李剛

古羅馬帝國的人們習(xí)慣于將部分金銀錢幣進(jìn)行切割，然后將這種不完整的錢幣用于市場交易支付，而將足值的金銀貨幣私藏，這一“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象就是16世紀(jì)英國金融家、英國皇家證券交易所及格雷欣學(xué)院創(chuàng)建者托馬斯·格雷欣爵士提出的“格雷欣法則”。

格雷欣病毒

在公元前古羅馬時期，羅馬帝國的人們習(xí)慣于將部分金銀錢幣進(jìn)行切割，然后將這種不完整的錢幣用于市場交易支付，而將足值的金銀貨幣私藏。這一現(xiàn)象被中國西漢政治家賈誼總結(jié)為“奸錢日繁，正錢日亡”，即劣幣驅(qū)逐良幣;這就是16世紀(jì)英國金融家、英國皇家證券交易所及格雷欣學(xué)院創(chuàng)建者托馬斯·格雷欣爵士提出的“格雷欣法則”。

在現(xiàn)代人類經(jīng)濟社會中，這種劣幣驅(qū)逐良幣行為猶如隱性病毒一般，從不同層面吞噬著各國企業(yè)的生命力，成為制約企業(yè)健康發(fā)展的重要管理瓶頸。

造成格雷欣法則的驅(qū)動要素是源于人們的貪婪，這種貪婪一旦被注入企業(yè)經(jīng)營體系，就會像病毒一樣寄生在企業(yè)的各個層面，迅速麻痹企業(yè)管理人員的風(fēng)險意識，使企業(yè)毫無察覺地深受其害，嚴(yán)重影響企業(yè)健康，對企業(yè)核心競爭力形成持續(xù)打擊。

場景一：老員工集體排擠高素質(zhì)新員工

一家成立近二十年的企業(yè)，員工隊伍文化素質(zhì)偏低，技術(shù)落伍、企業(yè)整體學(xué)習(xí)能力不足，導(dǎo)致產(chǎn)品老化，面臨著市場嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

為改變企業(yè)目前經(jīng)營困境，企業(yè)引進(jìn)部分高素質(zhì)年輕員工，希望通過這些人才的引進(jìn)為企業(yè)補充新鮮血液，以鯰魚效應(yīng)激發(fā)企業(yè)活力，重構(gòu)企業(yè)競爭力。

面對這些新來的高素質(zhì)員工，感受到危險氣息的老員工們，自發(fā)形成一個老員工群體，在日常工作中采取冷嘲熱諷、阻撓抵制、甚至打擊陷害等手段;認(rèn)真被譏諷為傻子，創(chuàng)新被惡言侮辱，公平缺乏空間，激情被消磨一空;無助、沮喪、失落與憤慨等情緒嚴(yán)重影響新員工的工作情緒，使他們在開展工作時深陷危機，步履艱難，進(jìn)而導(dǎo)致其在試用期前后紛紛辭職或被辭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的改革計劃最終流產(chǎn)。

這是十多年前發(fā)生在東南沿海眾多企業(yè)中的故事，也是目前發(fā)生在許多內(nèi)陸企業(yè)的故事，這樣的故事時常發(fā)生在我們身邊，甚至未來也難以避免。這種低素質(zhì)老員工為保護(hù)自己以往祥和安逸的工作環(huán)境與切身利益，不顧企業(yè)利益排擠打擊高素質(zhì)新員工的行為，使企業(yè)遭遇強大變革阻力。貪婪是這些低素質(zhì)員工們采取以上行為的心魔。

企業(yè)的生命進(jìn)化速度往往會低于市場變化速度，企業(yè)時常會陷入成功后的光環(huán)之中，獲得過成功的管理者非常容易喪失應(yīng)對重大風(fēng)險的戰(zhàn)略警惕性，對市場的變化逐漸反應(yīng)遲鈍，最終將導(dǎo)致企業(yè)處于懸崖邊緣，這就是溫水效應(yīng)。

