業(yè)收入中的占比，更是呈現極速上漲。所以集團控制物資采購額增速、降低采購成本的需要迫在眉睫，實施集中采購成為必然選擇。

實施集中采購主要的目的就是通過集中采購策略發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢，降低集團運營成本，這也是集中采購理論最廣泛的理論基礎。首先集中采購后會具有市場優(yōu)勢，在以往的運作過程中，集團這個市場優(yōu)勢沒有得到很好的發(fā)揮，不是一個統一的市場，而是一個支離破碎的市場，在具體采購的實施過程中，各所屬企業(yè)都是孤立的。也就是說，任何一個供應商都沒有把中國石油看作一個巨大的、整體的市場，而仍然是單個的公司、單個的市場，集團化規(guī)模優(yōu)勢無法真正發(fā)揮出來。而集中集團的采購量，形成足夠大的需求，增加了在市場上與供應商的議價能力，如中國石油將所屬企業(yè)的石油專用管材需求量集中后達近200萬噸，占國內總需求量340萬噸的近60%，基本掌握了整個相關市場的主導權。其次集中采購后所屬企業(yè)會加強信息共享，能夠形成兩點優(yōu)勢：一是信息共享可以節(jié)約重復采購組織成本，提高采購效率，例如子公司1需要采購一種材料，可能在這之前，其他子公司已經進行過采購，但由于信息不共享，其他子公司是否購買過此項材料、此項材料的供應商信息，或者采購此項材料的價格等相關信息子公司1都無法獲取。因此，信息共享就可以發(fā)揮主動性的作用。二是信息共享可以約束采購人違規(guī)采購行為，比如由于采購本身帶有利益分配屬性，子公司1可能故意高價購買產品，或者購買質次產品，這時如果集團的信息足夠充分公開共享，就只能依規(guī)參照執(zhí)行，這是被動一面的作用?？傊?，信息越充分，采購時才能越主動、越有效、越準確，既提高了采購效率，也使各采購個體之間形成了相互約束。

3 中國石油推行集中采購的困難分析及解決方式

通過分析中國石油結構模式、企業(yè)文化和石油產業(yè)的特殊性，文章總結了三個中國石油實施集中采購過程中面臨的主要困難。

3.1 行業(yè)屬性及規(guī)模原因

行業(yè)屬性及規(guī)模造成下屬企業(yè)地理位置分散。由于中國石油是石油企業(yè)，與提出傳統集中采購理論的制造企業(yè)生產廠房相對集中的地理分布相比，石油企業(yè)被資源分布的天然條件約束，其“生產廠房”分布在大江南北。比如集團下屬的第一大油氣生產企業(yè)作業(yè)區(qū)分布在中國中部的五省區(qū)，而第二和第三大油氣生產企業(yè)則分別位于中國的最東北邊疆和最西北邊疆，地理相隔2000千米以上。由于地理分隔，對于組織統一集中采購就造成了一定困難。

3.2 石油產業(yè)物資特殊性

一是由于石油產業(yè)的特性，部分物資需求數量難以預測，波動量大。有些物資種類每年都會有較大的需求量，但由于物資屬性及用途因素決定了其使用量不能較好預測，甚至波動巨大。比如石油企業(yè)生產必用到的消耗物資鉆桿（一種規(guī)定特殊縲紋的鋼管），主要用于將鉆探泥漿從地表井口傳送到鉆頭，同時還要和鉆頭一起提高、降低或旋轉底孔裝置。作為鉆進動力地上地下的傳遞者，必須承受巨大的內外壓、扭曲、彎曲和振動，雖然在油氣的開采和提煉過程中，鉆桿可以多次使用，但由于地質條件的不可預測，磨損度在使用前很難準確預測。再如煉化添加劑，不同的添加量決定了同一工藝流程產出的產品大不相同，使用量完全取決于需要得到的最終產品，而企業(yè)會根據市場需要隨時調整自己的生產策略。所以這一類物資雖然能確定要大量使用，但具體的使用量很難在集團層面于統一時間點準確匯總，組織實施采購。

二是部分物資規(guī)格天然具有不確定性，無法提供準確規(guī)格需求計劃。中國石油實行上下游、內外貿、產銷一體化運作，集團可能在一種物資上有大量的需求量，但由于使用單位的產業(yè)環(huán)節(jié)不同，所以需求規(guī)格和技術標準會有極大差距，比如閥門這個流體輸送系統中的控制部件，主要用于截止、調節(jié)、導流、防止逆流、穩(wěn)壓、分流或溢流泄壓等方面。閥門從最簡單的截止閥到極為復雜的自控系統中所用的各種閥門，品種和規(guī)格相當繁多。其消耗量對于油田、管道或煉廠這些中國石油生產企業(yè)都是巨大的，集團閥門年均采購額都在10億元以上。但是由于用途不同，技術要求和側重點很難一致。另外還有一些物資品種本身就是為某次使用量身定做的型號，根本無法歸并匯總在一起，比如鉆井液和油田化學添加劑，只有在使用時根據現場反應才能提出具體的技術要求配比，明知會大量使用，但具體的使用規(guī)格和用量都需要隨生產進行同步變化。

