王媛媛

任正非 1944年生于貴州鎮(zhèn)寧布依族苗族自治縣，祖籍浙江浦江縣，1963年考入重慶建筑工程學(xué)院，1974年入伍，1987年創(chuàng)立華為公司。

如果一位74歲的老者得知女兒被拘押，心中的感情該是怎樣的？如果一家國(guó)際知名公司的副董事長(zhǎng)、首席財(cái)務(wù)官被他國(guó)以未知罪名拘押，公司員工的感情該是怎樣的？以人之常情來(lái)說(shuō)，這當(dāng)然是任正非的苦難、華為的苦難。甚至有媒體稱之為華為的“至暗時(shí)刻”。但任正非和華為公司的應(yīng)對(duì)是理智平和的——在法律和規(guī)則下謀求解決。華為甚至以另一種形式繼續(xù)進(jìn)擊——2月24日晚，華為在西班牙巴塞羅那發(fā)布了全球首款5G折疊屏手機(jī)HUAWEI MateX，叩響了5G的時(shí)代之門。

HUAWEI MateX手機(jī)最顯眼之處莫過(guò)于它的折疊屏。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO（首席執(zhí)行官）余承東說(shuō)，華為花費(fèi)3年時(shí)間攻克了“鉸鏈”技術(shù)，最終用100多個(gè)組件實(shí)現(xiàn)了屏幕的無(wú)縫折疊。許多業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)這款手機(jī)是“用工業(yè)設(shè)計(jì)和頂尖制造技術(shù)實(shí)現(xiàn)了變形”“無(wú)論是設(shè)計(jì)還是完成度，都堪稱目前最完美的產(chǎn)品”“這是手機(jī)發(fā)展史上的一次飛躍”。此外，手機(jī)還啟用了華為最強(qiáng)的5G多模終端芯片，它的速度比4G芯片快10倍。有媒體評(píng)價(jià)，這意味著“華為彎道超車”，而蘋果“從3G時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者變?yōu)?G新技術(shù)的追趕者”。

這場(chǎng)發(fā)布會(huì)在公眾心中激起了更大的回響，人們仿佛看見(jiàn)，華為憑借其無(wú)法替代的核心技術(shù)吹響了突圍的號(hào)角，從兩個(gè)月前的“至暗時(shí)刻”走到了一個(gè)新的高光時(shí)刻。

這樣的突圍，對(duì)任正非和華為來(lái)說(shuō)，過(guò)去的32年里有過(guò)太多次。

1987年，任正非失業(yè)、離婚，在“人生路窄”的時(shí)刻決心創(chuàng)辦華為。1992年，為突破國(guó)外技術(shù)的限制，華為自主研發(fā)交換機(jī)，他傾盡所有，還借了外債，他說(shuō)如果研發(fā)失敗，“只有從樓上跳下去”。 2003年，華為應(yīng)戰(zhàn)美國(guó)電信巨頭思科的訴訟，任正非說(shuō)，“敢打才能和，小輸就是贏”。此后，任正非下決心把華為推向世界，即便是在國(guó)外一些地區(qū)持續(xù)虧損，他仍然堅(jiān)持。如今，在世界上170多個(gè)國(guó)家，在偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)、非洲大漠、南美叢林都有華為人忙碌工作的身影。2009年，華為下定決心研究極化碼，任正非堅(jiān)持一條通往5G時(shí)代的“與眾不同”的道路。2016年，在世界各大電信商云集的5G領(lǐng)域，華為拔得頭籌……

這一路走來(lái)，蹚的都是硬坎，啃的都是硬骨頭。任正非是一個(gè)硬朗的人。公眾在他身上，能夠看到遇事不回避，不繞行，甚至不太愿意變通處理;而中庸的態(tài)度、圓融的哲學(xué)、迂回的方式，在他這兒幾乎看不到。一個(gè)硬朗的任正非造就了一個(gè)硬核的華為，這個(gè)硬核是硬啃核心技術(shù)，也是精神之核堅(jiān)硬。這就很好理解，在“至暗時(shí)刻”來(lái)臨時(shí)，華為的應(yīng)對(duì)方式為什么會(huì)如此清晰簡(jiǎn)潔：一面遵守法律和規(guī)則，一面實(shí)打?qū)嵉赝瞥稣郫B屏核心技術(shù)。沒(méi)有花式和繁筆，大道至簡(jiǎn)，卻有力。

