王勝男

我國家族式企業(yè)在近幾年得到了迅速的發(fā)展。家族式企業(yè)的公司治理模式相對于自然人企業(yè)來講有很大發(fā)展優(yōu)勢?，F(xiàn)代家族式企業(yè)基本上采取的時現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，但家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)還是存在一些問題。本文以黃山金馬股份有限公司為例子，對家族式企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行探討。

一、家族式企業(yè)的公司治理模式和現(xiàn)狀

（一）家族式企業(yè)的定義及公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)勢

關(guān)于家族式企業(yè)，在學(xué)術(shù)界有很多的表述，但根據(jù)大多數(shù)學(xué)者的論述可以概括家族企業(yè)一般是指企業(yè)的股份大部為一個家族所有，即股權(quán)高度集中，家族絕對控制管理企業(yè)的一種組織形方式。在這個組織中其家族成員永遠(yuǎn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心，血緣紐帶體系在企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)揮重要作用。

家族治理作為公司治理模式中的一種，其在公司治理結(jié)構(gòu)上有以下兩方面：一方面，家族公司治理的成本效益較高。一個企業(yè)的創(chuàng)立初期資源和技術(shù)有限，家族管理是效益最大化、成本最低化的最佳企業(yè)組織方式。另一方面，企業(yè)創(chuàng)立初期的資本原始積累較快。國內(nèi)家族式企業(yè)規(guī)模一般較小，而在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期由于資本、人才、技術(shù)和管理方面都比較弱，所以一般的投資者和商業(yè)銀行不愿向其提供貸款。

（二）金馬股份有限公司的現(xiàn)狀

雖然在世界和中國中小企業(yè)都有很好的發(fā)展勢頭，但安徽的中小企業(yè)發(fā)展較落后，但改革開放以來，安徽也出現(xiàn)了少數(shù)家族大企業(yè)，如金馬股份、驚鴻鋼構(gòu)、金馬集團、亞夏汽車等一批上市的家族企業(yè)都是非常有名的大型家族企業(yè)。為了更細(xì)致了解我省的家族企業(yè)的發(fā)展和公司治理情況，現(xiàn)在以安徽黃山的金馬股份有限公司公司為例，并對該企業(yè)做了相關(guān)調(diào)查。在1998年由黃山金馬集團有限公司為主，聯(lián)合杭州永磁集團有限公司、中國兵器工業(yè)第二一四研究所、徽新金塑有限公司、 黃山普樂房地產(chǎn)開發(fā)公司發(fā)起成立黃山金馬股份有限公司，并于2000年在深圳證券交易所上市。

在調(diào)查中顯示黃山金馬股份有限公司的實際控制人應(yīng)建仁、徐美兒是鐵牛集團有限公司的創(chuàng)始人。在鐵牛集團中應(yīng)建仁和徐美兒分別持有公司90%、10%的股份。應(yīng)建仁和徐美兒是公司僅有的兩名股東，他們二人為夫妻關(guān)系，共同擁有該公司的100%的股票，是典型的“夫妻店”。而浙江鐵牛集團是黃山金馬集團有限公司的實際控股股東，控制金馬集團90%的股份。金馬集團有限公司又是金馬股份有限公司的主要發(fā)起人，它在最開始是控制金馬股份的60.2%的股份，現(xiàn)在以稀釋成三分之一左右，但金馬股份仍然是典型的家族式企業(yè)。金馬股份實行的是現(xiàn)代公司制，股東大會擁有最高決策權(quán)，董事會行使經(jīng)營管理權(quán)，監(jiān)事會進(jìn)行監(jiān)督。更重要的是他們的財務(wù)專門有安徽華普會計事務(wù)所進(jìn)行審計向社會公眾報告。

二、家族式企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在的弊端

（一）股權(quán)集中，一股獨大

家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期一般是由一個家族或夫妻倆發(fā)起的，而籌集資金也主要來自家族成員或夫妻倆，就像金馬股份有限公司的實際控制人應(yīng)建仁、徐美兒，他們在早期掌握他們創(chuàng)業(yè)公司鐵牛公司100%的股份，而對金馬股份有60%多。股權(quán)高度集中于夫妻倆或家族手中。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)集中是有利于企業(yè)發(fā)展的，這樣有利于企業(yè)在資源和技術(shù)匱乏的條件下迅速積累資金，但股權(quán)集中，排斥外來資本是家族式企業(yè)治理模式缺陷的根結(jié)所在，隨著家族式企業(yè)的不斷發(fā)展這種股權(quán)結(jié)構(gòu)必然是家族企業(yè)的進(jìn)一步前進(jìn)絆腳石。

（二）決策權(quán)集中，易導(dǎo)致決策風(fēng)險

家族式企業(yè)的股權(quán)過分集中，必然會有企業(yè)權(quán)力高度集中的局面，家族式企業(yè)的所有者通常就是企業(yè)的經(jīng)營管理者，家族家長擁有對企業(yè)的實際決策權(quán)和管理權(quán)。雖然家族家長一般都具有出類拔萃的管理和經(jīng)營才能，應(yīng)對市場風(fēng)險和抓住市場機遇的能力高，但人無完人總有力不從心的時候。家族式企業(yè)以家長為核心形成決策中心，絕對服從家族家長的決策，由于家族家長的獨斷專治，很少吸收甚至排斥外來建議。若決策正確，有利于企業(yè)迅速調(diào)整目標(biāo)，快速實踐決策。但由于家長獨斷，缺少專家的判斷，降低了企業(yè)決策的科學(xué)性，同時也增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（三）產(chǎn)權(quán)模糊，內(nèi)部紛爭嚴(yán)重