場景二：薪酬制度病毒導(dǎo)致高素質(zhì)員工流失

某一大型企業(yè)數(shù)十年艱苦奮斗一舉成為行業(yè)龍頭，企業(yè)員工平均薪酬領(lǐng)先整個行業(yè)。但是，駐足遙望未來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)世界產(chǎn)業(yè)技術(shù)已開始發(fā)生革命性變化。

為應(yīng)對新技術(shù)挑戰(zhàn)，企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，新設(shè)置一些核心崗位，并通過市場引進(jìn)部分高素質(zhì)人才?；谄髽I(yè)現(xiàn)有的員工薪酬制度，特別是為平衡企業(yè)老員工的薪酬待遇水平，該公司給予這些剛剛招聘的高素質(zhì)人才的薪酬普遍低于市場薪資標(biāo)準(zhǔn);這種欠客觀公平的管理行為，導(dǎo)致新入職的高素質(zhì)專業(yè)人才感到企業(yè)對他們?nèi)狈ψ罨咀鹬兀瑳]有獲得公平合理的待遇，進(jìn)而在短時間里，持續(xù)發(fā)生新員工辭職離去。

這種為了保護(hù)老員工薪酬利益而舍棄調(diào)整企業(yè)薪資體系，企圖以企業(yè)所擁有的行業(yè)品牌影響力使新來的高素質(zhì)員工接受企業(yè)管理行為的情況，時常出現(xiàn)在不同的企業(yè)中。企業(yè)管理者心理上的強勢與他們落后的理念相比，顯示出其管理思想的腐朽，以及管理制度枷鎖在扼制企業(yè)的創(chuàng)新。

場景三：業(yè)務(wù)近視使企業(yè)吸毒成癮

2014年，中國汽車市場迎來兩位“新人”，一位是基于大眾汽車奧迪Q5的外觀進(jìn)行山寨的產(chǎn)品眾泰T600，一位是基于路虎汽車攬勝極光的外觀山寨的江鈴陸風(fēng)X7;這兩款山寨產(chǎn)品從參加國際汽車展到產(chǎn)品上市銷售，猶如給市場注入一股渾濁的泥石流，攪動近幾年的國內(nèi)汽車市場霧霾沉沉。

眾泰與江鈴陸風(fēng)兩家汽車企業(yè)在經(jīng)歷了短期的高頻次市場曝光，以及令其他企業(yè)眼睛紅亮的銷售收益后，戲劇性地從云端跌落人間，缺乏核心技術(shù)的支撐，無論是陸風(fēng)還是眾泰，均陷入業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展乏力的困境。貪婪驅(qū)使他們枉顧行業(yè)道德準(zhǔn)則，企圖以山寨產(chǎn)品掘逐市場利益，遺失了企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)創(chuàng)新的根本，進(jìn)而在利益的追逐中迷失了方向。

迷失方向的不僅僅是眾泰們，還有共享經(jīng)濟的所謂代表性企業(yè)ofo小黃車，即由戴威創(chuàng)建的北京拜克洛克科技有限公司。這家企業(yè)用一款成本低于主要競爭對手近80%的黃色自行車、約三分之一押金成本，搭配移動互聯(lián)網(wǎng)平臺，在17個月分四次共計融資21.46億美元（約合146億元人民幣），并借助強勢資本的推動，短時間里就堆砌起包括中國區(qū)大部分城市、泰國兩個城市、奧地利首都維也納、捷克首都布拉格、意大利米蘭、俄羅斯首都莫斯科、荷蘭鹿特丹與格羅寧根、哈薩克斯坦阿拉木圖、法國首都巴黎、英國首都倫敦、美國西雅圖與日本歌山縣等地區(qū)在內(nèi)的國際共享單車企業(yè)版圖，一舉成為世界共享單車第一品牌。

問題是這種資本催生的企業(yè)，往往伴隨著巨嬰病的爆發(fā)。

ofo這種采取以快制勝的策略，產(chǎn)品缺乏技術(shù)積累，給客戶留下ofo質(zhì)量差的印象;而資本的貪婪和企業(yè)管理者貪婪的擴張，導(dǎo)致ofo病毒纏身，羸弱的公司軀體難以抵抗業(yè)務(wù)鏈上風(fēng)吹草動所產(chǎn)生的風(fēng)險。2018年7月，距離最后一次融資僅三個多月，ofo小黃車宣布將在未來幾周內(nèi)退出德國柏林市場，ofo大廈開始坍塌。