2019年1月17日，任正非接受中央電視臺(tái)《面對(duì)面》節(jié)目采訪（視頻截圖）。

提“危機(jī)”二字，他依舊微笑

2019年1月17日，孟晚舟被拘押的第四十七天，任正非首次接受國(guó)內(nèi)電視媒體采訪，并與國(guó)內(nèi)數(shù)家媒體見(jiàn)面。此前的1月15日，他接受了《金融時(shí)報(bào)》、美聯(lián)社、《華爾街日?qǐng)?bào)》等多家外媒采訪;此后的2月18日，他又接受了英國(guó)廣播公司（BBC）的采訪。這樣密集地拋頭露面，從1987年創(chuàng)辦華為以來(lái)，還是頭一次。見(jiàn)國(guó)內(nèi)媒體那天，鏡頭前，74歲的任正非是坦然的，身穿藍(lán)西裝、白襯衣，全程面帶笑容，沒(méi)有表現(xiàn)出焦慮。談到某些問(wèn)題，他甚至哈哈大笑。“見(jiàn)媒體是公共關(guān)系部逼的。他們說(shuō)，這段時(shí)間我們處在危機(jī)轉(zhuǎn)活的階段，一定要讓客戶理解我們，一定要讓18萬(wàn)員工理解我們。團(tuán)結(jié)起來(lái)奮斗，渡過(guò)這個(gè)難關(guān)。他們說(shuō)，還是我講話有權(quán)威，那我就來(lái)講話了?！闭f(shuō)到“危機(jī)”二字時(shí)，他依然在微笑。

“您擔(dān)心她（孟晚舟）嗎？”

“我覺(jué)得不應(yīng)該有多大的擔(dān)心，我估計(jì)她需要很長(zhǎng)的時(shí)間解決這個(gè)問(wèn)題（而已）?！薄斑@件事我們通過(guò)法律解決，我們是有信心解決的?！?/p>

“您作為父親，想為女兒做些什么，又能為她做些什么？”

“我們首先感謝黨和國(guó)家對(duì)一個(gè)公民權(quán)利的保護(hù)，但是我們能做的，還是要依靠法律的力量?！比握腔卮?。

任正非說(shuō)，面對(duì)現(xiàn)在的問(wèn)題，華為并沒(méi)有猝不及防，“應(yīng)該說(shuō)，我們今天可能要碰到的問(wèn)題，在十多年前就有預(yù)計(jì)，我們已經(jīng)準(zhǔn)備了十幾年，我們不是完全倉(cāng)促、沒(méi)有準(zhǔn)備的來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)局面。這些困難對(duì)我們會(huì)有影響，但影響不會(huì)很大，不會(huì)出現(xiàn)重大問(wèn)題?！?/p>

1月18日一早，任正非接受采訪的萬(wàn)字長(zhǎng)文刷屏，國(guó)內(nèi)外網(wǎng)友燃起一股對(duì)華為的深厚情感。中國(guó)通信業(yè)知名觀察家項(xiàng)立剛對(duì)《環(huán)球人物》記者分析說(shuō)：“第一，任正非確實(shí)是華為的精神領(lǐng)袖。他極少接受采訪，他一出來(lái)說(shuō)話，大家肯定會(huì)關(guān)注。第二，他講得非常實(shí)在，不講官話、不講套話。如果仔細(xì)想一下，他的話很有思想性、哲學(xué)性，大家對(duì)華為有了更特別的認(rèn)識(shí)?！?/p>

一個(gè)月后，《金融時(shí)報(bào)》稱英國(guó)政府已得出結(jié)論，5G網(wǎng)絡(luò)使用華為的通信設(shè)備所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)可以得到有效控制。土耳其表示將繼續(xù)使用華為的設(shè)備，德國(guó)也表態(tài)未來(lái)5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不排除使用華為的設(shè)備。2月18日，面對(duì)BBC的采訪，任正非更有信心了，表示孟晚舟事件“對(duì)華為的生意沒(méi)有影響，事實(shí)上我們發(fā)展的更快了”。他說(shuō)，“美國(guó)不會(huì)摧毀華為……美國(guó)不能代表世界”，如果英國(guó)信任華為而美國(guó)不信任，那么“我們將更大規(guī)模地把投資從美國(guó)轉(zhuǎn)移到英國(guó)”。

越是危機(jī)時(shí)刻，任正非作為“精神領(lǐng)袖”的意義就越發(fā)突顯。在華為的成長(zhǎng)史上，這樣的艱難時(shí)刻有過(guò)多次。