產(chǎn)權(quán)在家族內(nèi)部界定不清是家族式企業(yè)廣泛存在的一個問題。企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸屬雖然對外明確表示，是某個人的或某個家族的，但家族內(nèi)部成員之間的產(chǎn)權(quán)歸屬就是模糊的。由于產(chǎn)權(quán)模糊，隨著企業(yè)發(fā)展壯大，家族成員之間的利益對立現(xiàn)象日益凸顯、十分嚴(yán)重。所有權(quán)的紛爭不可避免，使得企業(yè)內(nèi)部信任關(guān)系消弱，凝聚力大幅下降。有好多的企業(yè)就這樣分裂、消失。而產(chǎn)權(quán)不清，這也使得投資人考慮自己資金的投向，產(chǎn)權(quán)越不清晰，投資人的投資風(fēng)險就越高，使得企業(yè)無法以市場的資本成本來利用社會的閑散資金為自己發(fā)展。

三、完善家族式企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)

（一）優(yōu)化企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)、稀釋家族控股

在早期金馬股份有限公司的實際控制人應(yīng)建仁先生、徐美兒女士在他們的創(chuàng)業(yè)公司鐵牛集團的擁持有股份分別是90%、10%，夫妻兩人共占了公司股份的100%。而鐵牛集團持有黃山金馬集團有限公司90%的股份。金馬集團有限公司有金馬股份有限公司的60.2%，從這可以看出股份高度集中于他們夫妻二人手中。但從最近的金馬股份有限公司年度報告的股東結(jié)構(gòu)中可以看出該公司的股權(quán)正在稀釋，管理層人員持股比例明顯上升。這樣做可以提高公司管理人員的積極性，使他們有一種公司是自己的感覺，從而更好的為本公司工作。

（二）開放企業(yè)產(chǎn)權(quán)，拓寬融資環(huán)境

家族式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該主動開放企業(yè)產(chǎn)權(quán)，減少家族控股，是企業(yè)有更多的股票上市流通，積極合理的吸收社會閑置資本。在拓寬企業(yè)的融資渠道中，企業(yè)有一個公開透明的財務(wù)制度是很重要的。只有當(dāng)企業(yè)財務(wù)公開透明，并向做財務(wù)報告，外界的投資人才能了解企業(yè)的運營情況和發(fā)展前景，企業(yè)也才能吸收到更多的投資。金馬股份有限公司，每年都會向社會做一個年度報告，向公司股東、其他利益相關(guān)者和外界報告公司一年的經(jīng)營成果，每年的財務(wù)報告專門有安徽華普會計事務(wù)所進(jìn)行和審計，并向社會公布。家族企業(yè)還可以鼓勵管理人員、技術(shù)人員和普通員工入股。

（三）完善企業(yè)人力資源的管理，挖掘新人才

人才是企業(yè)發(fā)展中最珍貴和不可缺少的動力資源，隨著家族企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求也越來越大，也越來越認(rèn)識到人才的重要性。企業(yè)選拔人才不應(yīng)該再只局限于企業(yè)家族成員內(nèi)，應(yīng)該面向社會挑選精英人才，減少家族式企業(yè)選拔人才的隨意性、盲目性。家族企業(yè)也應(yīng)該改變傳統(tǒng)的血緣、親情、子承父業(yè)等理念，建立現(xiàn)代的人才發(fā)展戰(zhàn)略機制，面向市場吸引和使用有用之人，讓企業(yè)內(nèi)部人才充分發(fā)揮積極性和其能力。

四、結(jié)語

家族式企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的選擇是非常具有意義的一個問題。企業(yè)在發(fā)展中的每一個階段，他們都會選擇與這個階段相適應(yīng)的公司治理模式，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展進(jìn)步，先前的公司模式越來越不適合新形勢下企業(yè)的發(fā)展需要，這時就需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人適時作出決擇，選擇有利于企業(yè)這個階段的發(fā)展模式。我們不能盲目的的認(rèn)為現(xiàn)代公司制就適合家族企業(yè)任何時候的發(fā)展需要，這樣是不正確的、不理智的，在企業(yè)初期，家族治理模式是最適合企業(yè)發(fā)展的，而在公司發(fā)展壯大以后，根據(jù)新形勢的需要應(yīng)及時改變企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，只有與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)才有利于企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)立于不敗之地。（作者單位：安徽新華學(xué)院）

項目信息：安徽省高校人文社科重點項目“提升安徽省汽車產(chǎn)業(yè)競爭力的研究——基于產(chǎn)業(yè)價值鏈地域分工的視角”（SK2016A0453）;

安徽新華學(xué)院校級“質(zhì)量工程”項目“西方經(jīng)濟學(xué)精品課程”（2018jpkcx22）。