李祖濱

最近幾年，合伙人、股權(quán)激勵(lì)等成為熱門話題，尤其是在人才爭(zhēng)奪日趨激烈的時(shí)代，各類企業(yè)都希望通過股權(quán)激勵(lì)吸引、保留與激勵(lì)核心人才。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)前，是否有風(fēng)險(xiǎn)成為企業(yè)考慮的主要因素，但這卻忽視了股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)——激勵(lì)的有效性。那么，如何讓股權(quán)激勵(lì)有效呢？

選擇“先公后私”的人

股權(quán)金字塔模型，揭開了激勵(lì)有效性背后的邏輯，股權(quán)激勵(lì)有效的關(guān)鍵不僅在于激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)得多科學(xué)，更在于是否選擇到了“先公后私”的人。

通過對(duì)國(guó)內(nèi)外股權(quán)激勵(lì)有效性的研究發(fā)現(xiàn)，“先人后事”和“先公后私”在實(shí)現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)有效性方面具有如下表現(xiàn)：

第一，一個(gè)企業(yè)如果沒有選擇具有“先公后私”特質(zhì)的激勵(lì)對(duì)象，或者在人才管理的投入上缺乏“先人后事”的價(jià)值導(dǎo)向，而僅有好的戰(zhàn)略、好的經(jīng)營(yíng)模式，或者僅憑借處于好的行業(yè)，不足以確保股權(quán)激勵(lì)的有效性，最終實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的成功率只有50%-60%，這也是很多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施后沒有達(dá)到預(yù)期效果的主要原因。

第二，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在內(nèi)外部的所有資源中，優(yōu)先投入和配置人力資源，掌握了領(lǐng)先的人力資源管理能力和精準(zhǔn)選人的能力，做到了“先人后事”，企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)有效性會(huì)顯著提高，實(shí)施的成功率可達(dá)70%-80%。GE、谷歌、華為、阿里巴巴這些卓越企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的成功，都有其人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略作為前提。

第三，當(dāng)企業(yè)把“先公后私”作為選擇人才、選擇激勵(lì)對(duì)象的首要標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的有效性最高，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的成功率可達(dá)90%-100%。經(jīng)驗(yàn)表明，股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后所出現(xiàn)的問題，60%都與選錯(cuò)人有關(guān)。如果選到了“先公后私”的人，即使激勵(lì)方案有瑕疵、有錯(cuò)誤，“先公后私”的人出于對(duì)公司整體利益的考慮，也會(huì)接受方案的修改、調(diào)整和優(yōu)化，甚至?xí)鲃?dòng)提出對(duì)公司更有價(jià)值的方案建議。

相反，如果選擇到的不是“先公后私”的人，即便方案中出現(xiàn)的只是筆誤，或在方案表述中稍有模糊，不夠“先公后私”的人就會(huì)只顧自己利益，抓住把柄，利用空隙，利用法律的剛性提出無(wú)理要求，甚至使公司陷入股權(quán)糾紛的泥潭當(dāng)中。把“先公后私”作為股權(quán)激勵(lì)選人的首要標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)避免類似問題的發(fā)生。

股權(quán)激勵(lì)的“七大金律”

針對(duì)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)常犯的錯(cuò)誤，同時(shí)也為了給熱衷股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)家和高管們敲響警鐘。

●第一金律：該不該做比如何做更重要

在企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)決策之前，要從股權(quán)金字塔的角度全面審視，根據(jù)股權(quán)激勵(lì)決策模型，先問自己以下四個(gè)問題：

人才——企業(yè)內(nèi)部是否有合適的激勵(lì)對(duì)象？

未來——企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期是否很強(qiáng)？

當(dāng)下——企業(yè)是否處在上升期？

機(jī)制——企業(yè)內(nèi)部人力資源管理基礎(chǔ)是否完備？

如果以上四個(gè)問題的答案都是肯定的，企業(yè)家可以考慮馬上實(shí)施股權(quán)激勵(lì)；否則，建議暫緩實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，對(duì)否定答案的問題進(jìn)行深入分析并予以解決，待條件成熟時(shí)再實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