2003年1月24日，思科在美國(guó)得克薩斯州東區(qū)聯(lián)邦法庭對(duì)華為的軟件和專利侵權(quán)提起訴訟。對(duì)這場(chǎng)官司，思科精心準(zhǔn)備。訴訟前，他們有計(jì)劃地在全球投放了1.5億美元的廣告，以良好的公眾形象獲得優(yōu)勢(shì)。美國(guó)幾家最著名的財(cái)經(jīng)媒體認(rèn)定華為侵權(quán)，對(duì)華為進(jìn)行輿論審判。而第三方專家、斯坦福大學(xué)教授、數(shù)據(jù)通信專家丹尼斯·阿利森對(duì)思科IOS和華為的VRP平臺(tái)新舊兩個(gè)版本進(jìn)行了對(duì)比分析，結(jié)果是：華為的VRP平臺(tái)有200萬(wàn)行源代碼，而思科的IOS則有2000萬(wàn)行，華為的VRP舊平臺(tái)中僅有1.9%與思科的私有協(xié)議有關(guān)，“200萬(wàn)的軟件怎么可能去抄襲一個(gè)比自己大10倍的軟件？”

項(xiàng)立剛回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)華為還是一個(gè)小公司，面對(duì)這個(gè)官司，他們?nèi)狈I(yè)經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有專業(yè)能力，出現(xiàn)了一些混亂?！薄巴饨缫灿胁簧偃擞X(jué)得，華為是不是真的有問(wèn)題？整個(gè)社會(huì)的輿論環(huán)境對(duì)華為非常不利?！?/p>

“在這種時(shí)刻，任正非卻看到另一面?！表?xiàng)立剛記憶猶新的是， “任正非說(shuō)，思科這么大的公司來(lái)告我們，把我們這樣的小企業(yè)跟國(guó)際大企業(yè)放在一起比較，是承認(rèn)了我們的位置、承認(rèn)了我們的能力;我們可以從另一個(gè)角度看到華為的成長(zhǎng)、華為的價(jià)值?！?/p>

任正非十分清楚，思科對(duì)華為采取種種封殺措施的目的，并不是為了訛詐和索賠。思科的真正目的是遏制華為在美國(guó)市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展，使思科在美國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)保持一枝獨(dú)秀。為了穩(wěn)住軍心，任正非給出自己的判斷：“敢打才能和，小輸就是贏?！?0個(gè)月的時(shí)間里，從媒體危機(jī)公關(guān)、尋求客戶支持到組建律師團(tuán)、與3COM公司聯(lián)合應(yīng)訴，華為一點(diǎn)點(diǎn)摸索著突圍。2003年10月2日，兩家企業(yè)達(dá)成了初步和解協(xié)議。2004年下半年，雙方正式達(dá)成和解。

正如任正非預(yù)料，這場(chǎng)“思科華為之戰(zhàn)”使華為品牌知名度大增。如今，華為再不是當(dāng)年的小公司。從2013年起，華為已成為世界上最大的通信設(shè)備供應(yīng)商，銷售額遠(yuǎn)超思科。

華為流淌著任正非的“血液”

2018年7月26日下午，土耳其教授埃爾多爾·艾利坎在深圳華為總部享受到他一生中少有的隆重歡迎：華為輪值董事長(zhǎng)郭平到門口迎接他，包括任正非在內(nèi)的華為最高領(lǐng)導(dǎo)層和數(shù)百名員工肅立10多分鐘等候他的到來(lái)，任正非向其頒發(fā)專門由巴黎造幣廠設(shè)計(jì)制造的獎(jiǎng)牌。

華為為什么會(huì)給予這位外國(guó)教授如此高的榮譽(yù)？埃爾多爾·艾利坎自己的理解是：“華為是一家與眾不同的公司，選擇了與眾不同的道路?！?/p>

這件事得追溯到2009年。當(dāng)年，華為的銷售收入僅為現(xiàn)在的1/6，但下定決心研究5G技術(shù)。那時(shí)5G技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)有很多，華為堅(jiān)持認(rèn)為埃爾多爾·艾利坎發(fā)現(xiàn)的極化碼有作為優(yōu)秀信道編碼技術(shù)的潛力。從2010年起，華為投入巨資研究極化碼，終于在2016年11月使之成為5G控制信道編碼方案。這是中國(guó)廠商第一次在國(guó)際移動(dòng)通信標(biāo)準(zhǔn)制定中掌握技術(shù)話語(yǔ)權(quán)。在群雄逐鹿的5G技術(shù)戰(zhàn)場(chǎng)，華為又一次突圍而出。

