高芬　鄧楠　張惠雯

[提要] 隨著當前國內(nèi)市場和國際市場的快速變化，最低工資標準的提高，人口紅利的消失，國際產(chǎn)業(yè)的再一次轉移，“一帶一路”戰(zhàn)略的提出，代工企業(yè)的發(fā)展之路面臨挑戰(zhàn)。品牌之路絕非是平路，品牌化道路上也出現(xiàn)了一些問題。通過對這些問題的分析，我們以富士康為例，提出幾點品牌發(fā)展建議。

關鍵詞：品牌化;代工企業(yè);富士康

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年2月27日

一、代工企業(yè)現(xiàn)狀分析

我國代工企業(yè)的發(fā)展歷史并不長。1978年7月，東莞縣第二輕工業(yè)局設在虎門境內(nèi)的太平服裝廠與港商合作創(chuàng)辦了全國第一家來料加工企業(yè)——太平手袋廠。自此“三來一補”（是指來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿(mào)易，是中國在改革開放初期嘗試性地創(chuàng)立的一種企業(yè)貿(mào)易形式）成為主要形式，隨著貿(mào)易自由化和全球市場化的不斷發(fā)展，國際產(chǎn)業(yè)分工不斷細化、不斷專業(yè)化，中國的代工企業(yè)如雨后春筍般增長，代工企業(yè)也迎來了短暫的“春天”。

許多商品都打上了MADE IN CHINA的標簽。據(jù)統(tǒng)計，中國制造業(yè)有172類產(chǎn)品產(chǎn)量居世界第一位，世界70%的玩具、50%的電話和鞋，超過1/3的小五金、家電、箱包等都是中國制造（主要以OEM或ODM方式制造）。人們說中國到現(xiàn)在還稱不上“世界工廠”，更貼切地說中國是“世界加工廠”。之所以說是“世界加工廠”，主要是因為我國的工廠大多沒有自主知識產(chǎn)權，不掌握核心科技，大多是純粹意義上的代理加工，提供的是一種體力勞動。還處于價值鏈的最低端，也是微笑曲線的最低點。

從中國代工企業(yè)發(fā)展歷程來看，20世紀90年代，中國代工企業(yè)主要從事發(fā)達國家轉移的勞動力密集型產(chǎn)品的貼牌生產(chǎn)。20世紀90年代以后，隨著中國勞動力等相關生產(chǎn)要素質(zhì)量的提高以及相關配套設施的完善，跨國公司開始把一些資本、技術密集型產(chǎn)品的加工、制造、裝配環(huán)節(jié)轉移到中國。中國企業(yè)開始承擔資本、技術密集型產(chǎn)品的加工、制造、組裝等勞動密集型生產(chǎn)環(huán)節(jié)的代工活動。從全球價值鏈來看，中國企業(yè)由于缺乏資金、技術、品牌以及營銷渠道，只能從事全球價值鏈分工體系中的加工、制造、組裝等活動。這些環(huán)節(jié)屬于全球價值鏈的“非戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，位于U型“微笑曲線”的底部，相對于研發(fā)、設計、品牌運營、營銷渠道等戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，屬于低附加值、低科技含量環(huán)節(jié)。在跨國公司和國際大買家主導的全球價值鏈利益分配格局中，中國代工企業(yè)只能分得很少的利益。如在美國羅技公司無線鼠標價值鏈的利益分配中，一只在國際市場售價40美元的無線鼠標，5元歸分銷商和零售商，13美元給零部件供應商，3美元給中國蘇州裝配廠，剩下的9美元留給了羅技公司。世界名牌Hugo Boss的精品襯衣在美國紐約的售價高達120美元，而中國制造商只拿到了總價值的10%，渠道商拿走了總價值的60%，剩下的30%給了品牌商。可見，中國已成為名副其實的世界“血汗工廠”。

2008年的世界金融危機對代工企業(yè)有很大的打擊，可以這樣說，自2008年的金融危機過后，代工企業(yè)一片哀嚎，自此收入和經(jīng)營狀況就沒有回到過2008年之前的輝煌。換而言之，屬于中國代工企業(yè)的“春天”已經(jīng)過去，而代工企業(yè)面對的是白雪茫茫、不知前路的漫長冬天。

2016年全球的GDP總量達74萬億美元，其中美國占比24.32%居于第一，中國排名第二占比14.84%。同時，我國GDP增速在放緩但整體屬于穩(wěn)健發(fā)展，處于中低速階段。

