□ 陳 黎 阮懷躍 邢其鳳/文

中小型運輸航空公司在度過了企業(yè)初建及存活階段后，容易暴露出專業(yè)隊伍建設(shè)問題，如果不能建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略匹配的專業(yè)隊伍能力，將直接制約企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

本文首先從當(dāng)前民航“十三五”發(fā)展政策、民航不安全事件特點等四個方面提出開展此專題研究的現(xiàn)實意義；其次以國內(nèi)三家民營運輸航空公司為主要研究對象，分析其當(dāng)前專業(yè)隊伍現(xiàn)狀和面臨的主要矛盾；最后提出了開展專業(yè)隊伍能力建設(shè)的路徑。

研究背景和意義

（一）政策背景

按照民航強國戰(zhàn)略“兩步走”推進方案，我國將在2020年初步建成民航強國?！笆濉币詠恚覈窈桨l(fā)展質(zhì)量穩(wěn)步提升，航班客座率和載運率居于高位，安全水平世界領(lǐng)先。中國民航已經(jīng)連續(xù)保障運輸航空安全飛行6300萬小時，百萬小時事故率由上一個十年間（2000～2009年）的0.11提升為當(dāng)前周期（2010～2018年）的0.02，提高了一個數(shù)量級。但是，行業(yè)發(fā)展中依然存在不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)等突出問題，運輸航空的快速發(fā)展導(dǎo)致運行增量超出保障能力，尤其是運力急劇增長和人員數(shù)量、質(zhì)量不平衡、不協(xié)調(diào)的安全問題將會日益突出，安全風(fēng)險不容忽視。

（二）不安全事件宏觀分析

我國民航在保持兩位數(shù)高速增長和安全水平大幅提高的同時，人為原因不安全事件卻并未得到相同幅度的控制，近三年運輸航空的嚴重事故征候中，機組原因占比為79.0%。由此表明，機組原因是運輸航空風(fēng)險防控的重點和難點。

（三）運輸航空對比分析

按照民航局精細化監(jiān)管的分類標(biāo)準，第一梯隊均為大型和中型航空公司，或大型航空公司的分、子公司，其與第二和第三梯隊的中小公司的責(zé)任不安全事件萬時率相差約一個數(shù)量級，其中最重要的差距就在于專業(yè)隊伍。2018年7、8月份，行業(yè)內(nèi)相繼發(fā)生的多起嚴重不安全事件調(diào)查，大量人為原因事件的背后都是以新機長、新副駕駛、低資質(zhì)員工和新入職員工為代表的年輕群體。

中小民企專業(yè)隊伍的現(xiàn)狀特點

2005年，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于鼓勵支持和引導(dǎo)個體私營等非公有制經(jīng)濟發(fā)展的若干意見》，俗稱《非公36條》。2006年，大量民間資本以各種方式集中進入民航業(yè)。12年來，大量民營航空公司逐漸成長為當(dāng)前的中小型航空公司。這些公司的專業(yè)隊伍大都存在以下特點：

（一）隊伍年輕化較為突出

1.平均年齡小，專業(yè)隊伍的平均年齡不足30歲，維修、運控、乘務(wù)和保衛(wèi)的平均年齡不足27歲。飛行隊伍中，經(jīng)歷時間300小時以下的副駕駛占總數(shù)的38%，經(jīng)歷時間400小時以下的新機長占機長總數(shù)的17%。人為原因的差錯事件多發(fā)，程序執(zhí)行類的問題占比較大。

2.從業(yè)資歷短，專業(yè)隊伍的平均司齡不足5年，2017年新入職員工占總數(shù)的近20%。新員工入職較為集中，由于缺乏實際運行過程的經(jīng)驗積累，應(yīng)急處置能力弱。

（二）結(jié)構(gòu)和文化多元化較為突出

1.底子薄，自身造血功能不足，內(nèi)部人員缺乏梯隊配置，成熟人員則更多依靠外部流動。內(nèi)部成長緩慢和外部高薪流入，一定程度的導(dǎo)致了新老員工群體的矛盾，導(dǎo)致了隊伍的不穩(wěn)定。

2.人員構(gòu)成復(fù)雜并導(dǎo)致文化多元，尤其是飛行隊伍來源多元，文化不統(tǒng)一、飛行理念不統(tǒng)一，對形成和落實統(tǒng)一的SOP帶來了困難。

