張浩宇 夏詠

研究發(fā)現(xiàn)Z公司銷售人員薪酬體系存在問題：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理、銷售人員薪酬激勵不足、業(yè)績考核指標(biāo)不公平。本文的研究有效的解決了Z公司銷售人員薪酬體系中的問題，并給同行業(yè)公司銷售人員薪酬體系優(yōu)化起到一定的借鑒意義。

一、Z公司薪酬體系現(xiàn)狀

Z公司作為航空電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展平臺，通過對內(nèi)整合資源、對外廣泛合作，不斷地提升Z公司在適航取證，將公司建設(shè)成為在通信導(dǎo)航電子系統(tǒng)與設(shè)備，國際知名的供應(yīng)商和維修服務(wù)基地。

Z公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置情況如下：總部設(shè)有9個職能部門，由集團(tuán)經(jīng)營班子負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理。見圖1-l。

二、Z公司銷售人員薪酬體系存在的問題

（一）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

從崗位工資表中可以很清晰的看出，隨著職員所在的崗位級別越高，其崗位工資也就越高，其分布大體是遵循職員在公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)位置來決定的。但是一個優(yōu)秀的銷售人員是很可能創(chuàng)造出對公司有很高的價(jià)值，貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比所謂的高職位員工所創(chuàng)造的要大的多。

（二）激勵機(jī)制不完善

雖說基本薪酬不與個人業(yè)績相掛鉤可以帶來一定的好處，但是也不能忽視其所帶來的某些弊端，由于所有銷售人員的基本薪酬都是一樣的，也就造成優(yōu)秀人才的進(jìn)取心遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，淪為和普通員工一樣或者直接跳槽等情況，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的。

（三）考核指標(biāo)不公平

在Z公司中，對于一般管理人員的績效考核是不夠完美的，它存在很多不足。在Z公司的考核中更加偏向?qū)T工的短期發(fā)展，使得眾多的銷售職員的職位晉升、薪酬晉升產(chǎn)生了嚴(yán)重的不公平。

三、Z公司銷售人員薪酬體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

（一）優(yōu)化銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)

重新設(shè)計(jì)崗位工資和寬帶薪酬，根據(jù)公司各個職位等級設(shè)計(jì)以崗定薪、崗變薪變的原則，把Z公司的銷售崗位工資結(jié)構(gòu)劃分成“九崗四薪等”。

可以把公司內(nèi)部的工作分為如下階段;先立項(xiàng)、再準(zhǔn)備、調(diào)查分析和最后完成，任何階段的具體任務(wù)都不一樣，基本流程如圖3-1所示。

正常來講企業(yè)的評價(jià)有4種，分別是排序、分類、因素比較和要素計(jì)點(diǎn)。根據(jù)Z公司的現(xiàn)狀，借鑒同類公司相似的崗位評價(jià)表，再對照一些公司做微調(diào)，最后制定Z公司銷售人員的崗位評分表。

各銷售崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如下，崗位工資+年度績效工資+年終獎+福利=大區(qū)經(jīng)理人員薪酬

其中，各部分的比例如圖3-2所示。

崗位工資+月度績效工資+年終獎+福利=地區(qū)經(jīng)理薪酬

各部分的比例如圖3-3所示。

基本工資+績效工資+福利=銷售人員薪酬

各部分的比例如圖3-4所示。

普通銷售人員浮動工資主要表現(xiàn)在績效工資和銷量相關(guān)，例如，月銷量完成的情況與月績效工資相對應(yīng)。

（二）完善薪酬激勵機(jī)制方案

對銷售人員的月績效考核以日工作量為依據(jù)，以100分作基數(shù)，由員工銷量完成情況考核系數(shù)相對應(yīng)。員工績效考核等級根據(jù)績效評分分為A、B、C、D和E等級，月度績效工資計(jì)算公式為;月績效工資基數(shù)*員工績效考核系數(shù)=月績效工資。對應(yīng)的績效考核系數(shù)如圖3-5所示。

年績效薪資發(fā)放根據(jù)本年公司的收益現(xiàn)狀分發(fā)。年績效工資計(jì)算公式=年度績效工資基數(shù)*部門年度績效系數(shù)*員工年度績效考核系數(shù)。如圖1-6所示。

（三）福利制度設(shè)計(jì)

公司必需認(rèn)真執(zhí)行國家法定節(jié)假日，員工工作滿一年，還應(yīng)享有帶薪年假，可串休安排。法定節(jié)假日、休息日不計(jì)入年休假期內(nèi)。津貼是公司對特殊勞動狀態(tài)和特殊的工作崗位以及特殊的工作環(huán)境還有特殊技能人群的補(bǔ)貼，是突出崗位價(jià)值和員工個人價(jià)值的表現(xiàn)。公司應(yīng)用部分利潤為員工做定期學(xué)習(xí)培訓(xùn)，為新員工和崗位輪換等崗位做崗前學(xué)習(xí)，還可以將培訓(xùn)作為一種獎勵，為企業(yè)優(yōu)秀員工提供外出培訓(xùn)、學(xué)習(xí)的機(jī)會。鼓勵其他職員工繼續(xù)教育，對考碩、考博的員工提供補(bǔ)貼，鼓勵員工豐富技能，高品質(zhì)的為公司服務(wù)。

（四）設(shè)立科學(xué)績效考核指標(biāo)體系

目標(biāo)管理通過分層方法，對不同層次的管理者進(jìn)行任務(wù)布置，管理者必須完成所簽定的任務(wù)書，從而更好的進(jìn)行工作，再將工作細(xì)分，落實(shí)到人到線，才能更好的完成任務(wù)。 同時(shí)注重考核結(jié)果的應(yīng)用。把統(tǒng)計(jì)的結(jié)果與員工的薪酬相關(guān)性加大，和確保制度的把握，如對排名靠后的員工降職降薪，激發(fā)員工的競爭力。結(jié)果較好的員工提前斟酌，并將好員工進(jìn)行年度季度的獎勵，確保績效高的員工高效創(chuàng)造價(jià)值。

四、結(jié)語

本人經(jīng)過對工資理論的深入了解與探究，將理論與Z公司相關(guān)的工資結(jié)構(gòu)相結(jié)合，對問題具體化，深入化，研究其產(chǎn)生原因以及解決方法。對銷售類職員的薪酬體系進(jìn)一步改革完善，對于提高企業(yè)業(yè)績具有深刻的意義。

本文對于銷售人員薪酬體系研究有一定的借鑒意義，希望可以給其它相似的企業(yè)提供參考。由于本人專業(yè)知識還存在很大差距，投入的精力與時(shí)間有限，文中還有很多不足，懇請各位專業(yè)人士指正。（作者單位：煙臺南山學(xué)院）