白洋

某小鎮(zhèn)，人口10萬左右。去年下半年，在原本五金門店的基礎上，王老板加盟了京東家電品牌專賣店，今年年初閉店。在王老板看來，最主要的原因是不盈利。

在記者調(diào)研走訪中，王老板并不是個案，目前看來，京東品牌專賣店的運營和盈利并不理想，平均半年左右的運營成為常態(tài)，甚至有一個季度就關(guān)店的現(xiàn)實情況。

實際上，目前京東家電專賣店處于導入和推廣初期，其主要目的在于數(shù)據(jù)的搜集采樣，以佐證這種新模式的可行性。在向三四級市場下沉當中，有相當一部分品牌并不具備滲透和下沉的綜合能力，鑒于線上發(fā)展的積淀、尤其是對品牌資源整合能力和自身品牌認知力的自信，在新零售大背景下，京東也開始積極轉(zhuǎn)向線下，尤其是線下最大的蛋糕——三四級、乃至四六級市場。

在對外口徑上，京東開出的條件非常誘人。對于品牌商來講，如果本身缺乏下沉的一套體系，京東可以幫助對方實現(xiàn)渠道的下沉，這一點無疑是品牌商最看重的。

對于縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的加盟店主而言，因京東目前最強大的是其倉儲物流配送體系。所以在宣傳點上，加盟店主不存在壓貨的壓力，所有倉儲配送均通過京東現(xiàn)有自營體系運作。這樣對于店主來講，降低了資金成本投入。

加上高額返傭等利好政策，前期京東家電專賣店的推行吸引了大批加盟商、也包括品牌商的支持。

但在真正落地執(zhí)行過程中，承諾的兌現(xiàn)出了問題。

在行業(yè)對京東的認知中，2018始終有兩個熱詞，圍繞京東幫和京東家電品牌專賣店展開。

由2014年的京東幫為標志，京東開始了在線下真正意義上的布局。開始，京東幫的運營內(nèi)容承擔了銷售、安裝、配送、售后四項主要職能。發(fā)展至今，基本上將銷售職能從京東幫中剝離。京東幫目前主要承擔售后、配送和安裝服務。其主要開設地點也集中在縣一級城市，以縣級城市為中心覆蓋下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

目前，京東幫幫主已經(jīng)實現(xiàn)了盈利。幫主的盈利主要有兩部分，一是來自京東方面的補貼。因京東一直在強調(diào)配送速度，并且在物流上進行大手筆的投入，這就讓承擔配送職能的京東幫幫主得到了非常高的成本補貼。

幫主的另一部分主要收入來自于對線上轉(zhuǎn)單。雖然京東幫以縣級為單位輻射下級鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但同時京東也會將所有該區(qū)域、包括縣級以及周邊服務空白區(qū)域的線上配送訂單轉(zhuǎn)給本地幫主。大量的訂單也就意味著大量的配送費用。

所以，經(jīng)過了4年時間的推廣，京東幫幫主盈利狀況良好，日子過的比較滋潤。相比之下，京東家電專賣店的店主則不然。

京東在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的布局主要載體就是京東家電專賣店，多由過去開在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻小店轉(zhuǎn)型而來。與京東幫相比，專賣店的主要職能只有一項，即承擔了從京東幫剝離出來的銷售。同時，整個京東關(guān)于配送、安裝、售后而產(chǎn)生的服務利潤與專賣店無關(guān)，所有利潤來源的唯一渠道就是銷售環(huán)節(jié)。

由于打通了線上線下，目前京東已經(jīng)實現(xiàn)了線上線下同價。例如，一臺38L的某品牌冰箱，線上售價1999。消費者無論線上下單還是到加盟專賣店線下購買，均是1999成交。而且這種同價具有實時性。

這個過程中，專賣店店主的利潤除了來自銷售之外，還包括京東的返傭，傭金點位為成交價的3～15個點。另外，加盟店主有“令牌價”，即內(nèi)部購買價，只有店主在自己的后臺能夠看到價格，冰箱在售1999，店主的令牌價大約在1600左右，賺取提貨價和在售價的差價利潤。

痛點之一 貨源不足

實際上，在推廣中，無論是返傭點位還是令牌價，都要由品牌商提供。這也就造成了一個前提，即只有在品牌商同意的情況下，店主才能拿到返傭和令牌價。

王老板告訴記者，實際情況是有相當一部分的廠家并沒有參與返傭和令牌價中。在這種情況下，一旦有顧客到店，指定購買某款沒有參與活動的、門店也沒有的產(chǎn)品，那么店主的職能只能是代下單。下單之后由縣一級的京東幫進行配送、安裝等服務。這種類型的訂單，在整個過程中，店主沒有任何銷售利潤可言。