5G時(shí)代是怎樣的？項(xiàng)立剛說(shuō)：“4G改變了生活，5G將改變社會(huì)。4G對(duì)我們生活的改變已顯而易見(jiàn)，比如共享單車、移動(dòng)支付等。5G則會(huì)帶來(lái)社會(huì)管理、社會(huì)效率、社會(huì)能力的提高。汽車將是無(wú)人駕駛的，我們會(huì)有一個(gè)智能交通系統(tǒng)，也會(huì)有智能物流系統(tǒng)。甚至路燈、井蓋都有各自的智能管理系統(tǒng)，小偷、罪犯經(jīng)過(guò)的時(shí)候都能被記錄下來(lái)。在4G時(shí)代，手機(jī)是智能終端，到5G時(shí)代，汽車、空調(diào)、路燈等全部會(huì)成為智能終端。”

2019年2月24日，華為在世界移動(dòng)通信大會(huì)上發(fā)布全球首款5G折疊屏手機(jī)HUAWEI Mate X。華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO余承東從多方面介紹這款手機(jī)。

2018年7月26日，華為在深圳舉行5G極化碼與基礎(chǔ)研究貢獻(xiàn)獎(jiǎng)?lì)C獎(jiǎng)大會(huì)，任正非為土耳其教授埃爾多爾·艾利坎頒發(fā)特別獎(jiǎng)項(xiàng)。

“到目前為止，在5G領(lǐng)域，從芯片到系統(tǒng)、基站，再到手機(jī)、云終端，都能做的企業(yè)，全世界只有華為一家。華為是5G領(lǐng)域綜合實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)，沒(méi)有之一。美國(guó)的高通、英特爾也沒(méi)有辦法跟華為相提并論?！表?xiàng)立剛說(shuō)。任正非在1月17日接受群訪時(shí)也不無(wú)驕傲地說(shuō)：“全世界能做5G的廠家很少，華為做得最好;全世界能做微波的廠家也不多，華為做到最先進(jìn)。能夠把5G基站和最先進(jìn)的微波技術(shù)結(jié)合起來(lái)成為一個(gè)基站的，世界上只有一家公司能做到，就是華為?！?/p>

華為5G技術(shù)流淌著任正非的“血液”?！半m然他未必是技術(shù)專家，但這種戰(zhàn)略選擇依賴于他。當(dāng)然，具體每一款芯片不可能都由任正非做決策。華為剛開(kāi)始做芯片時(shí)每年都虧損，但他們選擇堅(jiān)持，這是任正非的決策?！表?xiàng)立剛說(shuō)。

華為有這樣一項(xiàng)硬性規(guī)定——每年銷售額的10%投入研發(fā)。最初，任正非的這個(gè)提議遭到專家組和公司高管的聯(lián)合反對(duì)，但他硬是把這個(gè)規(guī)定寫進(jìn)了《華為基本法》。時(shí)任華為企業(yè)顧問(wèn)、中國(guó)人民大學(xué)教授彭劍鋒當(dāng)時(shí)也非常不理解：“從學(xué)術(shù)角度講，一個(gè)企業(yè)要拿10%去做研發(fā)，你是瘋啦？！你利潤(rùn)有多高？但是他就是堅(jiān)持，必須要這么做！”“現(xiàn)在回頭來(lái)看，他堅(jiān)持的這些東西，還都是對(duì)的。”位于深圳市龍崗區(qū)坂田街道的華為總部有一面“專利墻”，上面掛滿了華為近年來(lái)獲得的專利證書。華為在諸多產(chǎn)品上的獨(dú)特技術(shù)正是基于此。

再往前追溯，則會(huì)發(fā)現(xiàn)5G技術(shù)的突圍來(lái)自任正非的“基因”。華為初創(chuàng)時(shí)期，為了不受外國(guó)技術(shù)的限制，任正非傾盡所有堅(jiān)持自主研發(fā)交換機(jī)。1992年，華為資金困難，向銀行貸款無(wú)望后，又向大企業(yè)拆借，前后投入1億元人民幣。當(dāng)時(shí)公司有個(gè)內(nèi)部政策——誰(shuí)能夠給公司借來(lái)1000萬(wàn)，誰(shuí)就可以一年不用上班，工資照發(fā)。在一次動(dòng)員大會(huì)上，任正非站在5層會(huì)議室的窗邊，對(duì)身邊的干部說(shuō)：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去，你們還可以另謀出路?！?993年，華為研發(fā)的C&C08數(shù)字程控交換機(jī)被浙江省義烏縣郵電局試用，此后大獲成功，華為在自主研發(fā)之路上越走越遠(yuǎn)。

