王瑜

摘要：全面預(yù)算是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，隨著市場經(jīng)濟體制的不斷改革，全面預(yù)算成為企業(yè)戰(zhàn)略實施、優(yōu)化資源、成本管控、提高經(jīng)濟效益的重要保障。但是，由于國有企業(yè)自身發(fā)展存在各種瓶頸或缺陷，使得企業(yè)在做全面預(yù)算管理時出現(xiàn)大量的問題。本文簡單介紹了國有企業(yè)加強預(yù)算管理的重要性，并剖析現(xiàn)階段國有企業(yè)預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的各種問題，以及在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算管理;重要性;問題;措施

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理工作是切實落實企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，加強規(guī)劃組織實施和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，科學(xué)運用全面預(yù)算管理工具，合理配置企業(yè)資源，通過控制、激勵、評價等多項指榻量計，對企業(yè)的未來經(jīng)營環(huán)境進行預(yù)測、決策的管理活動。在國有企業(yè)改革改制的過程中，面臨激烈市場競爭和宏觀經(jīng)濟的影響，加快國有企業(yè)全面預(yù)算管理與內(nèi)控建設(shè)迫在眉睫，對于推動企業(yè)業(yè)績增長具有非常重要的意義，具體體現(xiàn)為以下幾點：

（1）實施全面預(yù)算管理有助于提高國有企業(yè)運行效率

預(yù)算管理作為一個綜合管理工具，是經(jīng)營思路和經(jīng)營責(zé)任的體現(xiàn)，通過預(yù)算管理挖掘企業(yè)未來增長潛力，同時也是企業(yè)資源整合的過程，資源配置又直接影響戰(zhàn)略的實現(xiàn)，使企業(yè)能夠利用有限的資源得到優(yōu)化配置，實現(xiàn)價值最大化。通過合理預(yù)算管理，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)端、資產(chǎn)端、人力資源端等優(yōu)化整合。企業(yè)在建立全面預(yù)算的過程中，有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，有具體的實施戰(zhàn)略部署，再加上全體員工的努力，能夠快速提高國有企業(yè)資本運作效率。

（2）實施全面預(yù)算管理有助于提高國有企業(yè)盈利能力

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代化企業(yè)管理的核心，國有企業(yè)存在“攤子大、成本重”等特性，只有切實提高并落實精細(xì)化管理方案才能有效控制成本。因此推動全面預(yù)算對企業(yè)建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)算考核制度及預(yù)算執(zhí)行保障措施，節(jié)約成本同時提高企業(yè)的盈利水平，對增強企業(yè)核心競爭力具有十分重要的意義。

（3）實施全面預(yù)算管理有助于提升國有企業(yè)戰(zhàn)略管理能力

全面預(yù)算不僅明確了未來的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)，還明確了各個部門工作的具體目標(biāo)，為企業(yè)提供了未來戰(zhàn)略目標(biāo)的一個全面框架。企業(yè)建設(shè)注重“三分建七分管”，企業(yè)根據(jù)發(fā)展目標(biāo)建立嚴(yán)謹(jǐn)管理制度、內(nèi)控體系，從而規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)并保持長期穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

目前，我國大部分國有企業(yè)內(nèi)部都有建立自身的預(yù)算管理體系。但在實際工作中，預(yù)算管理體系并沒有發(fā)揮多大的作用，很多國有企業(yè)在預(yù)算實施中還存在各種問題，主要表現(xiàn)在：預(yù)算編制方法不合理，流程形式化，執(zhí)行效果差，準(zhǔn)確度低，沒有形成一整套系統(tǒng)的全員性和全面性的管理活動，預(yù)算執(zhí)行情況未達(dá)到預(yù)期效果，預(yù)算目標(biāo)與實際情況脫離等。

（1）預(yù)算重視程度不夠，編制形式化流程化

目前很多企業(yè)在預(yù)算編制過程中，缺乏全面預(yù)算管理整體戰(zhàn)略意識，并沒有將全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)系。僅僅把全面預(yù)算管理當(dāng)作一種工具來運用，而不是當(dāng)作一種管理方法，沒有把企業(yè)的預(yù)算管理與自己的工作相聯(lián)系，對預(yù)算缺乏深層次的理解。因而忽視了全面預(yù)算管理的重要性，只是為做預(yù)算編制而編制，最終導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，把預(yù)算管理視為形式主義。

（2）組織體系不健全，導(dǎo)致存在人為干預(yù)因素

由于大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部沒有設(shè)置專.門的負(fù)責(zé)預(yù)算管理的職能部門，最終預(yù)算編制工作全權(quán)交由財務(wù)部門完成，但是企業(yè)的全面預(yù)算管理的編制前期需要大量的信息量和數(shù)據(jù)采集工作，包括內(nèi)外部環(huán)境的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)受影響變化程度，以及同行業(yè)信息對比等，而財務(wù)部門所掌握的僅限于企業(yè)內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)，對企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與經(jīng)營特點不甚了解，受信息匱乏的局限性，制定出的企業(yè)未來的預(yù)算管理目標(biāo)，也就缺乏前瞻性和全面性，難以有效地從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃全面把握。

由于組織體系不健全，導(dǎo)致預(yù)算編制中人為因素過多，大部分國有企業(yè)涉及國計民生項目，管理層關(guān)系錯綜復(fù)雜，管理者各自為政，為了各自任職期內(nèi)業(yè)績有所體現(xiàn)，管理者企圖通過降低營業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)或虛增成本費用預(yù)算等手段，防范經(jīng)營風(fēng)險的同時出色完成預(yù)算任務(wù)，從而可以謀取較高的獎勵性報酬，并爭取升遷機會。雖然各下屬企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)容易達(dá)成了，但極大損害集團整體的利益。

