房楊凱

2018年12月初，永輝超市云創(chuàng)事業(yè)部業(yè)績(jī)出表，張軒松和張軒寧“兄弟分家”，這些都構(gòu)成了永輝的“利空”。但明星公募基金經(jīng)理董成非所掌管的興全趨勢(shì)卻在2018年四季度大舉加倉(cāng)永輝超市，環(huán)比增長(zhǎng)58%。在此，筆者僅就永輝兩大基因試著解析機(jī)構(gòu)的思路。

1.顛覆傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈

永輝超市以生鮮超市業(yè)態(tài)起家。生鮮產(chǎn)品是所有品類里最高頻的消費(fèi)品，但生鮮供應(yīng)鏈的搭建需要漫長(zhǎng)的周期。因此，我們看到外企超市巨頭以及龍頭電商，在生鮮領(lǐng)域都無(wú)法有效拓展。

另一方面，相比“倒7遍手”的傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)模式，永輝直接從蔬菜種植者的田間地頭的直采模式具有高質(zhì)量、高效率和高利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，至少有25%-30%的利差。從直采角度來(lái)說(shuō)，目前已經(jīng)形成842萬(wàn)字的采購(gòu)手冊(cè)，配以數(shù)千張實(shí)物圖片，在采購(gòu)端培養(yǎng)出全國(guó)數(shù)量最多的生鮮采購(gòu)買手，不斷尋找最優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品。

上游直采、自營(yíng)物流都需要長(zhǎng)期的積累，永輝的SKU豐富度遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就奠定了永輝以生鮮供應(yīng)鏈為立足點(diǎn)，而且在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)無(wú)法被顛覆。

2.具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化與管理模式

零售行業(yè)本質(zhì)上是勞動(dòng)密集型行業(yè)，員工的積極性決定公司整體運(yùn)營(yíng)效率。永輝于2012年試點(diǎn)合伙人制度，至2017年已經(jīng)幾次完善，迭代了區(qū)總、品類教練、小店合伙人賽馬管理辦法。

在這種制度下，每個(gè)門店的員工被劃分為十幾個(gè)小店，每個(gè)小店由5+1或者6+1個(gè)合伙人組成，每個(gè)小店內(nèi)部推選出一位店長(zhǎng)，每個(gè)大店由品類教練兼任店長(zhǎng)。小店自主經(jīng)營(yíng)、在一定范圍內(nèi)擁有用人的自主權(quán)，在完成各項(xiàng)考核指標(biāo)的前提下，按照5：5的比例與公司分享超額利潤(rùn)。在這套制度不斷成熟中，我們看到2016年公司營(yíng)收增長(zhǎng)17%，利潤(rùn)增長(zhǎng)105%，員工人數(shù)卻下降4739人，員工的工作效率有大幅改善。

通過(guò)以上兩大基因的解析，我們可以這樣說(shuō)，人事關(guān)系的變動(dòng)和云創(chuàng)的出表只是戰(zhàn)術(shù)層面的調(diào)整，戰(zhàn)略層面上，只要永輝繼續(xù)優(yōu)化采購(gòu)機(jī)制，做強(qiáng)做大供應(yīng)鏈，優(yōu)化管理機(jī)制，提升效率，那么我們就敢于給予它足夠的時(shí)間。