李剛

古羅馬帝國(guó)的人們習(xí)慣于將部分金銀錢(qián)幣進(jìn)行切割，然后將這種不完整的錢(qián)幣用于市場(chǎng)交易支付，而將足值的金銀貨幣私藏，這一“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象就是16世紀(jì)英國(guó)金融家、英國(guó)皇家證券交易所及格雷欣學(xué)院創(chuàng)建者托馬斯·格雷欣爵士提出的“格雷欣法則”。

格雷欣病毒

在公元前古羅馬時(shí)期，羅馬帝國(guó)的人們習(xí)慣于將部分金銀錢(qián)幣進(jìn)行切割，然后將這種不完整的錢(qián)幣用于市場(chǎng)交易支付，而將足值的金銀貨幣私藏。這一現(xiàn)象被中國(guó)西漢政治家賈誼總結(jié)為“奸錢(qián)日繁，正錢(qián)日亡”，即劣幣驅(qū)逐良幣;這就是16世紀(jì)英國(guó)金融家、英國(guó)皇家證券交易所及格雷欣學(xué)院創(chuàng)建者托馬斯·格雷欣爵士提出的“格雷欣法則”。

在現(xiàn)代人類(lèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，這種劣幣驅(qū)逐良幣行為猶如隱性病毒一般，從不同層面吞噬著各國(guó)企業(yè)的生命力，成為制約企業(yè)健康發(fā)展的重要管理瓶頸。

造成格雷欣法則的驅(qū)動(dòng)要素是源于人們的貪婪，這種貪婪一旦被注入企業(yè)經(jīng)營(yíng)體系，就會(huì)像病毒一樣寄生在企業(yè)的各個(gè)層面，迅速麻痹企業(yè)管理人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使企業(yè)毫無(wú)察覺(jué)地深受其害，嚴(yán)重影響企業(yè)健康，對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力形成持續(xù)打擊。

場(chǎng)景一：老員工集體排擠高素質(zhì)新員工

一家成立近二十年的企業(yè)，員工隊(duì)伍文化素質(zhì)偏低，技術(shù)落伍、企業(yè)整體學(xué)習(xí)能力不足，導(dǎo)致產(chǎn)品老化，面臨著市場(chǎng)嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

為改變企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)困境，企業(yè)引進(jìn)部分高素質(zhì)年輕員工，希望通過(guò)這些人才的引進(jìn)為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液，以鯰魚(yú)效應(yīng)激發(fā)企業(yè)活力，重構(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)這些新來(lái)的高素質(zhì)員工，感受到危險(xiǎn)氣息的老員工們，自發(fā)形成一個(gè)老員工群體，在日常工作中采取冷嘲熱諷、阻撓抵制、甚至打擊陷害等手段;認(rèn)真被譏諷為傻子，創(chuàng)新被惡言侮辱，公平缺乏空間，激情被消磨一空;無(wú)助、沮喪、失落與憤慨等情緒嚴(yán)重影響新員工的工作情緒，使他們?cè)陂_(kāi)展工作時(shí)深陷危機(jī)，步履艱難，進(jìn)而導(dǎo)致其在試用期前后紛紛辭職或被辭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的改革計(jì)劃最終流產(chǎn)。

這是十多年前發(fā)生在東南沿海眾多企業(yè)中的故事，也是目前發(fā)生在許多內(nèi)陸企業(yè)的故事，這樣的故事時(shí)常發(fā)生在我們身邊，甚至未來(lái)也難以避免。這種低素質(zhì)老員工為保護(hù)自己以往祥和安逸的工作環(huán)境與切身利益，不顧企業(yè)利益排擠打擊高素質(zhì)新員工的行為，使企業(yè)遭遇強(qiáng)大變革阻力。貪婪是這些低素質(zhì)員工們采取以上行為的心魔。

企業(yè)的生命進(jìn)化速度往往會(huì)低于市場(chǎng)變化速度，企業(yè)時(shí)常會(huì)陷入成功后的光環(huán)之中，獲得過(guò)成功的管理者非常容易喪失應(yīng)對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略警惕性，對(duì)市場(chǎng)的變化逐漸反應(yīng)遲鈍，最終將導(dǎo)致企業(yè)處于懸崖邊緣，這就是溫水效應(yīng)。

場(chǎng)景二：薪酬制度病毒導(dǎo)致高素質(zhì)員工流失

某一大型企業(yè)數(shù)十年艱苦奮斗一舉成為行業(yè)龍頭，企業(yè)員工平均薪酬領(lǐng)先整個(gè)行業(yè)。但是，駐足遙望未來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)世界產(chǎn)業(yè)技術(shù)已開(kāi)始發(fā)生革命性變化。