如今，華為龐大的研發(fā)機(jī)構(gòu)是什么樣的？一組數(shù)字可以體現(xiàn)。任正非在接受采訪時(shí)說(shuō)：“華為培養(yǎng)了大量的科學(xué)家，其中包括700多位數(shù)學(xué)家、800多位物理學(xué)家、120多位化學(xué)家和6萬(wàn)多名工程師?！比A為全球18萬(wàn)名員工中，研究人員占到45%。

2018年，華為在研發(fā)方面的投入達(dá)到150億美元，而且還在持續(xù)增加。接受采訪時(shí)，任正非說(shuō)：“我們有一個(gè)主管研發(fā)的徐直軍，每次我都批判他，我說(shuō)，你看你這個(gè)人，你以前說(shuō)我浪費(fèi)了1000個(gè)億，今年你再批評(píng)我，那我應(yīng)該是浪費(fèi)了2000個(gè)億了？！”任正非邊說(shuō)邊哈哈一笑。

目前，從亞洲到歐洲，從南美洲到北美洲，華為在全球170多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)。華為的國(guó)際眼光，對(duì)海外市場(chǎng)的堅(jiān)守，也是源自任正非。在華為創(chuàng)辦初期，他就向僅有的幾十個(gè)手下喊出“世界級(jí)夢(mèng)想”的口號(hào)：“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分。”不少人私下嘀咕：這簡(jiǎn)直是堂吉訶德式的想法??！還有人悄悄說(shuō)：老板腦子壞了！

2003年，華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，開(kāi)始到海外市場(chǎng)打拼。項(xiàng)立剛說(shuō)：“很多國(guó)內(nèi)公司是這樣的，如果國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做得不錯(cuò)，就把主力人員放在中國(guó)，但華為把最精干的人抽調(diào)到國(guó)外。當(dāng)初，在國(guó)外很多地方，華為很長(zhǎng)時(shí)間在賠錢，但他仍然去做。在市場(chǎng)判斷上，任正非是很清楚的。第一，海外是大市場(chǎng)。第二，回報(bào)率高、回款快。”最終，“走向世界”成了華為一個(gè)很大的特點(diǎn)。

這條路上的突圍更不容易。2003年，華為開(kāi)始爭(zhēng)取英國(guó)電信的項(xiàng)目。當(dāng)英國(guó)電信負(fù)責(zé)采購(gòu)的人員看到華為的標(biāo)書時(shí)，感到非常驚訝，“一個(gè)從沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)名字的機(jī)構(gòu)怎么突然拿了一個(gè)標(biāo)書給我？”在這樣極端被動(dòng)的情況下，華為還是在爭(zhēng)取。因?yàn)橹贫嗽敱M的后期服務(wù)方案，綜合指標(biāo)比其他幾個(gè)競(jìng)標(biāo)方都好，華為最終獲得了訂單。

在歐洲，為保證設(shè)備出故障時(shí)能得到搶修，華為工作人員24小時(shí)開(kāi)機(jī)，隨叫隨到;在非洲、東南亞、南美洲的許多偏僻鄉(xiāng)鎮(zhèn)，華為員工和當(dāng)?shù)夭柯淝蹰L(zhǎng)、地方勢(shì)力、非政府武裝民兵等交涉談判;2011年日本發(fā)生大地震引發(fā)福島核泄漏，眾多公司紛紛逃離震區(qū)，只有華為員工冒著危險(xiǎn)，搶修通信設(shè)備……憑借這樣的精神，在歐洲電信商的家門口，華為拿下了法國(guó)、德國(guó)的大批電信合同;在亞洲，華為贏得了普通日本人的感激，一名經(jīng)歷地震的日本人在信中稱，對(duì)于孟晚舟遭拘捕一事，他感到“非常悲傷”，他說(shuō)“孟晚舟是我的恩人”;在南美叢林和非洲大漠，華為依靠過(guò)硬的技術(shù)保障人們通信無(wú)阻礙。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》驚呼，中國(guó)的華為正在改寫全球電信業(yè)的生存規(guī)則。

這次接受采訪，任正非以另一種形式表達(dá)他對(duì)海外市場(chǎng)的堅(jiān)持：“對(duì)于歐美國(guó)家，我們有很多東西，最終他們非買不可?！彼笮Γ骸暗俏覀円欢〞?huì)賣給他們，我們不會(huì)計(jì)較他們?cè)?jīng)拒絕過(guò)我們。我們是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，我們是以客戶為中心的?！?h3>華為的“文化教員”