8月份，ofo宣布將全面退出西雅圖市場，同時被該公司主要供應(yīng)商上海鳳凰告上法庭，要求支付6815萬元自行車欠款，至此，該公司還拖欠百世物流、天津飛鴿、富士達(dá)、雷克斯、云鳥物流等多家供應(yīng)商欠款的問題浮出水面。10月份，宣布正式從日本市場退出，另外ofo宣布創(chuàng)始人戴威不再擔(dān)任運營主體東峽大通公司法人代表。

由于不能及時為數(shù)以千萬的客戶及時辦理押金退還，12月4日戴威與東峽大通公司被法院列入“限制消費令”名單。

貪婪使ofo采取低成本單車產(chǎn)品對抗高質(zhì)量產(chǎn)品業(yè)務(wù)，貪婪使其采取低押金策略吸引更多客戶注冊，貪婪使其不顧企業(yè)規(guī)模風(fēng)險肆意擴張，貪婪使其遺失了為客戶提供出行便利的創(chuàng)業(yè)初衷，最終導(dǎo)致自己在迷霧中陷入沼澤。

場景四：短期戰(zhàn)略抵制長期創(chuàng)新

2018年最具娛樂新聞的是聯(lián)想元月份發(fā)布的區(qū)塊鏈?zhǔn)謾C，最具市場警示效應(yīng)的新聞則是聯(lián)想集團(tuán)由于業(yè)績不佳被取締恒生指數(shù)企業(yè)資格。

如果問聯(lián)想為什么被取締恒生指數(shù)資格，我們需要簡要回顧這家公司15年來的成長過程。

在經(jīng)歷了2011-2013年多元化戰(zhàn)略失利后，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系集團(tuán)回歸PC核心業(yè)務(wù)。為拓展國際市場，2004年以17.5億美元收購IBM公司PC業(yè)務(wù);為打開日本市場，2011-2016年分別以價值為1.75億美元的聯(lián)想集團(tuán)股票和13億元人民幣，通過合資與股權(quán)收購模式收購NEC的PC業(yè)務(wù);為開發(fā)海外移動手機市場，2014年以29億美元收購摩托羅拉移動電話業(yè)務(wù);為角逐服務(wù)器市場，同年9月以21億美元收購IBM的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)。

這就是聯(lián)想集團(tuán)自2004-2016年的公司擴張戰(zhàn)略，通過收購成為并不斷鞏固其全球PC行業(yè)第一位置，卻在半導(dǎo)體技術(shù)、芯片技術(shù)、操作系統(tǒng)、AI技術(shù)、算法技術(shù)等核心技術(shù)領(lǐng)域缺乏戰(zhàn)略性儲備，貿(mào)工技的公司基因深深根植在公司管理者的腦海，公司戰(zhàn)略以追逐短期目標(biāo)的營收為核心，拋棄科技公司的技術(shù)創(chuàng)新大道，在營銷與業(yè)務(wù)收購方面投入大量資源，寄希望憑借“營銷+收購”模式，保持世界行業(yè)第一，其結(jié)果導(dǎo)致該公司最近連續(xù)四年營收在450億美元規(guī)模徘徊，甚至又遭遇2006年的情景，被踢出恒生指數(shù)企業(yè)名單。

聯(lián)想公司發(fā)展史上也曾經(jīng)在1988-2005年期間三次獲得國家科技進(jìn)步獎榮譽，但是自2006年開始，該公司再也沒有出現(xiàn)在國家科技進(jìn)步獎的表彰名單上。

雖然聯(lián)想集團(tuán)兩次成為世界PC行業(yè)第一，但是，與華為、蘋果、微軟、海爾等世界級行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)不同，聯(lián)想僅僅是行業(yè)的領(lǐng)先者而非領(lǐng)導(dǎo)者，其核心差別在于像華為、海爾這樣的世界領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)是依靠科技創(chuàng)新成就王者地位，公司戰(zhàn)略的核心是科技創(chuàng)新，資本運營僅是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的工具之一。