2016年全年進出口總額243，344億元，比上年下降0.9個百分點，降幅比上年收窄6.1個百分點。其中，出口額達到了138，409億元，下降2個百分點;進口額達104，936億元，增長0.6個百分點。一般貿(mào)易進出口占進出口總值的比重為55%，比上年提高1個百分點。進出口相抵，順差33，473億元。分季度看，季度出口分別同比下降7.9%、0.8%和0.3%，四季度增長0.3%。2016年12月份，進出口總額25，871億元，同比增長4.9%。其中，出口14，313億元，增長0.6%;進口11，559億元，增長10.8%。綜合2016年的GDP數(shù)據(jù)來看，其實當前國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境并不樂觀。

代工企業(yè)也同樣面臨著成本不斷上升的問題。其中，有中國的土地成本和最低工資標準的不斷提高，以及隨著中國人口紅利的消失帶來的成本不斷上升。同時，在近幾年提出的“一帶一路”帶來了新一輪產(chǎn)業(yè)轉移，也對代工企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。與其說是挑戰(zhàn)，還不如說是機遇。

人社部勞動關系司公布了全國各地31個省、自治區(qū)和直轄市以及廣東省深圳市共32個統(tǒng)計單位的月最低工資和小時最低工資標準。其中，上海、深圳、天津三個地方的月最低工資標準最高，上海的月最低工資標準為2，190元。最低工資標準的不斷提高，最顯著地帶來了代工企業(yè)的勞動成本的提高，而勞動成本的不斷提高必然會帶來低價優(yōu)勢的喪失。人口紅利的消失給代工企業(yè)帶來影響的作用機制是和最低工資標準提高的作用機制一樣的。

中國的土地成本在近幾年不斷增長，有不少加工企業(yè)走出國門，尋求土地使用成本和勞動力使用成本更低的地方。據(jù)計算，土地成本中國是美國的9倍，物流成本是美國的2倍，銀行借款成本是美國的2.4倍;電力/天然氣成本是美國的2倍以上，蒸汽成本是美國的1.1倍，配件成本是美國的3.2倍。可見，中國代工企業(yè)的發(fā)展環(huán)境真的算不上是一個很適合代工制造發(fā)展的環(huán)境。

早在2015年，“一帶一路”倡議被提出，而在2017年，這一倡議才算最終落地。“一帶一路”倡議是我國開展對外關系新的戰(zhàn)略構想，將會推動我國部分產(chǎn)業(yè)的國際產(chǎn)業(yè)轉移。而國際產(chǎn)業(yè)轉移重心的趨勢已經(jīng)從中國轉移到了東南亞等勞動力更廉價、土地成本更低的地方，以獲取較高的成本利潤率。

正是由于國內(nèi)環(huán)境和國際環(huán)境的變化和挑戰(zhàn)，要求代工企業(yè)調(diào)整轉型，品牌化是擺在代工企業(yè)面前的一條路。代工企業(yè)的品牌之路可以說是目前比較普遍的一條路，也有不少企業(yè)已經(jīng)在這條道路上摸索著前進，有的成功了，有的失敗了。在此篇文章中，我們以富士康為例。

二、代工企業(yè)問題分析

作為傳統(tǒng)企業(yè)的代表，代工巨頭富士康早就已經(jīng)不再甘于只為他人做嫁衣，如今的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)蓬勃發(fā)展，富士康也擼起了袖管準備大干一場。然而，事實證明，并不是所有的人都能在這場看似狂歡的盛宴中分得一杯羹。無論是誰，在戰(zhàn)場上抓不到關鍵，找不到合適的御敵措施，都將會被迅速地殲滅于無形之中。

早在2010年，富士康就曾經(jīng)推出過“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的宏偉構想。該體系中包括了富士康與麥德龍合作以在線下與國美、蘇寧對抗的“萬得城”，以“賽博數(shù)碼”廣場為主題的IT賣場，以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”，以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務渠道，則是“飛虎樂購”。

