蘭振 丁金萍

[提要] 團隊關系沖突會導致團隊成員關系緊張、厭煩、敵意等不和諧現象，對團隊創(chuàng)新以及團隊績效具有破壞性的作用。本研究以領導-成員交換差異為自變量，研究其對團隊關系沖突的影響。結果表明：（1）領導-成員交換差異對團隊關系沖突有顯著的正向影響;（2）分配公平和程序公平對領導-成員交換差異與團隊關系沖突之間的關系具有顯著的負向調節(jié)效應，互動公平不具有調節(jié)效應。

關鍵詞：領導-成員交換差異;團隊關系沖突;公平氛圍

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

收錄日期：2019年4月3日

一、引言

關系沖突普遍存在于工作團隊中，是指團隊成員之間出現關系緊張、敵意、厭煩等不和諧因素的現象，這種沖突常伴隨著不滿情緒，甚至會引發(fā)人身攻擊。任務沖突可能會對企業(yè)績效產生促進作用，而關系沖突通常只會對企業(yè)產生負面影響，因此如何降低團隊關系沖突便成為一個重要的研究問題。本研究在領導-成員交換（LMX）理論基礎上，從社會交換的角度進行分析，探討領導-成員交換差異對團隊關系沖突的影響，以及公平氛圍的調節(jié)作用。

二、文獻回顧

（一）領導-成員交換差異的概念。領導-成員交換（LMX）是理解組織領導能力重要的研究視角。Graen和Dansereau（1972）首次提出了領導-成員交換理論（LMX），Graen等人認為，在企業(yè)中，每一位領導者都要面對多個員工，受到資源總量以及自身時間和精力的限制，領導者不可能以同樣的方式對待所有員工。為了更好地開展工作，領導者一般會與員工建立差異性的交換關系，即與一部分下屬員工建立較高質量的交換關系，這類員工被稱為“圈內人”，而與其他下屬員工建立較低質量的交換關系，這類員工被稱為“圈外人”。這種區(qū)別對待使得“圈內人”的職業(yè)能力以及工作績效得到提升。與此同時，這也會導致“圈外人”職業(yè)效能感的缺失，并產生對領導者的負面情緒。如，對企業(yè)和領導者缺少認同感，在具體工作中的消極情緒等。這種區(qū)別對待也會削弱員工間的情感認同，破壞員工關系，引發(fā)員工間的關系沖突。

傳統上研究人員對待每個LMX關系都是孤立的。然而，最近研究者的注意力已經轉向去理解在同一個工作團隊中存在的高質量和低質量的交換關系的含義，這就是LMX差異。領導成員交換差異（LMX差異）是指團隊成員與同一個領導在領導-成員交換關系質量方面存在的差異，是一個團隊層面的變量。目前，對LMX理論研究的一個重要方向就是了解LMX差異對個體態(tài)度或群體有效性的影響。本研究將以LMX差異為自變量，探討其對員工知識共享的影響。

（二）團隊關系沖突的概念。Jehn最早將團隊沖突分為團隊任務沖突和團隊關系沖突，并認為在特定情境下的任務沖突對團隊是有利的，而關系沖突只會對團隊產生負面影響。許多學者都對關系沖突和任務沖突進行了研究，并探討了其對組織績效和創(chuàng)新的影響。

陳曉紅、趙可（2010）指出，任務沖突是指員工對工作任務的理解不同，并因此而展開激烈的討論;關系沖突是指員工間關系上的不和諧，這種沖突常伴隨著不滿情緒，甚至會引發(fā)人身攻擊。任務沖突可能會對企業(yè)績效產生促進作用，而關系沖突只會使得企業(yè)績效降低。關系沖突在任何情況下都只會給團隊和企業(yè)帶來不利影響。以上研究者主要探討了團隊關系沖突的負面影響，卻沒有回答如何降低團隊關系沖突，以及減弱團隊關系沖突負面影響的問題。

通過對以上關于團隊關系沖突研究的概括，本研究認為團隊關系沖突是指團隊成員之間出現關系緊張、敵意、厭煩等不和諧因素的現象，這種現象在任何情況下都會給團隊或企業(yè)帶來不利影響。