作為科技型企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)多年來忽視科技創(chuàng)新投入，將40億美元規(guī)模企業(yè)的商業(yè)模式生搬硬套在400億美元規(guī)模企業(yè)身上，嚴(yán)重背離國際化科技企業(yè)基本的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略常識。20年前曾經(jīng)使其獲得成功的“貿(mào)工技”戰(zhàn)略，已成為一種病毒侵入聯(lián)想集團(tuán)的肌體，使企業(yè)墮入戰(zhàn)略近視陷阱無法自拔，錯過一次次市場機會，進(jìn)而淪落為冠著世界行業(yè)第一的二流企業(yè)。

那么，企業(yè)如何能夠突破格雷欣法則？

制度創(chuàng)新

針對上述場景一、二所描述的企業(yè)困境，破解格雷欣法則的核心是要培養(yǎng)管理者以動態(tài)發(fā)展的管理思維模式，通過制度創(chuàng)新突破企業(yè)管理困境。

例如，何享健先生重新返回美的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)崗位時，就面臨著美的公司內(nèi)部諸多文化水平低的員工高居管理甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位、美的銷售公司把持著集團(tuán)所有產(chǎn)品銷售權(quán)等阻礙企業(yè)發(fā)展的難題。

面對這些問題，何享健先生首先規(guī)勸那些領(lǐng)導(dǎo)管理崗位的老員工，使他們或退休或退居二線;然后拆解集團(tuán)銷售公司，以產(chǎn)品線為基礎(chǔ)設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，公開選拔聘任一批年輕職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任各個事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，一舉打破產(chǎn)品營銷權(quán)的利益堡壘，實現(xiàn)基于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售與服務(wù)一體化的產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)聵I(yè)部管理制度。

此后，通過管理創(chuàng)新，美的集團(tuán)重構(gòu)企業(yè)管理體制，打造基于產(chǎn)品事業(yè)部獨立核算經(jīng)營機制，建立起市場化的薪酬管理制度，通過對各產(chǎn)品事業(yè)部年度績效考核，將績效管理制度貫徹到每一位員工的日常業(yè)務(wù)工作管理中，并通過績效管理推動企業(yè)每年展開一場管理創(chuàng)新，每三年開展一次組織變革，從制度層面積極培育公司的變革文化，為美的集團(tuán)注入新鮮血液，使美的成為最具市場活力的家電企業(yè)，進(jìn)而保障其連續(xù)20年實現(xiàn)健康持續(xù)成長，締造出位居中國家電行業(yè)前三甲的知名家電品牌。

變革再造

產(chǎn)品是企業(yè)存在的理由，如果沒有強競爭力的產(chǎn)品，企業(yè)將失去市場話語權(quán)而任人宰割。而強有力的產(chǎn)品需要基于未來市場競爭的戰(zhàn)略需要投入資源進(jìn)行開發(fā)，這可能會影響到企業(yè)短期效應(yīng)。

一般企業(yè)特別是上市公司的經(jīng)理人員，往往會面臨著短期業(yè)績壓力。這導(dǎo)致部分管理者為公司當(dāng)前業(yè)績而采取短期業(yè)務(wù)模式、甚至為提升短期收益而選擇放棄影響公司未來生命的長期戰(zhàn)略，即短期業(yè)務(wù)策略（劣幣）驅(qū)逐長期戰(zhàn)略（良幣）。

任正非先生是中國企業(yè)“寒冬論”的首倡者，從上世紀(jì)90年代開始，每經(jīng)歷一個企業(yè)成長周期后，就會及時根據(jù)世界產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化向華為公司管理者高呼寒冬來臨，以此激發(fā)公司管理團(tuán)隊的風(fēng)險意識。

例如，實施《華為基本法》，將企業(yè)由人治管理企業(yè)提升為制度化管理的法制型公司，而將所有新老員工的工齡歸零的管理變革，則使所有員工被放置在同一條起跑線上，一舉掃除華為多年沉積的員工資歷弊病。