雖然陣容和計劃看起來很好，但是最終的發(fā)展結果卻不盡如人意。2013年3月萬得城電器關閉在上海的所有門店，“飛虎樂購”因為空降兵和老員工的內(nèi)訌、投入過低等因素受阻，重回內(nèi)部網(wǎng)購的定位，“萬馬奔騰”也因為貨源和運營等問題導致多地傳出關閉的消息。2014年6月又傳出其已經(jīng)賣出持有“賽博數(shù)碼”的全部48%股份，相比之下較為順利的“敢闖數(shù)碼”發(fā)展非常有限難當大任。

（一）渠道問題。富士康企業(yè)升級轉型發(fā)展的困境首先是目標市場的選擇問題，當富士康選擇的目標市場與現(xiàn)有國外代工客戶相同時，代工客戶則會將代工企業(yè)視為直接的競爭對手。代工企業(yè)不僅要面臨失去現(xiàn)有代工客戶業(yè)務的風險，而且也面臨著目標市場的不確定性，這意味著要失去原有客戶，又不一定能獲得目標市場的新客戶。代工企業(yè)轉型發(fā)展的困境還表現(xiàn)在國外終端消費市場對產(chǎn)品性能和質(zhì)量等心存疑慮并持觀望態(tài)度，這會使產(chǎn)品銷售陷入停滯，最終使代工企業(yè)在轉型中陷于銷售困境;其次，富士康企業(yè)轉型中的銷售困境還體現(xiàn)在銷售渠道和營銷網(wǎng)絡的建立。代工業(yè)務階段，客戶群體很多是一些大型品牌營運商、國際中間商等，生產(chǎn)、銷售多數(shù)在國內(nèi)進行，售后服務手段和銷售渠道簡單，但是當代工企業(yè)轉型時，銷售渠道和場所處于國外，產(chǎn)品市場發(fā)生了本質(zhì)變化，營銷對象數(shù)量和規(guī)模急劇增大，企業(yè)無法在短時期內(nèi)建立和完善自身的銷售渠道。轉型初期，代工企業(yè)的銷售活動必然會陷入困境;最后，同技術創(chuàng)新一樣，企業(yè)市場營銷能力的強弱不僅關系到企業(yè)產(chǎn)品的銷量和企業(yè)利潤的創(chuàng)造，更是關系到企業(yè)新開發(fā)產(chǎn)品的推廣、知名度的擴大和美譽度的提升。代工企業(yè)從簡單的來樣和來料加工的接單業(yè)務到自行進行銷售，弱小的市場銷售能力無法建立國外銷售渠道，從而最終陷入產(chǎn)能高銷量低的銷售困境中。

（二）資金問題。資金問題也是代工企業(yè)面臨的關鍵問題之一，特別是代工企業(yè)的發(fā)展期，資金基本用于招募和培養(yǎng)技術人才、研發(fā)新產(chǎn)品、建立市場銷售渠道以及打造產(chǎn)品品牌。并且資金的來源無法保障、不夠穩(wěn)定、預算不妥也會讓企業(yè)陷入困境之中。所以，代工企業(yè)轉型發(fā)展中突出的問題之一就是資金問題，代工企業(yè)有充足和持續(xù)的資金保障也是代工企業(yè)轉型成功的關鍵所在。

在代工企業(yè)轉型過程中，經(jīng)營者對自身的資金能力估計不足，或者對轉型發(fā)展期望目標不明確的時候，經(jīng)常因為資金鏈斷裂造成持續(xù)發(fā)展的徹底失敗。造成代工企業(yè)轉型發(fā)展時期陷入資金困境的因素很多，總的來說可以概括為以下幾點：一是資金預算不足，無法符合時局而迅速變化。代工企業(yè)轉型發(fā)展是冒險投資，如果資金運用不能和原來的預算配備甚至差距較大時，就會造成資金鏈的斷裂;二是代工企業(yè)轉型發(fā)展時期，開發(fā)創(chuàng)新所需要的資金一定要源源不斷地投入，而創(chuàng)新的成果卻沒辦法在短期之內(nèi)快速獲得，創(chuàng)新成果也無法迅速有效地形成收益來形成回籠資金流;三是代工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金回籠期太長，呆賬和壞賬的產(chǎn)生對代工企業(yè)資金問題也有一定的影響。代工企業(yè)利潤的絕對下降與人民幣升值、勞動力成本的相對上漲直接影響到企業(yè)的經(jīng)營效益，同時造成代工企業(yè)資金縮水，為轉型時期的代工企業(yè)添加了沉重的負擔;四是代工企業(yè)缺乏足夠的融資途徑和方式。目前情況下由于資金周轉的問題，代工企業(yè)不能有效籌集資金，代工企業(yè)陷入無法正常運轉的困境。民間借貸的利息又很高，十分容易導致代工企業(yè)陷入絕境。近幾年來，因為融資困難走入困境甚至倒閉的中小企業(yè)比比皆是，特別是浙江沿海工業(yè)地區(qū)問題最嚴重，最嚴重的2012年則被稱為倒閉年，在打造自主產(chǎn)品品牌的同時，富士康解釋中的最重要一個原因就是資金問題。富士康不像韓國三星那樣背后有政府的大力支持，富士康是屬于典型的民營代工企業(yè)，無論何時所需資金要全部靠自己。