為應(yīng)對(duì)新技術(shù)挑戰(zhàn)，企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，新設(shè)置一些核心崗位，并通過(guò)市場(chǎng)引進(jìn)部分高素質(zhì)人才?；谄髽I(yè)現(xiàn)有的員工薪酬制度，特別是為平衡企業(yè)老員工的薪酬待遇水平，該公司給予這些剛剛招聘的高素質(zhì)人才的薪酬普遍低于市場(chǎng)薪資標(biāo)準(zhǔn);這種欠客觀(guān)公平的管理行為，導(dǎo)致新入職的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)人才感到企業(yè)對(duì)他們?nèi)狈ψ罨咀鹬兀瑳](méi)有獲得公平合理的待遇，進(jìn)而在短時(shí)間里，持續(xù)發(fā)生新員工辭職離去。

這種為了保護(hù)老員工薪酬利益而舍棄調(diào)整企業(yè)薪資體系，企圖以企業(yè)所擁有的行業(yè)品牌影響力使新來(lái)的高素質(zhì)員工接受企業(yè)管理行為的情況，時(shí)常出現(xiàn)在不同的企業(yè)中。企業(yè)管理者心理上的強(qiáng)勢(shì)與他們落后的理念相比，顯示出其管理思想的腐朽，以及管理制度枷鎖在扼制企業(yè)的創(chuàng)新。

場(chǎng)景三：業(yè)務(wù)近視使企業(yè)吸毒成癮

2014年，中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)迎來(lái)兩位“新人”，一位是基于大眾汽車(chē)奧迪Q5的外觀(guān)進(jìn)行山寨的產(chǎn)品眾泰T600，一位是基于路虎汽車(chē)攬勝極光的外觀(guān)山寨的江鈴陸風(fēng)X7;這兩款山寨產(chǎn)品從參加國(guó)際汽車(chē)展到產(chǎn)品上市銷(xiāo)售，猶如給市場(chǎng)注入一股渾濁的泥石流，攪動(dòng)近幾年的國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)霧霾沉沉。

眾泰與江鈴陸風(fēng)兩家汽車(chē)企業(yè)在經(jīng)歷了短期的高頻次市場(chǎng)曝光，以及令其他企業(yè)眼睛紅亮的銷(xiāo)售收益后，戲劇性地從云端跌落人間，缺乏核心技術(shù)的支撐，無(wú)論是陸風(fēng)還是眾泰，均陷入業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展乏力的困境。貪婪驅(qū)使他們枉顧行業(yè)道德準(zhǔn)則，企圖以山寨產(chǎn)品掘逐市場(chǎng)利益，遺失了企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)創(chuàng)新的根本，進(jìn)而在利益的追逐中迷失了方向。

迷失方向的不僅僅是眾泰們，還有共享經(jīng)濟(jì)的所謂代表性企業(yè)ofo小黃車(chē)，即由戴威創(chuàng)建的北京拜克洛克科技有限公司。這家企業(yè)用一款成本低于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近80%的黃色自行車(chē)、約三分之一押金成本，搭配移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，在17個(gè)月分四次共計(jì)融資21.46億美元（約合146億元人民幣），并借助強(qiáng)勢(shì)資本的推動(dòng)，短時(shí)間里就堆砌起包括中國(guó)區(qū)大部分城市、泰國(guó)兩個(gè)城市、奧地利首都維也納、捷克首都布拉格、意大利米蘭、俄羅斯首都莫斯科、荷蘭鹿特丹與格羅寧根、哈薩克斯坦阿拉木圖、法國(guó)首都巴黎、英國(guó)首都倫敦、美國(guó)西雅圖與日本歌山縣等地區(qū)在內(nèi)的國(guó)際共享單車(chē)企業(yè)版圖，一舉成為世界共享單車(chē)第一品牌。

問(wèn)題是這種資本催生的企業(yè)，往往伴隨著巨嬰病的爆發(fā)。

ofo這種采取以快制勝的策略，產(chǎn)品缺乏技術(shù)積累，給客戶(hù)留下ofo質(zhì)量差的印象;而資本的貪婪和企業(yè)管理者貪婪的擴(kuò)張，導(dǎo)致ofo病毒纏身，羸弱的公司軀體難以抵抗業(yè)務(wù)鏈上風(fēng)吹草動(dòng)所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。2018年7月，距離最后一次融資僅三個(gè)多月，ofo小黃車(chē)宣布將在未來(lái)幾周內(nèi)退出德國(guó)柏林市場(chǎng)，ofo大廈開(kāi)始坍塌。