3.體制、背景、所在城市的吸引力不高，約束力低，導(dǎo)致離職率相對較高，尤其是成熟人員流失率較高，企業(yè)文化和安全文化沒有起到內(nèi)化于心、外化于形的實際作用，缺乏價值引導(dǎo)。

（三）管理效能不足，監(jiān)察效果不強

公司能夠滿足法規(guī)要求開展相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，但自身高速發(fā)展反襯出管理效能的不足。行業(yè)監(jiān)管不可能對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、安全運行和管理效能進行全面監(jiān)督管理，企業(yè)的自查自糾和自我凈化能力尤為關(guān)鍵。

1.監(jiān)察目標(biāo)抽象不具體，監(jiān)察指標(biāo)不客觀或難以量化，監(jiān)督檢查流于形式；

2.監(jiān)察手段單一，數(shù)據(jù)支撐不足，發(fā)現(xiàn)問題數(shù)量不多，質(zhì)量不高；

3.缺乏對發(fā)現(xiàn)問題的深層次分析，對根原因剖析不徹底，導(dǎo)致措施不對癥；

4.責(zé)任和分工不夠清晰，獎懲制度不夠完善；

5.長效機制不夠健全，整改措施不落地，重復(fù)發(fā)生的問題較多。

（四）運行環(huán)境存在短板

中小航空公司大都以國內(nèi)運行為主，且運行的國內(nèi)機場中又大都為中小機場，乃至支線機場，運行環(huán)境相對復(fù)雜，短窄跑道相對較多，凈空條件相對較差，非精密進近占比較高，設(shè)備設(shè)施相對落后，保障能力相對較低，風(fēng)險防控能力相對較弱，安全壓力總體偏大。

解決思路

（一）以價值引領(lǐng)促隊伍穩(wěn)定

近年來，大專院校畢業(yè)生的擇業(yè)數(shù)據(jù)表明，90后以至95后的擇業(yè)需求發(fā)生了巨大的變化。在企業(yè)基本面不盡相同的背景下，將馬斯洛需要層次理論作為評價標(biāo)準并融入企業(yè)管理，針對性分析不同層次、不同年齡、不同工種的員工需求，將有助于更好的建設(shè)企業(yè)文化、抓好隊伍穩(wěn)定和實現(xiàn)價值引領(lǐng)。

中小企業(yè)應(yīng)立足自身優(yōu)勢，宏觀上要把準政策導(dǎo)向，將當(dāng)代民航精神、工匠精神與個人需求緊密結(jié)合，從關(guān)注硬件配備和標(biāo)準執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的文化倡導(dǎo)和引領(lǐng)；在具體工作中要立足自身實際，充分發(fā)揮制度優(yōu)勢，制定針對不同專業(yè)、不同層級的精準化人才評價標(biāo)準、引進策略和激勵政策。例如從實用性出發(fā)評價崗位核心價值，哪些崗位是需要配備高學(xué)歷的管理人員，哪些崗位只需要配備低學(xué)歷的技能型人員；例如從平衡新老員工群體出發(fā)評價崗位忠誠度需求，哪些崗位是可以外部招聘的，哪些崗位是立足自身培養(yǎng)的；例如從復(fù)合性人才建設(shè)出發(fā)，哪些崗位需要部門內(nèi)部的輪崗機制，哪些崗位可以匹配集團或公司內(nèi)部的輪崗機制；例如從激勵效能最大化出發(fā)，充分開展對部門的二次授權(quán)和對班組的三次授權(quán)，將考核、任免、激勵等權(quán)利下沉到一線，落實到基層的崗位。

（二）賦能班組、提升“三基”

班組是企業(yè)最基本的作業(yè)單元和最小的行政單元，是安全工作實施落地的執(zhí)行者，是抓好三基建設(shè)的載體和路徑。中小公司一方面由于底子薄，缺乏成熟人員而進一步導(dǎo)致基層干部的數(shù)量和質(zhì)量問題，但另一方面又由于體量不大和體制靈活、易于調(diào)整和易見成效。在班組建設(shè)的策劃和組織中，中小公司應(yīng)著力做好三個方面的工作：