（三）創(chuàng)新問題。富士康轉型發(fā)展過程中由于人才、技術和市場等因素，導致產(chǎn)品創(chuàng)新存在種種困境。一是自主創(chuàng)新能力的穩(wěn)定與人才息息相關。當富士康啟動轉型時，原有的技術人才所掌握的知識技術和相應的創(chuàng)新開發(fā)能力與轉型步驟很難符合，同時企業(yè)轉型會帶來企業(yè)環(huán)境的改變造成部分人才流失，新增技術人才又需要與企業(yè)進行磨合，這個過程可能會給企業(yè)轉型發(fā)展帶來一定的損失。缺乏相應的高水平、高素質(zhì)的技術人才是代工企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的首要困境;二是由于企業(yè)本身缺乏核心技術，使得創(chuàng)新成果寥寥無幾。同時，同類創(chuàng)新產(chǎn)品的質(zhì)量和性能無法達到國際水平。我國大多數(shù)外貿(mào)代工企業(yè)在生產(chǎn)加工制造能力方面有著獨特的優(yōu)勢，但是一旦轉型進入產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新階段，相關的創(chuàng)新能力就十分薄弱;三是代工企業(yè)在進行自主產(chǎn)品開發(fā)時，相關客戶就會擔心代工企業(yè)是否會利用他們的技術來開發(fā)自己的產(chǎn)品，導致客戶的技術泄密。這或多或少地會使客戶減少相應訂單甚至直接停止合作關系，造成代工企業(yè)轉型中的產(chǎn)品創(chuàng)新困境。富士康一直承諾不做自己的產(chǎn)品品牌其主要原因之一就是擔心失去現(xiàn)有客戶的代工業(yè)務，動搖其賴以生存的代工業(yè)務基礎。

三、對策建議

中國作為制造大國，在國際分工體系中一直處于加工、組裝的低位。由于勞動力成本的不斷提高，以往低成本、低價格的優(yōu)勢也在逐漸喪失。代工企業(yè)的發(fā)展受制于上游企業(yè)，尤其是國外的巨頭企業(yè)。很多代工企業(yè)也在積極探索自身的發(fā)展路徑，試圖擺脫代工企業(yè)的身份，通過樹立品牌，向價值鏈的上端靠近，贏得國際市場，獲取更多的利潤。筆者以富士康為例，為其品牌化道路提出以下對策建議：

（一）積累實力，從OEM向OBM穩(wěn)步過渡。OEM指接受發(fā)包商的訂單進行加工制造，ODM指代工企業(yè)設計滿足上游企業(yè)要求的產(chǎn)品，OBM是自創(chuàng)品牌，通過生產(chǎn)、營銷、服務等一系列過程，把產(chǎn)品推向市場。代工企業(yè)要走品牌化的道路，必須積少成多，積累實力。自郭臺銘創(chuàng)建富士康以來，富士康雖然一直是以代工企業(yè)的身份出現(xiàn)在國際分工體系中，但其實力不容小覷。富士康是全球最大的電子產(chǎn)業(yè)科技制造服務商，擁有全球頂尖客戶群，包括蘋果、微軟、索尼、三星、惠普等等。富士康2016年進出口總額占中國大陸進出口總額的3.6%，2017年位居《財富》全球500強第27位。在為全球頂尖的客戶代工的過程中，富士康積累了大量的生產(chǎn)經(jīng)驗，也擁有了大量的專利技術，不斷追求創(chuàng)新。