打開京東的頁面，可以看到數(shù)以萬計的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品中，有超過90%并沒有向店主開放，或者沒有令牌價。所以，店主面臨最大的窘境是很難找到可以銷售并賺到錢的產(chǎn)品，這是眾多“王老板們”不盈利的一個主要原因。

所以，貨源不足是京東家電專賣店一個很大的痛點。

還有另外一個不盈利的原因。

痛點之二 品類單一

在走訪市場過程中，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上的門店基本在30平米左右，60多平米已經(jīng)算是中高規(guī)模的門店，80%的門店經(jīng)營面積在20～30平米左右，以街邊小店的形式為主。

實際上，家電品類非常之豐富，但在這樣的一個幾十平米的空間中，實現(xiàn)對品類陳列，突顯家電專賣店的整體感覺，存在相當?shù)碾y度。而對于京東方面來講，在店鋪的整體設計上并沒有統(tǒng)一標準，包括樣機出樣。

這就導致很大一部分京東家電專賣店的門店缺乏科學合理和專業(yè)美觀的陳列，出樣單一。例如，冰箱以各品牌130L～140L為主一字排開，而沒有按照高中低檔次劃分。原因很簡單，只有這些產(chǎn)品才有令牌價，才有相對更高的利潤空間。

一般來講，冰箱、電視、洗衣機，是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)京東專賣店的標配，也是主力產(chǎn)品。因目前農(nóng)村市場依然以傳統(tǒng)的“三大件”為重點購買品類，而真正代表消費升級的廚電、衛(wèi)浴以及小家電產(chǎn)品卻出樣極少。

所以，京東家電專賣店的門店出樣，以及門店內(nèi)的銷售，完全以目前擁有令牌價的產(chǎn)品和利潤為導向，加上沒有提供統(tǒng)一設計，各個家電品類按照更為有效的方式進行排列組合。這就導致了在終端店面陳列上出現(xiàn)了不合理、甚至是比較落后的狀況，也就必然導致終端門店無法給當?shù)叵M者提供更好的體驗。

門店形象和品類陳列問題是京東專賣店的第二個明顯痛點。

痛點之三 無利可圖

另外，店主在經(jīng)營當中會頻繁的遭遇另一個問題的困擾。

因為京東保持著線上線下同價，京東專賣店的零售價必須與線上保持一致，而且這種一致是時時的。這就導致專賣店的價格要跟隨線上，而線上價格經(jīng)常性的調(diào)整、致命的是這種調(diào)整是降價，這就極大的降低或者抹掉了店主原本期待的利潤空間。

例如，店主在有優(yōu)惠的時候通過令牌價采購了一批冰箱，進貨價是1600元，當時線上線下同價為1999元，店主有較高的利潤可賺。兩天之后，線上調(diào)價，該款冰箱線上零售價格調(diào)整至1700元，店主幾乎無利潤可言。

對于廣大的加盟店主而言，并沒有獲取產(chǎn)品信息動向的權(quán)利，而只是被動的跟從。

反觀京東，其在整體選品上，對于家電專賣店并沒有一套指導性的政策。在裝修完門頭、給到對方一套后臺之后，所有的經(jīng)營依然由店主自己完成，當然，其經(jīng)營結(jié)果也有店主承擔，包括盈虧。

痛點之四 兩極分化

目前來看，經(jīng)營京東家電專賣店的店主可以分為兩種，一種是完全無家電從業(yè)經(jīng)驗人士，吸引對方的是京東的品牌響、名氣大，加上開店不用投入太多資金成本并認為可以賺錢。因其在家電零售上缺乏經(jīng)驗，導致這批店主是經(jīng)營狀況最差的一批加盟商。

另外一種是常年活躍在三四級、四六級市場的商家，有著多年家電批發(fā)從業(yè)經(jīng)驗。加盟京東，使其從“游擊隊”變成了“正規(guī)軍”，冠以京東門頭之后，也并沒有放棄之前的批發(fā)生意。在這批店主的專賣店中，可以看到相當一部分的“非京東貨”在售，但由于有了品牌背書，在當?shù)叵M群中的知名度和可信度卻得到了雙提升。