1.定好班組機制。明確班組定位，把班組真正作為企業(yè)內(nèi)部的一級組織，明確班組長的職責(zé)和權(quán)力，把班組長真正任命為基層干部，如此才能明確班組管理和運作的機制和流程，形成班組管理控制程序。

2.抓好班組長選拔?；鶎庸芾砣藛T承上啟下，既是身先士卒的排頭兵，又是效能管理的末梢神經(jīng)。明確班組長的任職資質(zhì)，包括培訓(xùn)與考核、進入與退出、晉升通道與績效獎懲。

3.做好班組長賦能。管理的核心是激活人，通過賦能，由上而下的釋放權(quán)力，通過去中心化的方式驅(qū)動組織扁平化，最大限度的發(fā)揮班組長和班組成員的主觀能動性，實現(xiàn)從“要我安全”到“我要安全”的理念轉(zhuǎn)變和作風(fēng)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從被動提升到主動成長的能力轉(zhuǎn)變。

通過十余年的系統(tǒng)建設(shè)，中小公司已經(jīng)形成了較為完備的手冊體系，其重點和難點還是在于通過抓執(zhí)行來防控抓人為因素?？傮w思路是：

1.牢抓“一個核心”

班組安全管理的核心是要確保手冊程序得到有效落實。通過強化全員手冊意識，持續(xù)細化和明確工作程序，提高手冊崗位操作性，并對不執(zhí)行手冊行為進行嚴肅處理。

2.強化“四個支撐”

（1）班組風(fēng)險防控。要將風(fēng)險管控措施轉(zhuǎn)化為崗位操作程序，并及時通過班組收集運行中出現(xiàn)的危險源。

（2）資質(zhì)能力建設(shè)。建立班組長勝任能力標(biāo)準、培訓(xùn)大綱和實施計劃。

（3）班組教育培訓(xùn)。重視對班組長、教員和骨干人員的培訓(xùn)質(zhì)量，充分重視發(fā)揮班前會和班后會的作用。

（4）班組文化建設(shè)。塑造班組精神，展示班組形象、開展班組活動和加強思想交流。

3.補齊“四個短板”

（1）班組差異化管理。充分考慮空地差異、業(yè)務(wù)差異、人員差異等因素，建立符合運行實際的班組管理模式。例如在地勤部門應(yīng)建立基于行政架構(gòu)的生產(chǎn)型班組，在空勤部門應(yīng)在日常工作中建立學(xué)習(xí)型班組，在運行中建立基于生產(chǎn)流程的混合型班組。

（2）班組管理制度建設(shè)。持續(xù)完善班組日常管理、現(xiàn)場監(jiān)管、風(fēng)險管理、應(yīng)急處置、教育培訓(xùn)、臺賬記錄等方面的制度程序，建立符合企業(yè)管理理念和安全運行需要的班組管理標(biāo)準。

（3）班組互助合作。加強班組交流，開展跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨公司的班組共建，對標(biāo)找差，相互促進。

（4）班組管理效能。建立班組管理和考核目標(biāo)、計劃和標(biāo)準。

4.嚴把“一個關(guān)鍵”

班組建設(shè)的關(guān)鍵是抓落實、見成效，通過運行監(jiān)督、管理監(jiān)督和效能監(jiān)督等多維度的監(jiān)督管理機制促進相關(guān)工作的有序開展。

（三）提高監(jiān)察效能，改進安全管理工作

隨著民航行業(yè)快速發(fā)展，安全管理已進入重要轉(zhuǎn)型升級期。面臨新形勢下對安全工作的新要求，中小公司需進一步轉(zhuǎn)變安全管理思維，優(yōu)化安全管理資源結(jié)構(gòu)，提升安全內(nèi)生動力，從盯事件轉(zhuǎn)向盯系統(tǒng)，從盯個人轉(zhuǎn)向盯組織。

效能是對過程和結(jié)果的滿意，是企業(yè)的核心競爭力，然而核心競爭力的基礎(chǔ)是執(zhí)行力，其評價標(biāo)準的基礎(chǔ)是“做了”和“做到”的區(qū)別。所以，效能提升的前提是要制定明確的達成標(biāo)準，把具體工作都量化為一個既有方向又有大小的矢量，尤其是對于那些無法量化和不好量化的工作。中小公司要抓好效能監(jiān)察，規(guī)范管理行為，堵塞管理漏洞，推動健康、持續(xù)、和諧、穩(wěn)步發(fā)展。

