王翠紅

隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來越被企業(yè)重視。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。對企業(yè)的興衰成敗起著重要作用，在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵是作為開發(fā)和管理人力資源的一個重要方法，已被越來越多的企業(yè)所采用。激勵的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源運(yùn)用的好壞。很多企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。

一、激勵的概念及相關(guān)理論

（1）激勵的概念

所謂的激勵，就是通過調(diào)解外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者行為向激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。

（2）激勵的相關(guān)理論

由于激勵具有重要性，世界各國的許多心理學(xué)家，管理學(xué)家對之進(jìn)行了長久的、細(xì)致深入的研究并提出了許多著名的理論。概韋易起來，主要的經(jīng)典教勵理論可分為三種類型：一是需要型激勵理論;二是過程型激勵理論;三是行為改造型激勵理論。

第一，需要型激勵理論。一是，需要層次理論。該理論是由美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛于20世紀(jì)50年代首先提出的。主要闡述了人類基本需要的五個層次，即生理需要，安全需要，愛的需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低‘層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。這五種需要并不是每個人都能滿足的，越是高層的需要，滿足的機(jī)會越少。二是，雙因素理論。該理論是由美國心理學(xué)家弗雷德里克.赫茨伯格在馬斯洛需要層次理論的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)50-60年代發(fā)展起來的。其理論前提是滿意與不滿意，認(rèn)為企業(yè)員工不滿意與滿意的因素是兩類不同性質(zhì)的因素，并以此假設(shè)為出發(fā)點(diǎn)提出“激勵一保健”理論。

第二，過程型激勵理論。一是，弗洛姆的期望理論。美國心里學(xué)家維克多.弗洛姆在1964年，其著作《工作與激勵》中提出了著名的期望理淪。費(fèi)洛姆教授認(rèn)為人的期望是激勵人的行為達(dá)成目標(biāo)的動力。人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某些方面的需要，而某一活動對某人的激勵力量：取決于人所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。二是，公平理論。該理論則是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯丘1965年提出的，主要用來解決工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及對員工產(chǎn)生積極性的影響。在該理論中，亞當(dāng)斯認(rèn)為當(dāng)個體做出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對量，而且關(guān)心自己所i剔彼酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將自接影響今后工作的積極性。種比較為橫向比較，另一種比較為縱向比較。

第三，行為改造型激勵理論。美國自理學(xué)家斯金納于20世紀(jì)70年代提出了著名的強(qiáng)了扭里論。他認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。如果個人因?yàn)樗哪撤N行為而受到了獎勵，那么他很可能重復(fù)這行為，如果因?yàn)槟撤N行為而招致負(fù)面后果時，他們通常會立刻停上立種行為。

二、激勵在企業(yè)管理中的作用

（1）激勵可以調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)績效

企業(yè)最關(guān)心的是什么？是績效！企業(yè)有了好的績效才能生存。在企業(yè)中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人。可見好的績效水平不僅僅取決于員工的個人能力。以往我國的企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)員工的個人能力，認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實(shí)，這個觀點(diǎn)是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。

（2）激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈弗大學(xué)教授威廉.詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%-30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80%-90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。

三、企業(yè)激勵中存在的問題

一是酬薪激勵措施無差別化。我國等級工資的框架和工資水平在50年代確定后，基本沒做過大的變動。多年來，增加職工收入基本走“升級”一條路，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級和實(shí)際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實(shí)行“低工資，高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資激勵功能。同時工作制度和分配制度也不合理，調(diào)整工資和獎金只能用車對旨標(biāo)，不能與勞動貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪伺勞”的心態(tài)。二是缺少奉障的評價體系。激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平，沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。過多采用類似于德、能、勤、績這類定性化的考核標(biāo)準(zhǔn)，忽略了量化性的標(biāo)準(zhǔn)，過多注重反映短期經(jīng)營業(yè)績的考核指標(biāo)，忽現(xiàn)反映長期經(jīng)營效果的指標(biāo)狀況，過多注重考核的規(guī)范化，沒有根據(jù)不同經(jīng)濟(jì)類別、資源酉己彗和企業(yè)規(guī)模進(jìn)行分層次考核。三是缺少必要的監(jiān)督約束機(jī)制?，F(xiàn)階段激勵約束機(jī)制存在嚴(yán)重的不對稱性。企業(yè)往往“重激勵、輕約束”。不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，不管自己是否合適，便“依葫蘆畫瓢”照搬使用。在企業(yè)中造成I彗目激勵、過度激勵等現(xiàn)象發(fā)生。

四、企業(yè)激勵的措施

（1）物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，這也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，負(fù)浪鋤。在物質(zhì)激勵的同時，注重對職工精神方面的激勵，并將物質(zhì)激勵和精神激勵有效的結(jié)合起來，真正地調(diào)動廣大員工的積極性。

（2）多渠道、多層次激勵機(jī)制的建立和實(shí)施。激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化?？傊髽I(yè)的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到刺激手段和效果的一致性。具體表現(xiàn)在以下幾方面：一是薪酬激勵措施差別化。將職工工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工的實(shí)際勞動貢獻(xiàn)掛鉤。建立健全勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任、勞動條件的評價體系，擺脫“企業(yè)辦社會”的保障職能，強(qiáng)化工資激勵功能。二是建立科學(xué)的評價體系。有效的激勵還必須以科學(xué)的評價體系為保證?？陀^、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。沒有一個科學(xué)的績效評價體系也就無法評定激勵是否有效。通過對激勵手段的評價，可以隨時把握激勵手段的有效性和員工需要的變化，達(dá)到激勵員工的最好效果。三是建立健全監(jiān)督約束機(jī)制?！皼]有規(guī)矩，不成方圓”，建立健全監(jiān)督約束機(jī)制既是促進(jìn)企業(yè)自我完善發(fā)展的有力措施，又是對企業(yè)可能不正當(dāng)行使權(quán)力的一種制約。在企業(yè)發(fā)展過程中無論是“重激勵，輕約束”，還是“重約束，輕激勵”都是不利于企業(yè)發(fā)展壯大的。只有 “激勵、約束齊看重”才是企業(yè)根本的生存之道。