3.3 社會體制及歷史原因

由于中國石油屬于國有大型央企，難免造成人員冗余的特殊性。中國石油約有員工140萬人，從事物資采購的人員超過3萬人，按照同級別國際石油公司經驗，大約3000人就可滿足采購工作。但是歷經多年的改革，冗員的問題并沒有找到很好的辦法來解決，同時冗員問題確實制約了整個集團公司組織結構的調整，包括管理體制機制的改革，影響了中國石油的效率。但作為央企，無法按照外企的運行模式使人員快速更換或為了效益大型減裁人員，中國石油同時承擔了社會責任，需要保證人員穩(wěn)定和諧。

采購利益再分配也是實行集中采購模式的困難之一。各地區(qū)公司從事采購業(yè)務通常已有50年左右的歷史，甚至一些分公司的歷史更久，已經形成了穩(wěn)定的采購供需關系。集團集中采購的目的是集中內部采購量，發(fā)揮集團公司的規(guī)模優(yōu)勢，從供應商獲取價格優(yōu)勢，降低集團化運營成本，因此勢必要減少供應商數量。這就會打破地區(qū)公司在采購業(yè)務多年來的穩(wěn)定關系，導致采購利益再分配。

4 中國石油集中采購推動方式及采購模式

為了實現信息共享、規(guī)范采購模式，中國石油從建立集中采購目錄開始實施，首先確定集中采購的物資種類，再研究分析如何具體進行集中采購。中國石油在2000年已經建立了《石油工業(yè)物資分類與代碼》這個標準將石油工業(yè)涉及的物資分為60個大類，629個中類，4200個小類及30000多個品種。然后通過數據分析，以通用性強、標準化程度高、大宗物資及大型成套設備為原則，將1210個品種作為集中采購物資進行管理，并對目錄實行動態(tài)管理，根據實際情況及時調整。

完成集中采購物資種類后，下一步問題就是如何具體實行。前文分析到由于行業(yè)屬性及規(guī)模造成的下屬企業(yè)地理位置分散，將所有物資統一集中采購并不能最大化地提高采購效率，可能反而因為集中采購而增加采購成本。所以中國石油將梳理出的涉及30個大類， 87個中類，241個小類的1210個品種物資作為一級集中采購品種，在集團層面統一組織實施，而剩余的物資品種作為二級物資，由地區(qū)企業(yè)在本單位自行組織集中采購。形成總部集中采購和地區(qū)集中采購兩級集中的采購模式，有效解決了地理分隔對集中采購實施的阻礙。

有的物資本身屬性造成需求數量難以預測，波動量大和規(guī)格天然具有不確定性。這兩點問題同樣制約著傳統集中采購模式的實施。因為推行集中采購本身就是打破固有的利益格局，如果這兩點不能解決，地區(qū)公司可能就此為借口徹底將集中采購的可行性否認，將集中采購模式推翻。為了突破集中采購實施的關鍵瓶頸，集團提出了集中采購分為帶量采購、定商定價和定商采購三種實施模式的思路。

4.1 帶量采購模式

帶量采購，就是傳統意義上的集中采購，中國石油所屬企業(yè)共同在某一時間點（一般是年底），將某一時間段（一般是一年）的物資需求規(guī)格及數量匯總到集團層面，形成的規(guī)模優(yōu)勢統一組織采購，降低整體采購成本。這種方式不但能獲得優(yōu)惠的價格，同時還能解決部分子企業(yè)由于規(guī)模太小或需求數量少，獲取資源困難的問題。例如，中國石油所屬的Z油氣生產企業(yè)，以開發(fā)頁巖油氣為主營業(yè)務，這是一種非常規(guī)油氣資源，屬于難動用儲量，一般采取水平井和分段壓裂技術的開發(fā)方式，所以對石油專用管材質量要求較高。但是由于Z油氣生產企業(yè)規(guī)模太小，年需求量對于國內如寶鋼等高水平鋼廠來講不會為Z企業(yè)的需求周期進行排產，因此Z企業(yè)無法科學地實施預期的生產計劃。但是集團組織帶量統一集中采購后，它的供貨需求轉變成了中國石油這個大客戶的一部分，供應商為了獲取集團的整體訂單，就會按要求如期生產Z企業(yè)所需的管材。不但降低了集團整體運營成本，同時還解決了部分所屬企業(yè)的保障供應問題，使其從劣勢的賣方市場處境轉變到了優(yōu)勢的買房市場陣營。同樣地，在部分物資品種可能集團整體各個企業(yè)都在采購市場上處于劣勢，但集中后就轉換成了掌握主動權的采購人。