（三）組織公平的概念。公平在組織行為學的應用源于Adams在1965年提出的分配公平。Adams所提出的分配公平是指，員工將自己的投入與回報的比率與他人投入與回報的比率進行比較，進而判斷自己是否被公平對待。當人們覺得自己得到的回報過低時，便會產生不公平的感覺;當人們覺得回報過高時，同樣會產生不公平的感覺，但是人們樂于接受這種情況;只有當人們覺得自己的投入與回報相等時才會產生公平的感覺。當人們感覺不公平時便會產生不適感，為了消除或緩解這種不適感，人們便會調整自己的投入或改變參照對象，或者改變對投入和回報的主觀認知，來改變當前的不適感，以達到滿意的公平狀態(tài)。

Thibaut和Walker（1975）在研究審判的公平性時發(fā)現，程序公平是指在決策時所使用的規(guī)章制度、政策措施等過程的公平性。隨后，Bies和Moag（1986）發(fā)現程序是由企業(yè)的管理者所制定的，管理者的行為方式以及對分配結果的解釋程度都會影響到員工對公平的感知。也就是說，員工會根據領導者對自己的態(tài)度判斷自己是否受到公平對待，據此Bies和Moag提出了互動公平?；庸绞侵溉藗冊诮煌舆^程中所感受到的公平性?；庸街饕P注領導者在傳達分配結果時所表現出的尊重、關心以及對分配結果的解釋程度等。因此，本文采用包含分配公平、程序公平和互動公平的三維度模型。

三、研究假設

（一）領導-成員交換差異對團隊關系沖突的影響。團隊關系沖突是指團隊成員間出現關系緊張、厭煩、敵意等不和諧因素的現象。本研究認為，LMX差異會導致團隊成員間的關系沖突，且差異程度越大，關系沖突也越高。

基于LMX理論，LMX質量較高的員工可以從領導者那里獲取更多的資源、信息和授權，并承擔責任更大、挑戰(zhàn)性更高、前景更好的任務;而LMX質量較低的員工主要按照雇傭合同和正式規(guī)定開展工作，與領導者關系較遠。大量的實證研究表明較高的質量LMX可以帶來較高的工作滿意度、較高的組織承諾以及較高的工作績效。當LMX質量較低的員工與LMX質量較高的員工進行比較時，LMX質量較低的員工會感受到與LMX質量較高的員工之間的差距，自信心降低，并且很有可能會感到不公平并對高質量的員工產生嫉妒心理。長此以往，低關系群體將會更加嫉妒高關系群體，而高關系群體會更加疏遠低關系群體，進一步加劇了團隊關系沖突。綜上，本研究提出：

假設1：領導-成員交換差異對團隊關系沖突有顯著的正向影響

（二）公平氛圍的調節(jié)作用。由于領導的時間和精力有限，所以在很長一段時間內LMX質量是固定的，從而LMX差異一般情況下也是比較固定的。因此，一個關鍵的問題就是：LMX差異是否可以與較低的團隊關系沖突以及較高的員工知識共享共存？一些研究人員認為，LMX差異會削弱團隊成員間溝通的質量，因為差異化將被視為內在的不公平，并且會使部分低LMX成員的產生一種剝奪感。另外的一些研究人員則認為，只要成員投入與他們從關系中得到的東西保持一致，LMX差異化可能是公平的。LMX的研究人員提出，LMX差異可以使對公平的感知得到顯著的提高，而員工對LMX差異的反應將取決于資源分配和決策以及人際關系的公平性。

團隊成員對于其團隊的LMX差異認可度越高，越有利于群體協同工作。不同的對待是否妨礙了同事之間的交流，取決于感知到的公平。他們的研究表明，當員工認為某些成員受到領導較好的對待是公平時，結果是對同事的尊重或敬佩。然而，當差異化被認為是不公平時，結果就是不信任或厭惡。

公平的相關文獻顯示，員工不會孤立地評判事件，相反，他們評估感知到的公平是基于他們所獲得的資源（分配公平），決策過程（程序公平）和人際關系處理（人際公平）。所有三種形式的公平感知都與團隊成員對待同事的態(tài)度有關。因此，我們認為，LMX差異對團隊關系沖突的影響取決于團隊的公平氛圍。綜上，本研究提出：