8月份，ofo宣布將全面退出西雅圖市場(chǎng)，同時(shí)被該公司主要供應(yīng)商上海鳳凰告上法庭，要求支付6815萬(wàn)元自行車(chē)欠款，至此，該公司還拖欠百世物流、天津飛鴿、富士達(dá)、雷克斯、云鳥(niǎo)物流等多家供應(yīng)商欠款的問(wèn)題浮出水面。10月份，宣布正式從日本市場(chǎng)退出，另外ofo宣布創(chuàng)始人戴威不再擔(dān)任運(yùn)營(yíng)主體東峽大通公司法人代表。

由于不能及時(shí)為數(shù)以千萬(wàn)的客戶(hù)及時(shí)辦理押金退還，12月4日戴威與東峽大通公司被法院列入“限制消費(fèi)令”名單。

貪婪使ofo采取低成本單車(chē)產(chǎn)品對(duì)抗高質(zhì)量產(chǎn)品業(yè)務(wù)，貪婪使其采取低押金策略吸引更多客戶(hù)注冊(cè)，貪婪使其不顧企業(yè)規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)肆意擴(kuò)張，貪婪使其遺失了為客戶(hù)提供出行便利的創(chuàng)業(yè)初衷，最終導(dǎo)致自己在迷霧中陷入沼澤。

場(chǎng)景四：短期戰(zhàn)略抵制長(zhǎng)期創(chuàng)新

2018年最具娛樂(lè)新聞的是聯(lián)想元月份發(fā)布的區(qū)塊鏈?zhǔn)謾C(jī)，最具市場(chǎng)警示效應(yīng)的新聞則是聯(lián)想集團(tuán)由于業(yè)績(jī)不佳被取締恒生指數(shù)企業(yè)資格。

如果問(wèn)聯(lián)想為什么被取締恒生指數(shù)資格，我們需要簡(jiǎn)要回顧這家公司15年來(lái)的成長(zhǎng)過(guò)程。

在經(jīng)歷了2011-2013年多元化戰(zhàn)略失利后，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系集團(tuán)回歸PC核心業(yè)務(wù)。為拓展國(guó)際市場(chǎng)，2004年以17.5億美元收購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù);為打開(kāi)日本市場(chǎng)，2011-2016年分別以?xún)r(jià)值為1.75億美元的聯(lián)想集團(tuán)股票和13億元人民幣，通過(guò)合資與股權(quán)收購(gòu)模式收購(gòu)NEC的PC業(yè)務(wù);為開(kāi)發(fā)海外移動(dòng)手機(jī)市場(chǎng)，2014年以29億美元收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù);為角逐服務(wù)器市場(chǎng)，同年9月以21億美元收購(gòu)IBM的X86服務(wù)器業(yè)務(wù)。

這就是聯(lián)想集團(tuán)自2004-2016年的公司擴(kuò)張戰(zhàn)略，通過(guò)收購(gòu)成為并不斷鞏固其全球PC行業(yè)第一位置，卻在半導(dǎo)體技術(shù)、芯片技術(shù)、操作系統(tǒng)、AI技術(shù)、算法技術(shù)等核心技術(shù)領(lǐng)域缺乏戰(zhàn)略性?xún)?chǔ)備，貿(mào)工技的公司基因深深根植在公司管理者的腦海，公司戰(zhàn)略以追逐短期目標(biāo)的營(yíng)收為核心，拋棄科技公司的技術(shù)創(chuàng)新大道，在營(yíng)銷(xiāo)與業(yè)務(wù)收購(gòu)方面投入大量資源，寄希望憑借“營(yíng)銷(xiāo)+收購(gòu)”模式，保持世界行業(yè)第一，其結(jié)果導(dǎo)致該公司最近連續(xù)四年?duì)I收在450億美元規(guī)模徘徊，甚至又遭遇2006年的情景，被踢出恒生指數(shù)企業(yè)名單。

聯(lián)想公司發(fā)展史上也曾經(jīng)在1988-2005年期間三次獲得國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)榮譽(yù)，但是自2006年開(kāi)始，該公司再也沒(méi)有出現(xiàn)在國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)的表彰名單上。

雖然聯(lián)想集團(tuán)兩次成為世界PC行業(yè)第一，但是，與華為、蘋(píng)果、微軟、海爾等世界級(jí)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)不同，聯(lián)想僅僅是行業(yè)的領(lǐng)先者而非領(lǐng)導(dǎo)者，其核心差別在于像華為、海爾這樣的世界領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)是依靠科技創(chuàng)新成就王者地位，公司戰(zhàn)略的核心是科技創(chuàng)新，資本運(yùn)營(yíng)僅是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的工具之一。