（3）編制方法落后，缺乏信息化管理技術(shù)

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)預(yù)算編制方式仍采用固定成本變動率或未來凈資產(chǎn)收益率等固化指標(biāo)做未來預(yù)測，這樣的預(yù)算編制方法脫離實際。在分析預(yù)算結(jié)果時，并沒有將預(yù)算目標(biāo)與實際執(zhí)行結(jié)果的差異原因進行深刻的剖析，僅僅將兩者之間的差額部分進行簡單的差異對比，忽視了預(yù)算差異形成的關(guān)鍵因素，無法真正發(fā)揮預(yù)算管理對企業(yè)管理的功效。

（4）預(yù)算實際執(zhí)行層面不到位，超支情況不能得到有效控制

我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中耀易顯存在“重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象，預(yù)算剔居編制完成后，對預(yù)算執(zhí)行情況未做號核比對。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預(yù)算考核制度，缺乏科學(xué)的管控手段，使得預(yù)算執(zhí)行的隨意性很大，這就造成當(dāng)預(yù)算與實際執(zhí)行的結(jié)果偏差較大時，只考慮實際完成結(jié)果，對預(yù)算差異往往也不能進行深入分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的具體原因。這樣造成的結(jié)果就是，當(dāng)預(yù)算未達(dá)成或超支時，按照實際完成情況考核責(zé)任人，預(yù)算數(shù)據(jù)無任何參號意義，預(yù)算形同虛設(shè)。由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評制度，預(yù)算調(diào)整權(quán)限也沒有明確的制衡機制，當(dāng)出現(xiàn)超支情況不能得到有效控制。

三、針對問題相應(yīng)的解決措施

（1）增強重視程度，加強戰(zhàn)略管理意識

全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，全面預(yù)算是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體表現(xiàn)形式，預(yù)算目標(biāo)的制定需要依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，就無法提升菊匕業(yè)的核心價值;同樣，如果沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是空泛的，戰(zhàn)略目標(biāo)不能得以具體實施。

全面預(yù)算管理需要集團公司最高管理層組織企業(yè)全體員工共同參與，各部門相互配合、密切協(xié)作，保證預(yù)算管理與石匕業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相芍友。因此，需要將全面預(yù)算管理理念在企業(yè)中普及，并將其植入到企業(yè)文化當(dāng)中，企業(yè)管理層應(yīng)增強對國有資產(chǎn)的責(zé)任意識巨起表率作用，全面促進預(yù)算管理部門與各經(jīng)營責(zé)任部門的團結(jié)協(xié)作，推動企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的順利進行。

（a）完善全面預(yù)算組織體系，實現(xiàn)真正業(yè)財融合

企業(yè)實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)完善全面預(yù)算組織體系建設(shè)。首先，企業(yè)需設(shè)置預(yù)算管理委員會，為全面預(yù)算最高監(jiān)督和執(zhí)行部門，由企業(yè)的負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任委員，由各分管部門副總、總會計師任管理委員會副委員，總會計師統(tǒng)籌協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理工作，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門各盡其職，經(jīng)營業(yè)務(wù)部分預(yù)算由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制，財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算制定資金預(yù)算，而預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算做審核，再將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到具體的執(zhí)行對象。這樣，既能真正做到業(yè)財融合的同時，又能有效防范各運營責(zé)任人為了業(yè)績達(dá)成而人為參與的弊端。

（3）加快信息化管理水平，改進管理方法與手段

企業(yè)在刑窿預(yù)算編制過程中，應(yīng)充分考慮年度財務(wù)整體狀況和外部環(huán)境因素，通過信息化平臺建設(shè)獲取大數(shù)據(jù)，多維度考量預(yù)算指標(biāo)，利學(xué)地編制企業(yè)預(yù)算。例如建立綜合績效評價模塊，對工作成果、經(jīng)營業(yè)績進序綜合評判，目前KPIS系統(tǒng)法和平衡計分卜法是經(jīng)典的評價方法。以綜合指標(biāo)作為未來預(yù)算制定的基礎(chǔ)指標(biāo)，從而制定出切合實際的，控制較緊的目標(biāo)，有助于提高企業(yè)的工作效率，更有利于公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

（4）建立預(yù)算監(jiān)督考核機制，將預(yù)算落實到位

預(yù)算績效管理是績效考核制度的重要組成部分，預(yù)算與績效二者相輔相成，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全的預(yù)算監(jiān)督考核機制，首先在預(yù)算考核指標(biāo)確定時，充分考慮執(zhí)行的不可控因素，將預(yù)算涉及到的客觀因素全部考慮進去，制定出合理的預(yù)算指標(biāo)。一旦預(yù)算指標(biāo)確定，所有責(zé)任人必須嚴(yán)格執(zhí)行，并根據(jù)預(yù)算完成情況考核各責(zé)任人經(jīng)營業(yè)績。建議采用激勵機制模塊，以相對標(biāo)準(zhǔn)值作為基礎(chǔ)指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)的上限和下限，通過標(biāo)桿法（即以業(yè)內(nèi)最好的業(yè)績設(shè)定公司的目標(biāo)值）進行激勵機制的制定，對相對值水平給予獎勵?？茖W(xué)的考核激勵辦法和約束機制能夠充分調(diào)動員工的積極性和工作效率的提升，促進企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

總之，中國經(jīng)濟正處于經(jīng)濟增長方式及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵期，國有企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型機遇期，企業(yè)自身必須具備有序和規(guī)范的內(nèi)部管理制度，提高管理水平增強競爭力，制定出適合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理水平，改善預(yù)算管理的執(zhí)行力，才能在激烈的市場競爭環(huán)境中脫穎而出。

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