1.效能監(jiān)察工作的重要作用

（1）強化管理效能監(jiān)察

效能監(jiān)察應(yīng)圍繞公司安全運行的總體要求，明確公司各個層級管理干部的主體責(zé)任以及領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對航空公司生產(chǎn)運行及管理中存在的突出問題開展工作。首先要對管理干部在管理履職開展監(jiān)察，圍繞安全、質(zhì)量、效率、效益等方面開展效能管理，處理好四個關(guān)系，主動發(fā)現(xiàn)和解決問題，堵塞管理漏洞，促進生產(chǎn)經(jīng)營管理的完善和優(yōu)化，以及管理效能的持續(xù)提高。

（2）強化內(nèi)部監(jiān)督制約機制

深化內(nèi)部監(jiān)督制約機制是增強核心競爭力的基礎(chǔ)。為推進最后一公里的落地，在班組建立監(jiān)察職能，并通過公司組織績效和明確的安全績效指標(biāo)對其進行考核，保證基層安全管理工作有效開展，形成各業(yè)務(wù)部門內(nèi)部監(jiān)察的機制。航空公司就好比是一部行駛在高速公路上的機動車，監(jiān)察機制就象是機動車上的制動系統(tǒng)，制動系統(tǒng)一旦失靈，車在公路上行駛就會出現(xiàn)危險、發(fā)生事故。所以充分發(fā)揮航空公司內(nèi)部監(jiān)察的制約功能、預(yù)防功能和反饋功能，管理活動才能有序進行。

2.增強效能監(jiān)察工作的規(guī)范性

效能監(jiān)察工作從規(guī)范手冊程序開始，通過健全制度，使之有章可循，有法可依，針對發(fā)現(xiàn)和暴露出來的問題，實施責(zé)任追究。為了規(guī)范效能監(jiān)察工作，并使之發(fā)揮系統(tǒng)效用，公司應(yīng)出臺相應(yīng)的“效能監(jiān)察工作規(guī)程”，明確“兩到位”、“四查清”等原則。

“兩到位”，即組織保證到位和工作實施到位。組織保證到位是指開展效能監(jiān)察要充分體現(xiàn)“黨政主要領(lǐng)導(dǎo)齊抓共管、監(jiān)察機構(gòu)組織協(xié)調(diào)實施、主責(zé)部門主辦、相關(guān)部門密切配合、員工群眾積極參與”的效能監(jiān)察工作領(lǐng)導(dǎo)體制和工作機制。工作實施到位是指開展效能監(jiān)察的實施方案要做到方法步驟明確、工作分工明確、工作標(biāo)準明確、責(zé)任要求明確。從實施監(jiān)察到發(fā)現(xiàn)問題，從剖析原因、分清責(zé)任到實行獎懲、督促整改，每一步工作都力求規(guī)范化。

“四查清”，即對效能監(jiān)察時所涉及的生產(chǎn)經(jīng)營管理情況要查清；存在的問題要查清；產(chǎn)生的原因要查清；有關(guān)人員應(yīng)負的責(zé)任要查清，工作中突出實效，把握“延伸點”，注重效能監(jiān)察工作的連續(xù)性 。效能監(jiān)察是一項系統(tǒng)性較強的工作，必須把握“延伸點”，抓好對整改情況的跟蹤檢查，務(wù)求整改措施有效關(guān)閉。

3.全面推進效能監(jiān)察

（1）加強宣傳，提高認識，增強全員參與效能監(jiān)察工作的自覺性和主動性。

（2）全盤規(guī)劃，分層級、分部門的明確監(jiān)察標(biāo)準和績效指標(biāo)，從易量化的指標(biāo)進行監(jiān)察，務(wù)求實效，根據(jù)不同業(yè)務(wù)部運行及管理的特點入手，由表及里剝洋蔥式層層分解。

（3）整合管理工具，將效能監(jiān)察、法定自查、企業(yè)自查、績效管理等多種安全管理工具有機融合，監(jiān)察計劃互為彌補，監(jiān)察結(jié)果互為引用，提高監(jiān)察的針對性，降低安全管理的重復(fù)性成本。