作為科技型企業(yè)，聯(lián)想集團(tuán)多年來(lái)忽視科技創(chuàng)新投入，將40億美元規(guī)模企業(yè)的商業(yè)模式生搬硬套在400億美元規(guī)模企業(yè)身上，嚴(yán)重背離國(guó)際化科技企業(yè)基本的“技工貿(mào)”戰(zhàn)略常識(shí)。20年前曾經(jīng)使其獲得成功的“貿(mào)工技”戰(zhàn)略，已成為一種病毒侵入聯(lián)想集團(tuán)的肌體，使企業(yè)墮入戰(zhàn)略近視陷阱無(wú)法自拔，錯(cuò)過(guò)一次次市場(chǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)而淪落為冠著世界行業(yè)第一的二流企業(yè)。

那么，企業(yè)如何能夠突破格雷欣法則？

制度創(chuàng)新

針對(duì)上述場(chǎng)景一、二所描述的企業(yè)困境，破解格雷欣法則的核心是要培養(yǎng)管理者以動(dòng)態(tài)發(fā)展的管理思維模式，通過(guò)制度創(chuàng)新突破企業(yè)管理困境。

例如，何享健先生重新返回美的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，就面臨著美的公司內(nèi)部諸多文化水平低的員工高居管理甚至領(lǐng)導(dǎo)崗位、美的銷(xiāo)售公司把持著集團(tuán)所有產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)等阻礙企業(yè)發(fā)展的難題。

面對(duì)這些問(wèn)題，何享健先生首先規(guī)勸那些領(lǐng)導(dǎo)管理崗位的老員工，使他們或退休或退居二線(xiàn);然后拆解集團(tuán)銷(xiāo)售公司，以產(chǎn)品線(xiàn)為基礎(chǔ)設(shè)立產(chǎn)品事業(yè)部，公開(kāi)選拔聘任一批年輕職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任各個(gè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，一舉打破產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)權(quán)的利益堡壘，實(shí)現(xiàn)基于研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售與服務(wù)一體化的產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)聵I(yè)部管理制度。

此后，通過(guò)管理創(chuàng)新，美的集團(tuán)重構(gòu)企業(yè)管理體制，打造基于產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立核算經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立起市場(chǎng)化的薪酬管理制度，通過(guò)對(duì)各產(chǎn)品事業(yè)部年度績(jī)效考核，將績(jī)效管理制度貫徹到每一位員工的日常業(yè)務(wù)工作管理中，并通過(guò)績(jī)效管理推動(dòng)企業(yè)每年展開(kāi)一場(chǎng)管理創(chuàng)新，每三年開(kāi)展一次組織變革，從制度層面積極培育公司的變革文化，為美的集團(tuán)注入新鮮血液，使美的成為最具市場(chǎng)活力的家電企業(yè)，進(jìn)而保障其連續(xù)20年實(shí)現(xiàn)健康持續(xù)成長(zhǎng)，締造出位居中國(guó)家電行業(yè)前三甲的知名家電品牌。

變革再造

產(chǎn)品是企業(yè)存在的理由，如果沒(méi)有強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，企業(yè)將失去市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權(quán)而任人宰割。而強(qiáng)有力的產(chǎn)品需要基于未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略需要投入資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)，這可能會(huì)影響到企業(yè)短期效應(yīng)。

一般企業(yè)特別是上市公司的經(jīng)理人員，往往會(huì)面臨著短期業(yè)績(jī)壓力。這導(dǎo)致部分管理者為公司當(dāng)前業(yè)績(jī)而采取短期業(yè)務(wù)模式、甚至為提升短期收益而選擇放棄影響公司未來(lái)生命的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，即短期業(yè)務(wù)策略（劣幣）驅(qū)逐長(zhǎng)期戰(zhàn)略（良幣）。

任正非先生是中國(guó)企業(yè)“寒冬論”的首倡者，從上世紀(jì)90年代開(kāi)始，每經(jīng)歷一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)周期后，就會(huì)及時(shí)根據(jù)世界產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化向華為公司管理者高呼寒冬來(lái)臨，以此激發(fā)公司管理團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

例如，實(shí)施《華為基本法》，將企業(yè)由人治管理企業(yè)提升為制度化管理的法制型公司，而將所有新老員工的工齡歸零的管理變革，則使所有員工被放置在同一條起跑線(xiàn)上，一舉掃除華為多年沉積的員工資歷弊病。