假設2a：分配公平負向調節(jié)了領導-成員交換差異與團隊關系沖突之間的關系

假設2b：程序公平負向調節(jié)了領導-成員交換差異與團隊關系沖突之間的關系

假設2c：互動公平負向調節(jié)了領導-成員交換差異與團隊關系沖突之間的關系

四、假設檢驗

（一）領導-成員交換差異對團隊關系沖突的影響。LMX差異對團隊關系沖突的影響模型擬合系數？字2（p=0.000<0.01），df=34，？字2/df=2.784，小于3，RMSEA=0.017，小于0.08，CFI=0.956，大于0.9，TLI=0.909，大于0.9，說明模型整體上擬合較好。LMX差異對團隊關系沖突的影響顯著，路徑系數γ為0.394（p<0.01），99%置信區(qū)間為（0.110，0.661），因此，假設1：領導-成員交換差異對團隊關系沖突有顯著正向影響得到支持。

（二）公平氛圍調節(jié)效應分析。關于公平氛圍對領導-成員交換差異與團隊關系沖突之間關系的調節(jié)效應，本研究先將領導-成員交換差異、分配公平、程序公平和互動公平進行中心化處理，再構建交互項。交互項LMX差異×分配公平對團隊關系沖突的作用顯著（β=-0.268，p<0.05），其方差解釋量為0.014，因此分配公平對LMX差異與團隊關系沖突的關系具有調節(jié)作用，假設2a得到支持。交互項LMX差異×程序公平對團隊關系沖突的作用顯著（β=-0.232，p<0.01），其方差解釋量為0.017，因此程序公平對LMX差異與團隊關系沖突的關系具有調節(jié)作用，假設2b得到支持。交互項LMX差異×互動公平對團隊關系沖突的作用不顯著，說明互動公平對LMX差異與團隊關系沖突的關系不具有調節(jié)作用，假設2c未得到支持。

五、研究結論及啟示

（一）研究結論。本研究檢驗了領導-成員交換差異與團隊關系沖突的關系，以及公平氛圍在領導-成員交換差異與團隊關系沖突之間關系的調節(jié)作用。通過開發(fā)和測試LMX差異的調節(jié)中介模型，本研究可以解釋領導-成員交換差異與團隊知識共享之間的關系，以及這種關系是如何發(fā)生的（例如通過團隊關系沖突的潛在機制）。

本文通過實證研究對研究假設是否得到支持進行簡要總結：（1）領導-成員交換差異對團隊關系沖突具有顯著地正向作用，當領導-成員交換差異較高時，團隊關系沖突水平較高;（2）分配公平和程序公平負向調節(jié)了領導-成員交換差異與團隊關系沖突之間的關系，互動公平未調節(jié)領導-成員交換差異與團隊關系沖突之間的關系。

（二）管理啟示。本研究就管理實踐提出以下建議：第一，領導者與部分員工建立高質量的交換關系時，會給團隊帶來負面影響，例如團隊關系沖突。因此，領導者應主動采取措施加強對員工的了解，更多地支持和信任員工，使每個員工都能感覺到自己受領導重視，自己與其他同事同屬于一個群體，從而降低領導-成員交換差異，并改善員工間的關系;第二，受到時間、精力和資源的約束，領導者不可能與每個員工建立相同的交換關系，并且這種交換關系短時間內難以改變，因此領導-成員交換差異總是會存在的。在這種情況下，領導者應確保分配以及程序的公平性，使得員工認識到差異的存在是合理的，接受并認可這種差異，從而降低團隊關系沖突，提高團隊知識共享。

主要參考文獻：

[1]G.Graen.，F.Dansereau.，Takao Minami.Dysfunctional leadership styles[J].Organizational Behavior and Human Performance，1972.7（2）.

[2]Erdogan B，Bauer T N.Differentiated leader-member exchanges：the buffering role of justice climate[J].Journal of Applied Psychology，2010.95（6）.

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[5]陳曉紅，趙可.團隊沖突、沖突管理與績效關系的實證研究[J].南開管理評論，2010.13（5）.

[6]Bies.R.J，Moag.J.F.，Interactional justice：Communication criteria of fairness[J].1986.1（1）.