●第二金律：激勵(lì)對(duì)象比激勵(lì)方式更重要

在決定企業(yè)是否要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，首先需要考慮的是企業(yè)內(nèi)是否有合適的激勵(lì)對(duì)象，能夠通過股權(quán)激勵(lì)激發(fā)其積極性，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。一方面，如果根本沒有合適的人去進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，這樣的激勵(lì)本身就是沒有必要的；另一方面，如果企業(yè)存在合適的激勵(lì)對(duì)象，但卻選擇失誤，那么股權(quán)激勵(lì)本身會(huì)直接造成巨大的負(fù)面效應(yīng)。所以企業(yè)一旦決定了要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)后，如何選擇激勵(lì)對(duì)象就變得非常重要。

那么，如何選擇合適的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象呢？將選人作為股權(quán)激勵(lì)的第一要?jiǎng)?wù)，選人時(shí)首先要考察激勵(lì)對(duì)象的價(jià)值認(rèn)同程度，選擇“先公后私”、成就動(dòng)機(jī)高、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力強(qiáng)、聰慧敏銳的員工作為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，將珍貴的股權(quán)資源用于激勵(lì)全身心投入到企業(yè)中的持續(xù)奮斗者。如果不慎選錯(cuò)人，企業(yè)家要快速果斷收回股權(quán)。

●第三金律：做大蛋糕而不是分蛋糕

企業(yè)要有明確的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)家要將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給每一個(gè)激勵(lì)對(duì)象。股權(quán)激勵(lì)的目的是激勵(lì)員工通過共同的努力將企業(yè)未來愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而不是分配企業(yè)當(dāng)下的存量?jī)r(jià)值。所以，企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵(lì)的績(jī)效約束條件，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的前提是符合收益增長(zhǎng)的原則。

●第四金律：股權(quán)是金條

股權(quán)是金條，不要用金條去做鋼筋、水泥、磚頭、木材的事情。股權(quán)與工資、獎(jiǎng)金、福利在人才激勵(lì)上各司其職、各有功用。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之前，企業(yè)應(yīng)首先構(gòu)建全面薪酬體系，為股權(quán)激勵(lì)打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上用股權(quán)激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。另外，股權(quán)激勵(lì)與薪酬、福利等短期激勵(lì)在比例上應(yīng)該有協(xié)同關(guān)系，應(yīng)該互相配合，相得益彰。

●第五金律：從一開始就合理配置股權(quán)

從創(chuàng)業(yè)之初就合理配置股權(quán)結(jié)構(gòu)，以保證企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的早期控制。隨著企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)始人股權(quán)被稀釋，需要關(guān)注企業(yè)股權(quán)配置的臨界點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)處于不合理狀態(tài)，影響了企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，可以通過股權(quán)激勵(lì)的方式進(jìn)行優(yōu)化，讓在企業(yè)內(nèi)部任職的經(jīng)營(yíng)者擁有更多話語(yǔ)權(quán)。當(dāng)稀釋原股東股權(quán)存在難度時(shí)，還可以通過持股平臺(tái)、投票權(quán)委托、一致行動(dòng)人協(xié)議等方式強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者的控制權(quán)。

●第六金律：可持續(xù)的貢獻(xiàn)是股權(quán)分配首要依據(jù)

當(dāng)人力資本成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的主要力量時(shí)，衡量人力資本價(jià)值大小的標(biāo)準(zhǔn)就是其能否對(duì)企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)的貢獻(xiàn)。初創(chuàng)企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，要對(duì)人力資本進(jìn)行定價(jià)，并給人力資本分配較大的股權(quán)比例；即便是成熟企業(yè)，在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，也應(yīng)優(yōu)先考慮人的貢獻(xiàn)所起到的作用。

對(duì)于不能持續(xù)貢獻(xiàn)的要素和人，要及時(shí)減少甚至清除其股權(quán)，對(duì)于可持續(xù)貢獻(xiàn)者要不斷增加其股權(quán)。在當(dāng)今時(shí)代，可持續(xù)貢獻(xiàn)成為股權(quán)分配的主要依據(jù)，股權(quán)分配比例也應(yīng)該做到與人力資本的持續(xù)貢獻(xiàn)價(jià)值相匹配。