華為是任正非“一手帶大”的。32年來(lái)，他希望華為保有初創(chuàng)時(shí)期的精神;他自身的性格也影響著華為人。

“太空床墊枕頭——華為員工特別優(yōu)惠！”“憑華為工卡七五折，團(tuán)購(gòu)七折?！背Ｓ薪?jīng)銷商在網(wǎng)上掛出這種針對(duì)華為的廣告。華為員工的辦公桌旁，確實(shí)常放著一個(gè)床墊?！胺浅Ｃ?，他們加班到很晚往往就拿個(gè)床墊在自己的辦公室睡覺(jué)，有時(shí)候吃住都在辦公室，一星期甚至十幾天不下樓的都有?！庇兄槿耸空f(shuō)。

華為推行的床墊文化，是任正非認(rèn)可的，這是華為一直堅(jiān)持的拼搏精神。他在一次談話中提到華為的床墊文化，不無(wú)驕傲地說(shuō)：“沙特阿拉伯商務(wù)大臣來(lái)參觀時(shí)，發(fā)現(xiàn)我們辦公室柜子上都是床墊，然后把他的所有隨員都帶進(jìn)去聽(tīng)我們解釋這床墊是干什么用的，他認(rèn)為一個(gè)國(guó)家要富裕起來(lái)就要有這樣的奮斗精神?！?/p>

在華為，任正非看不上那些沒(méi)有做好本職工作就提出遠(yuǎn)大理想、宏偉計(jì)劃的員工。華為總部曾貼過(guò)這樣一條標(biāo)語(yǔ)：簡(jiǎn)單的事重復(fù)做，你就是專家，重復(fù)的事情用心做，你就是贏家。曾經(jīng)有一名新員工，一進(jìn)公司就向任正非寫了一封“萬(wàn)言書”，洋洋灑灑，熱情洋溢。但任正非在一次大會(huì)上說(shuō)：“這個(gè)人如果病了，他很可能是精神病，應(yīng)該送去精神病醫(yī)院;如果他沒(méi)有病，那么他應(yīng)該辭職?！彼又f(shuō)：“公司永遠(yuǎn)不會(huì)提拔一個(gè)沒(méi)有基層經(jīng)驗(yàn)的人做高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作。要有系統(tǒng)、有分析地提出您的建議，您是一個(gè)有文化者，草率的提議，對(duì)您是不負(fù)責(zé)任，也浪費(fèi)了別人的時(shí)間，特別是新來(lái)者，不要下車伊始，哇啦哇啦;要深入地分析，找出一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，找到解決的辦法，踏踏實(shí)實(shí)地一點(diǎn)一點(diǎn)地去做，不要嘩眾取寵?！?/p>

在很多華為的高層職員眼中，任正非是個(gè)“嚴(yán)父”。有一次，一名副總寫了一份報(bào)告，呈交給任正非。任正非當(dāng)面看完之后，把報(bào)告甩在地上，用腳踩了兩下，說(shuō)：“這算什么報(bào)告，簡(jiǎn)直狗屁不通。”當(dāng)時(shí)辦公室里還有其他人，搞得這名副總下不來(lái)臺(tái)。

做一些重大決策時(shí)，任正非更是說(shuō)一不二。1997年，華為引入IBM公司的一套流程和管理體系，其中包括集成化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）管理、集成化供應(yīng)鏈（ISC）管理等。這對(duì)華為來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)震動(dòng)式的變革，一次內(nèi)部管理的艱難突圍，時(shí)任華為副總裁徐直軍說(shuō)：“這其實(shí)是一場(chǎng)組織變革。有權(quán)的人變沒(méi)權(quán)了，權(quán)大的人變得權(quán)小了，不受制約的權(quán)力變得有約束了。”可以想見(jiàn)，這套管理體系一開(kāi)始推行得并不順利。

在IPD動(dòng)員大會(huì)上，任正非疾聲厲色：“首先，要打擊一知半解的標(biāo)新立異者，清除不思進(jìn)取的懈怠者……我們讓大家去穿一雙‘美國(guó)鞋，讓美國(guó)顧問(wèn)告訴我們‘美國(guó)鞋是什么樣子的，到中國(guó)后，鞋是不是可以變一點(diǎn)？現(xiàn)在只有顧問(wèn)有這個(gè)權(quán)力變，我們沒(méi)有這個(gè)權(quán)力……那些長(zhǎng)期不能理解IPD改革內(nèi)涵的人，請(qǐng)他出去。我們這個(gè)（核心）小組不是終身制，我想能不能一個(gè)月清理一次名單，一個(gè)月發(fā)一次任命，我一年給你簽12次字，每一次都是免費(fèi)的！”