4.2 定商定價采購模式

定商定價這種集中采購模式主要是為了解決前文所提到的需求數量難以預測，波動量大的物資品種實施集中采購的方式。有些物資種類每年都會有較大的需求量，但由于物資屬性及用途因素決定其使用量不能較好預測，甚至波動量巨大。定商定價這種集中采購方式就是在集中采購招標或談判時向供應商列出所需物資的規(guī)格品種，讓供應商對各品種規(guī)格報價。最后經過評選確定入圍供應商及其對應規(guī)格的產品價格，形成價格目錄在集團內部共享。當所屬企業(yè)需要這些物資時就像去超市買東西一樣，明碼標價，自己選購就行了。但是這種采購模式在運行過程中已經發(fā)現有兩個缺陷，一個是在采購時任何人不可能窮舉出所有可能需要的規(guī)格，另一個是供應商有可能不均衡報價，即不按照正常的規(guī)格價差報價，把可能需求量大的規(guī)格價格報得相對較高，把可能需求量小的規(guī)格報得相對較低，從而得到整體報價優(yōu)勢，同時在采購實施時又能獲取超額利潤。目前為了解決第一個問題，有比較典型的兩種做法，一種如電纜的采購，每次形成的目標有幾十萬條，基本涵蓋了可能的所需品種，但是這種方式不管是對采購人還是供應商都造成了極大的資源浪費，供應商要測算大量的、幾乎不可能供貨產品的銷售價格，而采購人也要花大量的精力去對這些報價進行評價選取。另一種如油套管采購，這種物資主要由管徑、壁厚、鋼級扣型和特殊需求五個維度屬性組成。在使用常用規(guī)格招標或談判取得價格后，同時約定規(guī)格價差計算公示，比如壁厚每加厚多少加多少錢，每種鋼級價差多少錢。通過與最相近的已確定的規(guī)定做標尺，計算出新規(guī)格的價格。為了解決第二個問題，通常采用虛擬采購量權重的方式。由于在采購時沒有向供應商做出采購數量的邀約，同時又要防止供應商報價的不均衡，就采取了這種虛擬采購量的方式，對每種規(guī)格的物資加上虛擬的采購數量從而形成權重或直接加上權重，這樣供應商在報價時就得對每種規(guī)格的物資報價做出權衡，否則可能因為總報價過高而失去機會。

4.3 定商采購模式

定商采購模式主要是為了解決部分物資規(guī)格天然具有不確定性，無法提供準確規(guī)格需求計劃的問題。定商這種集中采購就是類似于市場準入方式。這種模式對供應商的邀約既沒有需求數量，也沒有規(guī)格型號。能起到的作用就是對供應商實力進行篩選，確保流入中國石油市場的物資質量，同時減少供應商數量，使集團對不確定的物資形成相對集中的采購數量優(yōu)勢，利于降低成本，同時促進日后技術標準趨于統一。

以上是中國石油集中采購的總體構架和三種采購模式，主要都是為解決中國石油物資要求特殊的因素對策。除了解決物資因素的阻礙外，還有人的因素需要解決。由于社會體制及歷史原因造成的人員冗余和利益再分配問題，直接套用外國公司或書本上的集中采購模式嚴重不符合實際，對于國有特大型企業(yè)，既是一個以利潤為導向，效率為目標的企業(yè)，也是一個擔當社會責任、體制相對固化、秉承國家利益大于企業(yè)利益的國有單位，天生具有經營目標的矛盾性。所以為了與時俱進推動實施集中采購，與世界主流企業(yè)采購模式接軌，中國石油確定了“集中采購、分散操作”的操作模式。它巧妙地回避了體制的問題、回避了人員的問題，繞開了體制、人員問題的阻礙，不動體制、不動人員，來推行集中采購。因為集中采購是手段，不是目的。如果把集中采購手段當作目的，推進的方式上可能會出現各種各樣的新問題。但推行集中采購的目的是降低集團化運營成本，這是采購的最終目標?！凹胁少?、分散操作”的主要操作模式是將梳理出的涉及30個大類， 87個中類，241個小類的1210個一級集中采購品種按物料屬性分成50個管理小組，將集團層面的采購組織實施授權給他們，成立一級物資授權管理小組。其中25個重要、通用物資管理小組組長單位由集團公司的采購中心擔任，其余25個小組根據所屬企業(yè)規(guī)模及對各單位對相對物資的使用量由所屬企業(yè)擔任組長單位，同時對每個品種使用量較大的單位作為小組成員參與集中采購的組織實施工作。這樣將集中采購任務分配下去既解決所屬企業(yè)采購人員去處的問題，又使所屬企業(yè)在集中采購中獲得了權利，充分調動了員工的積極性。“集中采購、分散操作”這個總體概念，突破了集團人員冗余和組織架構問題對集中采購的束縛，也繞開了權利和利益，有效地減少了整個集團內部的內耗，從制度設計上為集中采購的推動開辟了道路。

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