●第七金律：先虛后實(shí)更穩(wěn)健

股權(quán)激勵(lì)方案應(yīng)隨著公司的發(fā)展而變化，不存在一勞永逸的股權(quán)激勵(lì)方案。雖然沒有享有實(shí)股完全的權(quán)限和收益，但站在收益大小和風(fēng)險(xiǎn)可控等角度上對(duì)比，虛股依然能夠起到很好的激勵(lì)效果，甚至比實(shí)股有更多的優(yōu)勢(shì)：不涉及控制權(quán)，操作簡(jiǎn)便，獲得的收益與本人創(chuàng)造的價(jià)值相關(guān)性更強(qiáng)，可用額度理論上是無(wú)限的。

筆者認(rèn)為，“先虛后實(shí)”的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施路徑最為務(wù)實(shí)、可靠和穩(wěn)健，它既能保證激勵(lì)效果，又能控制激勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)。為了幫助企業(yè)切實(shí)做到“先虛后實(shí)”，筆者總結(jié)了兩條策略：第一，能“虛”則不“實(shí)”；第二，用“實(shí)”可先“虛”。

股權(quán)金字塔模型可以為企業(yè)的虛實(shí)決策提供參考：

當(dāng)企業(yè)不具備高預(yù)期、高成長(zhǎng)性時(shí)，強(qiáng)烈建議企業(yè)放棄股權(quán)激勵(lì)。

當(dāng)企業(yè)完全具備了股權(quán)激勵(lì)金字塔的所有條件時(shí)，基本可以放心地實(shí)施實(shí)股股權(quán)激勵(lì)。

當(dāng)企業(yè)沒有確定“先公后私”程度高的激勵(lì)對(duì)象之前，建議企業(yè)采用先虛后實(shí)的策略，為企業(yè)預(yù)留較長(zhǎng)的時(shí)間來考察激勵(lì)對(duì)象“先公后私”的程度。

以什么作為股權(quán)分配的首要依據(jù)

20世紀(jì)，社會(huì)處在工業(yè)時(shí)代，資源和資本是企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的首要因素，在企業(yè)的股權(quán)分配上，也以出資額的比例體現(xiàn)股東的股權(quán)差異，這種股權(quán)分配方式在過去的一個(gè)世紀(jì)被認(rèn)為是天經(jīng)地義的事。

然而，這種觀念在進(jìn)入21世紀(jì)后逐漸被顛覆?？萍嫉娜招略庐?、互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生了重大影響，人在價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用提高到了前所未有的地位。對(duì)企業(yè)來說，創(chuàng)造價(jià)值的主體正在從資源和資本轉(zhuǎn)向人，人的貢獻(xiàn)在企業(yè)中成為股權(quán)分配主要依據(jù)的趨勢(shì)越來越明顯。

而且，因?yàn)榻鹑谛袠I(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對(duì)資本的依賴度越來越低。當(dāng)企業(yè)的核心骨干都愿意出資且出資難度很低時(shí)，出資額就不再是股權(quán)分配的首要依據(jù)，為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力才應(yīng)該是股權(quán)分配的首要依據(jù)。資源和資本的價(jià)值額度只代表了出資那一刻的價(jià)值，而以初始靜態(tài)的股權(quán)比例去分配企業(yè)未來長(zhǎng)期的成長(zhǎng)價(jià)值，必定會(huì)帶來利益分享額與實(shí)際貢獻(xiàn)不匹配等諸多問題。所以只有把人的“持續(xù)貢獻(xiàn)的能力”作為股權(quán)分配的首要依據(jù)，這樣的股權(quán)分配才是合理的、長(zhǎng)期穩(wěn)定的。

我們多年來遇到很多企業(yè)出現(xiàn)股權(quán)分配爭(zhēng)議的問題，根源在于這些企業(yè)是以20世紀(jì)的股權(quán)思維分配著21世紀(jì)的股權(quán)。為此，德銳咨詢鮮明地提出：告別工業(yè)時(shí)代的股權(quán)思維，出資額不再是股權(quán)分配的首要依據(jù)，而人的持續(xù)貢獻(xiàn)才是股權(quán)分配的首要依據(jù)。