矛盾的是，在一些普通員工眼里，任正非又是一個(gè)體貼的家長(zhǎng)。彭劍鋒回憶，任正非曾跟在非洲工作的員工做了一次談話，主題叫作“關(guān)愛(ài)生命，從自己做起”。 “他說(shuō)，你一遇到劫匪趕快‘繳槍不殺，生命是最重要的！”他發(fā)現(xiàn)在非洲的員工生活條件惡劣，很多人被蚊子咬得滿身包。后來(lái)他在美國(guó)發(fā)現(xiàn)一種軍隊(duì)用的驅(qū)蚊器，就買回來(lái)親自做實(shí)驗(yàn)，然后再大批量發(fā)給非洲的員工用。

這些年，華為員工讀過(guò)數(shù)百封“總裁辦電子郵件”。在這些郵件里，任正非講的基本上都是思想上的事，用他自己的話說(shuō)：我不過(guò)是華為的“文化教員”而已，“我20年主要是務(wù)虛，務(wù)虛占七成，務(wù)實(shí)占三成”。這個(gè)“務(wù)虛”的“文化教員”塑造了華為的性格，堅(jiān)韌、務(wù)實(shí)……同樣，也塑造了華為的“沉默”。

在《華為的冬天》一文中，任正非希望全體員工都要低調(diào)、本分：“不管遇到任何問(wèn)題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜，聽(tīng)黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說(shuō)的話不要亂說(shuō)……當(dāng)社會(huì)上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人;當(dāng)這個(gè)社會(huì)認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家?！?/p>

2005年的央視春晚上，一個(gè)名叫《千手觀音》的節(jié)目大放異彩，身在深圳的任正非被這個(gè)節(jié)目感動(dòng)得熱淚盈眶。他隨后提出，要在華為推行一種全新的千手觀音文化：華為要學(xué)習(xí)殘疾人在艱苦條件下的拼搏精神;殘疾人做出的動(dòng)作絲毫不差，這就是職業(yè)化，華為走向國(guó)際化需要這種職業(yè)化;而且當(dāng)他們的表演贏得無(wú)數(shù)鼓掌、歡呼時(shí)，他們自己卻聽(tīng)不見(jiàn)，因?yàn)樗麄兪敲@啞人，那么當(dāng)所有人都認(rèn)為華為是全國(guó)領(lǐng)先企業(yè)、世界級(jí)企業(yè)的時(shí)候，華為“要聽(tīng)不見(jiàn)別人的贊揚(yáng)”，保持平和的心態(tài)。

一個(gè)沒(méi)有英雄的華為

2月18日接受BBC專訪時(shí)，任正非說(shuō)：“他們抓了孟晚舟，可能是抓錯(cuò)人了。他們可能是想，抓了她，華為就會(huì)衰落，但我們沒(méi)有衰落，仍然在繼續(xù)前進(jìn)。我們公司已經(jīng)建立程序規(guī)章，再也不用依靠某個(gè)人。就算我自己哪天不在了，公司也不會(huì)改變前進(jìn)軌道?！?/p>

如今的任正非在華為是什么狀態(tài)？記者發(fā)現(xiàn)，最近接受一系列采訪時(shí)，除了公共關(guān)系團(tuán)隊(duì)，他身邊沒(méi)有其他高管陪同?！八F(xiàn)在已經(jīng)不是CEO了，只是一個(gè)董事?！表?xiàng)立剛說(shuō)，“我的朋友在華為工作，常?？吹饺握峭蝗怀霈F(xiàn)在華為一些內(nèi)部會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，有時(shí)還說(shuō)說(shuō)自己的看法，一會(huì)兒又跑到其他的會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)?，F(xiàn)在任正非已經(jīng)沒(méi)有具體事務(wù)性工作，更多的是去觀察、交流、研究，去影響華為的大趨勢(shì)和大方向?！?p>

華為高管團(tuán)隊(duì)合影，前排左一為孟晚舟，后排左五為任正非。

一個(gè)沒(méi)有任正非的華為該是什么樣的？任正非在數(shù)年前就想過(guò)這個(gè)問(wèn)題。一位長(zhǎng)期在華為從事管理顧問(wèn)工作的學(xué)者說(shuō)，任正非與大多數(shù)企業(yè)家有一個(gè)區(qū)別：很多企業(yè)家經(jīng)過(guò)“十月懷胎”誕生了企業(yè)這個(gè)“嬰兒”，并辛勤“哺育”它長(zhǎng)大，最后割不斷與“子女”在生理和心理上的臍帶連接，他們?cè)诟星樯显絹?lái)越相信“企業(yè)是我生命的一部分，我必須牢牢地把持住它”;任正非則不同，在他的觀念里，企業(yè)一旦誕生，它便擁有了獨(dú)立的生命。