半年之內(nèi)，京東家電專賣店在全國范圍內(nèi)開設了8000家左右的門店。據(jù)了解，今年這一數(shù)字將繼續(xù)翻倍。事實上，無論是8000家還是幾萬家，這些數(shù)字京東都可以實現(xiàn)，但對于很多門店來講，缺乏有效的產(chǎn)出和優(yōu)質(zhì)運營。甚至在這8000多家門店中，有很多像王老板這樣幾個月之后關(guān)店，而在其他區(qū)域、或者就在本區(qū)域，其他商家也會很快接盤加盟，另行再開張。

何以解“痛”

從2014年的京東幫到2017年開始的京東家電專賣店，實際上京東也在新零售的雙線融合上進行著大力整改。2018年上半年，京東從家電團隊獨立出來專門團隊主攻線下。其整改方向之一是像很多品牌商一樣，將線下劃分為大區(qū)制，目前京東線下分為5個大區(qū)，分別為，華北、華南、華東、西北、西南，采取大區(qū)經(jīng)理制，每個大區(qū)有自己的團隊。目前，京東在全國有9家分公司，通過分公司領(lǐng)導每個區(qū)的獨立業(yè)務。

現(xiàn)階段，京東方也正在通過走訪一線市場搜集專賣店店主們所遇到的問題和痛點。今年，對于整個門店的出樣、加盟店主的經(jīng)營等環(huán)節(jié)由專門團隊對接。而也只有深入到一線、深入到最基層的門店，才有可能做強。

在解決品類問題上，今年京東專賣店將從眾多家電品類中，每一個品類選擇一個代表品牌與之達成深度合作。以京東劃分的5個大區(qū)為單位展開。如果該品牌在本區(qū)域有直營分公司，則與品牌分公司合作。如該品牌無分公司或者分公司不參與，京東則會選擇最優(yōu)質(zhì)的代理商合作。當然，這種合作還有個必要的前提，即需要看品牌商的區(qū)域劃分，以及該品牌在當?shù)鼐€下是否有重合，重合度有多高。

為了解決專賣店面積和陳列的矛盾，京東將采取與品牌商定制的合作模式。例如，某一品牌與京東專賣店達成合作之后，制定幾款產(chǎn)品，或者轉(zhuǎn)為其定制專賣店特供機。一方面，特供機能夠保證店主相對穩(wěn)定的利潤；另一方面，與品牌商合作，也降低了斷貨風險。

而對于店主來講，這種專賣店專供機模式的出現(xiàn)和推廣，有利于其門店出樣，也更有利于形成有競爭力的產(chǎn)品群。

目前，在華北地區(qū)京東已經(jīng)與個別品類品牌商、代理商達成合作，作為先行試點。一旦這種合作運營模式成熟，將向全國范圍內(nèi)復制推廣。

京東家電專賣店的目的在于最大化參與并獲取線下流量，并試圖通過線下專賣店引入更多品牌品類，包括定位高端的代表產(chǎn)品，以彌補線上定位偏中低端的短板。因為現(xiàn)在的實際情況是，不僅京東，幾乎所有的電商平臺上都缺乏高端品，一些真正有技術(shù)含量并能夠代表品牌形象的產(chǎn)品基本上依然集中在線下渠道，仍然以線下賣場以及各品牌專賣店為主。對于在京東等其他電商平臺展開高端產(chǎn)品的布局，絕大多數(shù)的品牌商依然持保守態(tài)度。通過專賣店積極布局線下，也是京東試圖參與更高級供應鏈的一種迂回方式。

實際上，京東專賣店一開始依然擺脫不了電商基因，但因為缺乏線下實戰(zhàn)經(jīng)驗，加上四六級市場的復雜程度，每個區(qū)域的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、品牌影響力都存在巨大區(qū)別。這與電商一個出口面向全國也有著巨大差異，電商邏輯在線下并不成立。

另外，線下門店需要廠家、經(jīng)銷商的專門團隊長期走訪、維護、培訓、提供物料、提供活動方案，為店主經(jīng)營助力。包括在進行品類組合上給予店主更多協(xié)助，對于絕大多數(shù)的四六級市場店主來講，他們并不具備識別產(chǎn)品競爭力的能力，這就需要仰仗京東與品牌商的合作與籌謀。不具備以上這些甚至更多，則讓京東專賣店在前期的推廣經(jīng)營中暴露出了店主“不盈利”問題。

這些，并非在短時間內(nèi)能夠完成，而現(xiàn)有模式也很難在短時間內(nèi)找到更好的替代。線下市場，尤其是復雜程度極高的四六級市場，并非僅僅有想法，有模式就能夠支撐起全盤良性運作。今年，京東家電專賣店到底改變?nèi)绾?，我們拭目以待?/p>