自創(chuàng)品牌不可能一蹴而就，要向價值鏈的高端靠近，必須擁有頂尖的研發(fā)能力與精巧的營銷策略，如此，代工企業(yè)才有可能對曾經(jīng)的發(fā)包商發(fā)起挑戰(zhàn)。因而，在為他人代工時，要不斷積累生產(chǎn)制造經(jīng)驗，改進生產(chǎn)流程，同時，加大對設計研發(fā)方面的投入，關注市場動態(tài)，積累實力。

（二）采取并購等手段，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。2016年4月，富士康以3，890億日元（折合35億美元）收購夏普66%的股份，其不但是實現(xiàn)業(yè)務多元化、開拓屏幕生產(chǎn)業(yè)務的需要，也是其開啟品牌化的關鍵之舉。富士康盡管一直沒有放棄對自創(chuàng)品牌的探索，但對于產(chǎn)品品牌化作出的努力一直沒有取得實質(zhì)性進展。而通過收購夏普這一家喻戶曉的品牌，可以迅速提升產(chǎn)品品牌價值，提高產(chǎn)品的市場競爭力。夏普也因有了富士康的加入，才能實現(xiàn)制造成本的降低，獲得更大的利潤空間。作為富士康營收的重要來源，手機一直是富士康的關注對象。在智能手機領域，富士康已經(jīng)擁有了自主品牌，定位中低端市場的富可視手機。此次收購夏普之后，夏普和富士康在智能手機領域也合作推出了夏普手機旗艦產(chǎn)品AQUOSS2，也是富士康探索的一小步。富士康采取雙品牌戰(zhàn)略，將夏普產(chǎn)品定位中高端，將富可視定位中低端，雙品牌齊頭并進。

代工之王的富士康與歷史悠久、家喻戶曉的夏普的結合，能讓富士康對于產(chǎn)品與市場的關系有更深入的思考，也為其品牌化之路打下了良好的基礎。

（三）借鑒全球性品牌管理的經(jīng)驗，確認競爭優(yōu)勢。通過品牌化道路打開市場，需要品牌營銷。雖然富士康是世界五百強中全球最大的代工企業(yè)，但提及富士康，大多數(shù)人都停留在幾年前的員工跳樓自殺的印象。員工像機器人一樣周而復始地機械工作，經(jīng)常加班，富士康的企業(yè)形象在群眾的心中不佳。對比宏基，其早期也是一家代工企業(yè)，但宏基得到馬丁·布蘭特的指導后，開啟了全面的品牌營銷。其借助體育營銷，贊助國際體育賽事，增加其品牌的知名度，漸漸地發(fā)展成為PC端的巨頭企業(yè)。

富士康自建品牌可以換一種思路，在情感上與消費者建立聯(lián)系。比如，富士康可以重塑企業(yè)形象，公開工廠的生產(chǎn)制造過程，讓工廠里年輕的勞動力為富士康宣傳。對于離開農(nóng)村、走向城市的具有典型性的打工仔，結合他們實現(xiàn)個人價值的平凡中國夢，把富士康的產(chǎn)品推向國際市場。

（四）找準市場定位，避開與巨頭企業(yè)的直接競爭。代工企業(yè)從無牌到擁有自己的品牌，不可避免地會與曾經(jīng)的發(fā)包商成為競爭對手，容易遭受巨頭企業(yè)的威脅與傷害。代工企業(yè)容易處于溫水煮青蛙的狀態(tài)，以低成本為唯一的生存方式。巨頭企業(yè)也憑著強大的實力、良好的品牌形象、穩(wěn)定的客戶群占據(jù)著很大部分的市場。代工企業(yè)在設計自有品牌的產(chǎn)品時，可以考慮從利基者的角度進入市場，找到特殊的目標市場，避開與跨國企業(yè)的正面交鋒。

當下，年輕一代的消費潛力無限，如何用產(chǎn)品抓住新一代消費者的消費需求，把握他們的消費心理，或許是富士康需要思考和努力的一個方向。

四、結論

中國制造走向了世界，然而中國制造急需向中國智造轉型，代工企業(yè)需要找到適合自身的轉型之路。富士康作為全球最大的代工企業(yè)，科技領先，實力雄厚。然而，處于價值鏈的低端的代工企業(yè)必然會受發(fā)包商牽制。富士康要想走得更遠，獲取更大的利潤，需要走上品牌化的道路，成為價值鏈的核心。富士康對于走向品牌化，也一直在積極探索。相信富士康在品牌化的道路上會越走越遠，走出自己的路。

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