2005年4月28日，任正非應(yīng)中共廣東省委理論學(xué)習(xí)中心組之邀，做了“華為公司的核心價(jià)值觀”的專題報(bào)告，其中就有這樣一段話：

“管理就像長(zhǎng)江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流淌，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣的循環(huán)多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊‘逝者如斯夫的人，一個(gè)‘圣者。它忘了這個(gè)‘圣者，只管自己流。這個(gè)‘圣者是誰(shuí)？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命力的時(shí)候。所以企業(yè)家還具有很高威望，大家都崇拜他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望、最危險(xiǎn)的時(shí)候?！?/p>

任正非又為一個(gè)沒(méi)有他的華為做了哪些準(zhǔn)備？

這些年，他一直跟公司高管傳達(dá)一種思想 ——“任何一個(gè)希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大、青史留名的人，一定會(huì)成為流程的阻力”。

2018年，改革開(kāi)放40周年之際，黨中央、國(guó)務(wù)院授予100名同志改革先鋒稱號(hào)，其中沒(méi)有任正非。后來(lái)，他承認(rèn)自己主動(dòng)向深圳市委、市政府申請(qǐng)放棄這個(gè)稱號(hào)。他不希望華為的領(lǐng)導(dǎo)者有當(dāng)英雄的想法：“一個(gè)沒(méi)有英雄的公司是一個(gè)最好的公司，過(guò)去是靠英雄打下這份基業(yè)，現(xiàn)在是靠流程、靠平臺(tái)，不再是靠一個(gè)能人”。

早在1997年，華為就開(kāi)始做一系列的管理制度改革。任正非說(shuō)：“哪一天把華為燒沒(méi)了，你們‘帶著嫁妝，帶著你們的妹妹都走了，但只要制度和流程在，我們就可以再造一個(gè)華為……”

在CEO人選上，他也做了準(zhǔn)備。2011年，任正非在《一江春水向東流》一文中專門談交接班問(wèn)題。他說(shuō)：“文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進(jìn)行著，從沒(méi)有停歇過(guò)?！蹦菚r(shí)華為已經(jīng)開(kāi)始執(zhí)行輪值主席制度，由8名領(lǐng)導(dǎo)輪值，每人半年，最后又演變到輪值CEO制度。任正非仔細(xì)斟酌過(guò)輪值CEO制度的好處：“每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO（首席運(yùn)營(yíng)官）的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備、起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他們還不得不削小屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他的決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中在這幾年削平了?！?/p>

當(dāng)這一切都做好了，有記者問(wèn)任正非：下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為？他的回答卻是：“一定?！焙芏喙径荚谛淖觥鞍倌昀系辍保握且庾R(shí)到這其中的艱難。他說(shuō)：“曾經(jīng)有首長(zhǎng)說(shuō)要總結(jié)一下華為公司的機(jī)制，我說(shuō)首長(zhǎng)您別總結(jié)，前20年是積極進(jìn)步的，這10年是退步的，為什么？就是人們有錢就開(kāi)始惰怠了，派他去艱苦地方就不愿意去了，艱苦工作也不愿意干了。如何能夠祛除惰怠，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是挑戰(zhàn)。所以我們強(qiáng)調(diào)自我批判，就是通過(guò)自我批判來(lái)逐漸祛除自我惰怠，但我認(rèn)為并不容易，革自己的命比革別人的命要難得多得多?！?/p>

任正非已經(jīng)帶領(lǐng)華為埋頭苦干了32年，完成一次次的突圍和飛躍。毫無(wú)疑問(wèn)，兩個(gè)月前開(kāi)始的“至暗時(shí)刻”，華為也一定能走過(guò)。但終有一日，任正非會(huì)離開(kāi)華為，彼時(shí)誰(shuí)會(huì)成為華為的精神領(lǐng)袖，他會(huì)把華為和華為精神交給什么樣的人？這是等待任正非的最后一場(chǎng)突圍，也許是難度更大的突圍，而我們對(duì)穩(wěn)健又嚴(yán)厲、平和又執(zhí)著的任正非抱以信心。