其次，“向我開炮”變革策略，使華為打破以往資源分級分部門管理格局，實現(xiàn)各種資源向一線業(yè)務(wù)需要進(jìn)行資源整合，以保障一線的銷售服務(wù)業(yè)務(wù)與研發(fā)業(yè)務(wù)驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

再次，“集中火力打開一個戰(zhàn)略缺口”的變革策略，是華為公司在面臨移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)與5G物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮時，打破傳統(tǒng)組織壁壘，集中企業(yè)資源實現(xiàn)戰(zhàn)略性技術(shù)突破與戰(zhàn)略性市場突破，進(jìn)而快速展開新技術(shù)戰(zhàn)略布局，應(yīng)對未來市場更大的競爭與挑戰(zhàn)。

例如華為剛剛獲得2018年度國家科技進(jìn)步一等獎的新一代刀片基站系統(tǒng)，歷時四年投入20多億元研發(fā)經(jīng)費，在基帶、中頻、處理器芯片、基站芯片內(nèi)支持可信計算、產(chǎn)業(yè)化新型氮化鎵功放，獨創(chuàng)分布式電源技術(shù)等多個領(lǐng)域進(jìn)行攻關(guān)，先后申請獲得授權(quán)專利102項、國際專利31項，牽頭制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2項，一舉奠定其全球行業(yè)領(lǐng)先地位，并在2015-2017年累計實現(xiàn)銷售收入2788.49億元，利潤418.3億元，獲得巨大社會和經(jīng)濟效益。

這和華為自公司建立之初對于管理的重視是分不開的，1998年8月，華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項目正式啟動，內(nèi)容包括華為未來3～5年向世界級企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開展的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一等8個管理變革項目。

與華為公司比較，獲得中國改革開發(fā)40年企業(yè)管理創(chuàng)新優(yōu)秀代表稱號、中國最具管理創(chuàng)新精神的海爾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏先生，更是充滿憂患意識的卓越企業(yè)領(lǐng)袖。其執(zhí)掌海爾40年如一日，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰地領(lǐng)導(dǎo)著海爾，持續(xù)不斷地實施各種管理變革推動企業(yè)健康成長。

2004年，海爾集團(tuán)營收規(guī)模突破1000億元人民幣，張瑞敏為預(yù)防海爾滋生大企業(yè)病，于2005年開始領(lǐng)導(dǎo)海爾實施“人單合一”戰(zhàn)略變革，期望通過這一戰(zhàn)略性創(chuàng)新再造十個甚至百個海爾。

2005-2018年，13年來，張瑞敏與他在海爾的同事們十三年如一日，堅持開展“人單合一互聯(lián)共創(chuàng)”這一偉大管理實踐，并通過消滅企業(yè)中間管理層，推動上萬名海爾員工利用海爾公司物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺進(jìn)行科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，形成基于海爾全球供應(yīng)鏈資源平臺為核心的物聯(lián)網(wǎng)眾創(chuàng)生態(tài)鏈;這種人單合一模式不僅顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式，突破格雷欣法則，使廣大員工的創(chuàng)新潛力獲得釋放，而且使每一個創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)通過物聯(lián)網(wǎng)成為海爾全球化列車上的一節(jié)動力車組，為海爾集團(tuán)這個“高速列車”源源不斷的提供著創(chuàng)新動力，構(gòu)建起一個市場全球化、科技創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)化、員工創(chuàng)業(yè)互聯(lián)生態(tài)化的“世界海爾”。

2019年1月8日，海爾第十五次獲得國家科技進(jìn)步獎，彰顯出海爾領(lǐng)先行業(yè)的科技創(chuàng)新實力，“人單合一互聯(lián)共創(chuàng)”則一舉使中國企業(yè)的管理理論與創(chuàng)新實踐活動走在世界前列，正在影響與引領(lǐng)著世界管理科學(xué)未來的發(fā)展方向。

總之，現(xiàn)代企業(yè)要發(fā)展，需要不斷地堅持提拔優(yōu)秀人才，激發(fā)創(chuàng)新活力，建立相應(yīng)的機制，讓企業(yè)的優(yōu)秀人才脫穎而出。