湯建鋒

【摘 要】 財務管理是企業(yè)在經營活動中保證經營效益的重要一環(huán)，在發(fā)展機遇提升與行業(yè)競爭趨于激烈化的環(huán)境下，電力工程企業(yè)不僅要提高自身的行業(yè)競爭力，還需要加強內部管理能力，特別是財務管理水平。企業(yè)要不斷調整創(chuàng)新其財務管理模式，進一步提高資源利用效率以及風險控制水平，有效提高企業(yè)在行業(yè)之中的競爭能力，促進企業(yè)良好的運轉。本文分析了電力工程企業(yè)財務管理模式現階段存在的問題，并提出了可供參考的創(chuàng)新思路。

【關鍵詞】 電力工程企業(yè) 財務管理 模式創(chuàng)新

一、引言

隨著我國基礎設施建設的不斷完善，電力工程企業(yè)所需要承擔的工程項目數量在不斷地上升，對企業(yè)的能力水平要求也在不斷提高。工程項目需要財務資金的支持，且資金周轉的周期較長，因此在企業(yè)的業(yè)務量增加的同時，其財務管理的模式也需要與時俱進，保證財務管理能夠對企業(yè)的工程項目起到強有力的支撐。然而傳統的財務管理模式在日新月異的外部環(huán)境下已經難以滿足發(fā)展需求。隨著會計信息系統更廣泛的應用以及大數據的普及、區(qū)塊鏈技術的逐漸成熟，外部競爭環(huán)境和監(jiān)管環(huán)境對企業(yè)的管理模式和技術手段都提出了新的要求，因此，電力工程企業(yè)的財務管理模式需要做到與時俱進，強化財務管理模式在外部環(huán)境變化下的適應性，切實提高財務管理水平。

二、電力工程企業(yè)財務管理模式存在的問題

（一）財務管理職能不完善

在電力工程企業(yè)中，普遍存在財務部門管理職能不完善，定位不精準的現象。由于電力工程企業(yè)涉及到了工程項目資金運作問題，其中牽涉的部門較多，許多工作需要各個部門共同溝通協調才能完成。如果在管理的過程中各個部門不能做到及時有效的溝通，或是財務部門得不到其他部門的配合，由于專業(yè)領域不同，可能會導致在財務管理過程出現偏差或是效率低下。另外，由于對于財務管理工作邊界定義不清晰，可能導致與各部門的工作職責造成交叉或者遺漏，最終不僅會導致各個部門出現矛盾，也將不利于后續(xù)財務管理工作的開展。例如在資金管理方面，大多數企業(yè)已應用了線上電子流程，但各部門在使用中常常出現職責劃分不清晰、信息不對稱、甚至程序的流轉較為混亂的現象。

（二）財務管理機制較為粗放

隨著時代的進步，財務管理工作在會計信息化的幫助下趨于向更加精細化的模式發(fā)展，這種發(fā)展在新興企業(yè)或大型企業(yè)中較為明顯。而在電力工程企業(yè)中，財務管理模式相對來說不夠超前，對于任務流程的定義、計劃任務的下達與實行、考核的落地等方面落實得還不夠細致，部分可能還存在一些漏洞，容易導致流程中的部分環(huán)節(jié)把控很嚴格，部分環(huán)節(jié)有所疏漏，不利于整體管控水平的提高。

（三）財務成本管理落實不到位

在一般的電力工程企業(yè)中，會較為看重成本管理工作，但是往往會出現“重制度，輕落實”的現象，即在財務基層中，往往只有上級領導較為重視成本管理工作，組織制定了詳細的成本管理制度，但實際上在落實的過程中并未完全嚴格按照規(guī)章制度來進行，成本管理模式在執(zhí)行的過程中手段較為粗放，造成這種現狀主要有三個原因。第一，基層財務工作者的成本管理意識不強，雖然上級管理者已經意識到了做好成本管控的重要性，但是對于部分基層財務工作者來說，認為規(guī)章制度的建立僅僅是提高了他們的工作量，加重了負擔，未能站在企業(yè)的整體角度來思考問題。第二，成本控制缺乏剛性，一般而言，在下達了年初的預算之后，由于變化影響的因素較多，導致預算不斷進行調整，對于超出預算的部門或者項目，也沒有后期調整追溯機制，最終的成本與年初預算下達的偏差較大。第三，管控落實的監(jiān)督機制不健全，對于制度制定完成之后的落實情況如何，并沒有一個完整的監(jiān)督管理機制，導致不管落實情況如何，都不會對財務工作者有任何影響，出于惰性效應，財務工作者在對待制度的落實時，是被動的、消極的。

（四）財務風險控制能力不強

部分企業(yè)人員對財務風險的認知把握不清晰，思維較為老舊，往往會認為財務是控制資金流入流出的主要部門，財務風險應集中在財務部門中，財務風險的控制與防范是財務部門的職責，與其他業(yè)務管理部門關系不大。因此，企業(yè)的財務人員在進行風險控制制度的制定與執(zhí)行的過程中，普遍存在難以開展獲得實際成效的問題。而實際上，在企業(yè)的運作過程中，財務風險存在于每一個環(huán)節(jié)與行為中，每一個經手的部門都需要肩負起責任，財務風險的控制與防范是需要企業(yè)上下共同協同與努力的。

三、財務管理模式的創(chuàng)新

（一）強化財務管理職能

首先，財務部門人員需要轉變自身的思維模式，即財務管理不僅僅是進行資金管理、核算等流程化的工作，還需要成為企業(yè)的“大腦”，作為能夠提供經營管理建議的核心部門。財務部門匯集了企業(yè)的所有經營管理數據，通過對數據的處理及分析，能將企業(yè)的運營情況及趨勢反饋給上級領導，提供決策建議。另外，要實現財務部門職能的強化，還需要加強財務部門與其他部門的交流，提高財務部門人員的綜合素質能力，即不僅僅是在財務會計方面專業(yè)，也需要對工程項目管理等企業(yè)內部管理知識有一定程度的了解。財務部門人員需要介入電力工程項目的各個流程與環(huán)節(jié)，例如項目初始的調研與規(guī)劃、施工的進度及成本物料情況、竣工結算等，做到能夠對各個項目的情況都了解透徹。

（二）增強財務精細化管理理念

電力工程企業(yè)如果想要在激烈的市場競爭和變化的外部市場經濟環(huán)境中保持有足夠的競爭能力，需要健全內部管理機制，首先便是要將財務管理模式向精細化管理轉變。精細化管理的基礎是要將財務管理做到全覆蓋，全面化。首先需要搭建一個完整的財務管理流程結構，將其工作分為幾個板塊，如預算管理、資金管理、核算、資產管理等，再分板塊制定每一個管理流程與環(huán)節(jié)。從作業(yè)流程上，實現從任務計劃的制定、落實、成本控制、生產調度以及員工考核等全流程的精細化管理，保證在財務管理的每一個環(huán)節(jié)都能夠執(zhí)行到位，合理支配企業(yè)的資源，從而盡可能地降低企業(yè)的成本獲取更大的利潤空間，挖掘企業(yè)潛在的價值。