□ 文/張棟杰 李曉華 王越

中國石油華北石化公司1987年12月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有在冊員工2091人，資產(chǎn)總額136.25億元。公司從年加工能力15萬噸小型煉油廠起步，經(jīng)過一期、二期技改、500萬噸擴能改造，目前有常減壓、催化裂化、連續(xù)重整、加氫精制、聚丙烯等主要生產(chǎn)裝置22套，可生產(chǎn)汽油、柴油、航空煤油、聚丙烯等產(chǎn)品30余種，汽柴油產(chǎn)品質(zhì)量已全部達到國VI標準。2010年以來先后5年河北省納稅第一，2016年實現(xiàn)利稅突破百億元大關。目前正在進行千萬噸升級改造，2018年9月建成投產(chǎn)，每年可提供170萬噸航煤、290萬噸國Ⅵ汽油、365萬噸國Ⅵ柴油供應，實現(xiàn)年營業(yè)收入近500億元，稅費160億元，盈利30多億元。

一、實施背景

我國經(jīng)濟更加注重高質(zhì)量發(fā)展，突出效益優(yōu)先，石油化工行業(yè)市場化改革加速，競爭更加激烈，企業(yè)盈利空間變小，必須把增強內(nèi)生動力、適應低成本發(fā)展、提高企業(yè)效益擺在首要位置，實現(xiàn)高效協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

（一）順應我國經(jīng)濟發(fā)展進入新階段的時代需要

中國經(jīng)濟經(jīng)過40年以增量擴能為主的高速發(fā)展，資源不可接續(xù)、環(huán)境不可承載、經(jīng)濟不可持續(xù)的矛盾日益凸顯。為破解發(fā)展難題，我國把推動發(fā)展的立足點轉到提高質(zhì)量和效益上來，以供給側結構性改革為主線，推動經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革。華北石化作為國有煉化企業(yè)，是推動區(qū)域經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展的重要力量，必須主動適應經(jīng)濟發(fā)展新形勢，堅定承擔起責任使命，在貫徹國家重大決策部署上做示范、當表率。

（二）推動企業(yè)提質(zhì)增效穩(wěn)健發(fā)展的必然要求

近年來，國際油價斷崖式下跌和持續(xù)低位震蕩對石油石化企業(yè)生存發(fā)展帶來嚴重威脅，營業(yè)收入降低、利潤下降、成本剛性增長。上游業(yè)務的不景氣，使得煉化業(yè)務成為集團公司盈利的中堅力量，中國石油對煉化企業(yè)發(fā)展定位由注重規(guī)模速度向質(zhì)量效益轉變，向結構優(yōu)化調(diào)整、降本提質(zhì)增效、深挖內(nèi)涵潛力轉變。當前，國家放開原油進口，民營煉油異軍突起，成品油市場趨于飽和，市場競爭愈加激烈，煉化企業(yè)如何調(diào)結構、拓市場、降成本、增效益，將是一場殘酷的生死之戰(zhàn)。為此，華北石化必須牢固樹立“一盤棋”的思想，細算“柴米油鹽”賬，向精細化管理要增長、要質(zhì)量、要效益，為中國石油整體效益增長發(fā)揮重要支撐作用。

（三）提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)跨越發(fā)展的有效途徑

華北石化初期是為解決上游后路問題而建的燃料型油田配套企業(yè)，三次擴能改造發(fā)展缺乏規(guī)劃，煉化一體化程度不高，工藝路線落后，裝置規(guī)模小、數(shù)量多、一次配套差，使企業(yè)處于自用率高、能耗高、黑色產(chǎn)品收率高，綜合商品率低、輕油收率低、高效產(chǎn)品產(chǎn)率低、盈利能力低的“三高四低”困境；產(chǎn)品結構與市場需求的矛盾突出，缺乏市場競爭力；產(chǎn)品后路不暢，造成成品油庫存高、壓力大，2004—2014年華北石化出現(xiàn)長期虧損，其中2008年虧損高達43億元。千萬噸升級改造項目投產(chǎn)后的資源保障、加工負荷存在不確定性，裝置生產(chǎn)、油品儲運、產(chǎn)品銷售等各環(huán)節(jié)都面臨著更為常態(tài)化的考驗。這就要求我們必須把提高企業(yè)效益、增強競爭力作為生產(chǎn)經(jīng)營工作的出發(fā)點和落腳點，“見菜拾籃”、量入為出、精打細算，打好打贏增收創(chuàng)效攻堅戰(zhàn)，持續(xù)提升企業(yè)盈利能力。