其次，“向我開(kāi)炮”變革策略，使華為打破以往資源分級(jí)分部門(mén)管理格局，實(shí)現(xiàn)各種資源向一線(xiàn)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行資源整合，以保障一線(xiàn)的銷(xiāo)售服務(wù)業(yè)務(wù)與研發(fā)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

再次，“集中火力打開(kāi)一個(gè)戰(zhàn)略缺口”的變革策略，是華為公司在面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)與5G物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)浪潮時(shí)，打破傳統(tǒng)組織壁壘，集中企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性技術(shù)突破與戰(zhàn)略性市場(chǎng)突破，進(jìn)而快速展開(kāi)新技術(shù)戰(zhàn)略布局，應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)更大的競(jìng)爭(zhēng)與挑戰(zhàn)。

例如華為剛剛獲得2018年度國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的新一代刀片基站系統(tǒng)，歷時(shí)四年投入20多億元研發(fā)經(jīng)費(fèi)，在基帶、中頻、處理器芯片、基站芯片內(nèi)支持可信計(jì)算、產(chǎn)業(yè)化新型氮化鎵功放，獨(dú)創(chuàng)分布式電源技術(shù)等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行攻關(guān)，先后申請(qǐng)獲得授權(quán)專(zhuān)利102項(xiàng)、國(guó)際專(zhuān)利31項(xiàng)，牽頭制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2項(xiàng)，一舉奠定其全球行業(yè)領(lǐng)先地位，并在2015-2017年累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入2788.49億元，利潤(rùn)418.3億元，獲得巨大社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

這和華為自公司建立之初對(duì)于管理的重視是分不開(kāi)的，1998年8月，華為與IBM合作的“IT策略與規(guī)劃”項(xiàng)目正式啟動(dòng)，內(nèi)容包括華為未來(lái)3～5年向世界級(jí)企業(yè)轉(zhuǎn)型所需開(kāi)展的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)管理變革項(xiàng)目。

與華為公司比較，獲得中國(guó)改革開(kāi)發(fā)40年企業(yè)管理創(chuàng)新優(yōu)秀代表稱(chēng)號(hào)、中國(guó)最具管理創(chuàng)新精神的海爾集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏先生，更是充滿(mǎn)憂(yōu)患意識(shí)的卓越企業(yè)領(lǐng)袖。其執(zhí)掌海爾40年如一日，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰地領(lǐng)導(dǎo)著海爾，持續(xù)不斷地實(shí)施各種管理變革推動(dòng)企業(yè)健康成長(zhǎng)。

2004年，海爾集團(tuán)營(yíng)收規(guī)模突破1000億元人民幣，張瑞敏為預(yù)防海爾滋生大企業(yè)病，于2005年開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)海爾實(shí)施“人單合一”戰(zhàn)略變革，期望通過(guò)這一戰(zhàn)略性創(chuàng)新再造十個(gè)甚至百個(gè)海爾。

2005-2018年，13年來(lái)，張瑞敏與他在海爾的同事們十三年如一日，堅(jiān)持開(kāi)展“人單合一互聯(lián)共創(chuàng)”這一偉大管理實(shí)踐，并通過(guò)消滅企業(yè)中間管理層，推動(dòng)上萬(wàn)名海爾員工利用海爾公司物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺(tái)進(jìn)行科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，形成基于海爾全球供應(yīng)鏈資源平臺(tái)為核心的物聯(lián)網(wǎng)眾創(chuàng)生態(tài)鏈;這種人單合一模式不僅顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式，突破格雷欣法則，使廣大員工的創(chuàng)新潛力獲得釋放，而且使每一個(gè)創(chuàng)新型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)成為海爾全球化列車(chē)上的一節(jié)動(dòng)力車(chē)組，為海爾集團(tuán)這個(gè)“高速列車(chē)”源源不斷的提供著創(chuàng)新動(dòng)力，構(gòu)建起一個(gè)市場(chǎng)全球化、科技創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)化、員工創(chuàng)業(yè)互聯(lián)生態(tài)化的“世界海爾”。

2019年1月8日，海爾第十五次獲得國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，彰顯出海爾領(lǐng)先行業(yè)的科技創(chuàng)新實(shí)力，“人單合一互聯(lián)共創(chuàng)”則一舉使中國(guó)企業(yè)的管理理論與創(chuàng)新實(shí)踐活動(dòng)走在世界前列，正在影響與引領(lǐng)著世界管理科學(xué)未來(lái)的發(fā)展方向。

總之，現(xiàn)代企業(yè)要發(fā)展，需要不斷地堅(jiān)持提拔優(yōu)秀人才，激發(fā)創(chuàng)新活力，建立相應(yīng)的機(jī)制，讓企業(yè)的優(yōu)秀人才脫穎而出。