（4）形式多樣，改革創(chuàng)新。實施過程中，既要堅持調(diào)查訪談、核查手冊臺賬、現(xiàn)場檢查等傳統(tǒng)方法，更要創(chuàng)新監(jiān)察手段，提高科技支撐，強調(diào)監(jiān)察效能，建立分析模型，深挖根原因。例如在飛行安全和技術(shù)管理中，積極探索Q A R和C V R相結(jié)合的全新監(jiān)察模式，并將安全管理部門和飛行訓(xùn)練部門有機結(jié)合起來，達到“查以致用”的目的。

（5）分清責(zé)任，嚴格獎懲。在查明問題并制定整改措施的同時，同步厘清各類責(zé)任，根據(jù)主體責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、崗位責(zé)任、監(jiān)管責(zé)任的不同履職情況，實事求是，層層追責(zé)。

（6）持續(xù)跟蹤，切實落地。效能監(jiān)察是一項系統(tǒng)性較強的工作，不能簡單地認為實施了監(jiān)察、進行了獎懲、提出了整改措施，就完成了閉環(huán)管理，還必須抓好對部門、崗位問題整改情況的跟蹤復(fù)核，使效能監(jiān)察工作善始善終，確保達到預(yù)期目標(biāo)。

（四）系統(tǒng)建設(shè)安全文化

企業(yè)文化的本質(zhì)是持續(xù)成功的核心邏輯和系統(tǒng)原則。因此，企業(yè)文化的重點不在建，而在用。安全文化亦是如此，只有用的過程才是建設(shè)文化的實踐路徑，是凝聚人、激發(fā)人、培養(yǎng)人、塑造人的實際作用結(jié)果。深刻認識文化本質(zhì)，用好文化理念，從業(yè)務(wù)操作層面開展安全文化建設(shè)，是中小航空公司建設(shè)安全文化的有效路徑之一。

中小公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)愿景和業(yè)務(wù)發(fā)展，積極探索實踐安全文化的建設(shè)之道和實用之道，要統(tǒng)籌結(jié)合觀念文化、法治文化、行為文化、管理文化和準則文化，通過解決現(xiàn)實問題來改變干部員工的行為，正在做到敢于真抓實管，機制支持到位，領(lǐng)導(dǎo)行為到位，懲惡揚善到位，主題變革到位。

目前中小公司還大都處于獎懲管理的初級階段，或是正在從獎懲管理向制度管理邁進的過程中，安全文化還未完全的深入人心，沒有成為全員效能提升的內(nèi)驅(qū)動力。中小公司無需好高騖遠，而是要實事求是的認清和處理好當(dāng)前階段的具體問題。例如在獎懲制度的設(shè)計過程中，首先是能夠清楚的判定性質(zhì)、明晰責(zé)任，其次才是以適度的處罰促進責(zé)任追究和持續(xù)改進。在具體的處罰過程中，要建立科學(xué)的追責(zé)標(biāo)準和模型，處罰力度的大小并不等同于對不安全事件的容忍度，切忌罰得不痛不癢、不明不白。同時，為實現(xiàn)從盯人、盯事向盯組織、盯系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，獎懲過程中尤其要注重區(qū)分管理責(zé)任和直接責(zé)任，涉及管理責(zé)任的要深挖原因，涉及管理責(zé)任明顯未落實的，要將管理者列為直接責(zé)任人進行處罰，而不是始終將一線人員放在河邊，讓管理者置身于河岸上。

總之，文化理念之用是前提，領(lǐng)導(dǎo)行為到位是基礎(chǔ)，機制支持到位是核心，主題變革到位是關(guān)鍵，傳播宣導(dǎo)到位是保障。

結(jié)束語：

當(dāng)前航空公司專業(yè)隊伍是制約其發(fā)展的主要矛盾。從民航發(fā)展政策、不安全事件、安全文化等方面分析專業(yè)隊伍建設(shè)問題，對于安全管理十分必要。從企業(yè)價值觀重塑，班組能力建設(shè)，夯實“三基”，系統(tǒng)化開展文化建設(shè)，是當(dāng)前中小型航空公司能力建設(shè)的方法和路徑。（其他作者：曾繁舸、王新予、王庚松、陳燁、張瑞坤）