“小額、高頻、永續(xù)”的必選模式

我們認(rèn)為，“小額、高頻、永續(xù)”的股權(quán)激勵(lì)模式是最有效的股權(quán)激勵(lì)模式。這種模式的主要特點(diǎn)是：

小額，在滿足激勵(lì)強(qiáng)度前提下，以盡量小的額度實(shí)施激勵(lì)，保證激勵(lì)效果的同時(shí)，又能夠不浪費(fèi)、可持續(xù)；

高頻，實(shí)施間隔時(shí)間不長(zhǎng)，最好每年都進(jìn)行激勵(lì)，把股權(quán)激勵(lì)收益作為激勵(lì)對(duì)象年度總薪酬的一部分；

永續(xù)，股權(quán)激勵(lì)持續(xù)實(shí)施，一期方案尚未完全結(jié)束即開始新一期激勵(lì)，滾動(dòng)授予或解鎖、行權(quán)，形成激勵(lì)的循環(huán)效應(yīng)。

“小額、高頻、永續(xù)”的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制并不是新穎的股權(quán)激勵(lì)模式，而是德銳咨詢基于探索世界頂級(jí)企業(yè)如GE、谷歌以及中國(guó)知名企業(yè)如華為集團(tuán)、龍湖地產(chǎn)、旭輝集團(tuán)、美的集團(tuán)等股權(quán)激勵(lì)模式，進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)與探索之后得出的高效股權(quán)激勵(lì)模式?！靶☆~、高頻、永續(xù)”作為成熟的、可持續(xù)發(fā)展企業(yè)行之有效的股權(quán)激勵(lì)模式，理應(yīng)成為當(dāng)下中國(guó)商界同仁實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的指導(dǎo)思想，唯有此，才能發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)真正的“金條”作用。股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象應(yīng)該是“為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值”的企業(yè)骨干和中高層管理人員，也應(yīng)該成為像工資、獎(jiǎng)金、福利等一樣重要的收入構(gòu)成部分。事實(shí)上，除處在上市IPO階段的企業(yè)外，其他未上市的企業(yè)和已上市的企業(yè)都可以將“小額、高頻、永續(xù)”作為企業(yè)開展股權(quán)激勵(lì)的必選模式。

很多中國(guó)企業(yè)家立志于分享企業(yè)股權(quán)，但需提高對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果精準(zhǔn)把握的能力。在為企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)提供輔導(dǎo)的機(jī)構(gòu)中，法務(wù)機(jī)構(gòu)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)性和合規(guī)性，券商機(jī)構(gòu)關(guān)注市值和盈利性，而咨詢機(jī)構(gòu)則更多關(guān)注激勵(lì)效果。歸根結(jié)底，股權(quán)激勵(lì)是一種激勵(lì)工具，是為激勵(lì)團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來目標(biāo)而做。

股權(quán)激勵(lì)是趨勢(shì)，但絕非“一股就靈”，當(dāng)下的股權(quán)激勵(lì)的勢(shì)頭已經(jīng)過熱，需要踩一腳急剎車，企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)只有做得更加精細(xì)，才能在企業(yè)人才激勵(lì)方面發(fā)揮更大的價(jià)值。

股權(quán)激勵(lì)需要以選擇“先公后私”的人作為先決條件，要正確認(rèn)識(shí)股權(quán)激勵(lì)七誡和股權(quán)激勵(lì)的七大金律，堅(jiān)持 “以持續(xù)的貢獻(xiàn)能力而不以出資額作為股權(quán)分配的首要依據(jù)”，結(jié)合“小額、高頻、永續(xù)”的股權(quán)激勵(lì)模式。唯有此，才能為企業(yè)家提供讓股權(quán)激勵(lì)更加有效的工具和手段，最終才能系統(tǒng)地發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的真正效用。

作者 德銳咨詢 董事長(zhǎng)