二、理念與內(nèi)涵

企業(yè)不消滅虧損，虧損就消滅企業(yè)。2014年以來，針對管控體系、管理模式、管理理念、管理能力等方面存在的問題，華北石化制定了以“一二三四五（一年打基礎，兩年增效益，三年大變樣、四年上臺階、五年創(chuàng)輝煌）”為核心的戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略管理，實施了全面深化改革，以效益最大化為目標，改革一切不適應生產(chǎn)力發(fā)展的生產(chǎn)關系，改造一切不利于責任主體作為的管理方式，改變一切不適應質(zhì)量效益可持續(xù)發(fā)展的管控方法，建立了層次分明的管理架構、高效順暢的制度流程、界面清晰的職能運行機制、主體明確的責任制衡機制、管控有力的全員執(zhí)行機制、注重質(zhì)量效益的績效獎懲機制，激發(fā)了員工工作積極性，企業(yè)管理水平、經(jīng)營效益持續(xù)提升，徹底扭轉了虧損局面，并在不斷的探索和實踐中，形成了以效益提升為核心，以預算管理、費用管控、生產(chǎn)優(yōu)化、對標管理為抓手的成本管控體系。

三、主要做法

（一）預算管理

預算是龍頭，是生產(chǎn)經(jīng)營的“指揮棒”，是價值增值的出發(fā)點，涉及所有經(jīng)濟活動。華北石化構建了涵蓋業(yè)績、實施、內(nèi)控三個方面，公司、部門、運行部三個層面，目標量化細化、責任層層傳遞，月度滾動管理、年度總結分析的“大預算”管理格局，在全員中形成了“先算再干，邊算邊干，干完細算”的效益意識，通過以“計劃平衡會”定目標，“生產(chǎn)經(jīng)營分析會”落責任，“經(jīng)濟活動分析會”找差距，“業(yè)績考核會”硬兌現(xiàn)，實現(xiàn)預算的剛性執(zhí)行，確保了生產(chǎn)經(jīng)營活動的規(guī)范有序。

1.頂層設計確立總目標

以中國石油下達的業(yè)績合同為基礎，堅持效益優(yōu)先、發(fā)展優(yōu)先，堅持“依據(jù)科學、編制合理、執(zhí)行嚴格、考核有效”，將業(yè)績合同中涉及加工量、利潤、生產(chǎn)技術指標等方面的8項指標細化分解為標準逐級提高的業(yè)績、實施、內(nèi)控三級預算目標，業(yè)績預算是企業(yè)工作的底線，實施預算是各單位工作的基本要求，內(nèi)控預算是公司努力方向、全體員工奮斗的目標。通過努力實現(xiàn)內(nèi)控預算，追求效益穩(wěn)定增長，成本均衡受控。

2.層層分解制定分目標

以內(nèi)控預算為基礎，結合生產(chǎn)經(jīng)營實際，突出“科學性、可行性、全面性、重點性”，將8項利潤成本指標細化分解為生產(chǎn)技術、產(chǎn)品銷量控制、裝置能耗物耗、期間費用、投資控制、其他業(yè)務及營業(yè)外收支等六大類55項指標，各單位根據(jù)分工及業(yè)務特點，進一步細化分解為696項具體操作指標和費用要素，并根據(jù)工作實際再次分解落實到班組、崗位、人員，通過層層分解、靠實責任，形成“千斤重擔眾人挑，人人肩上有指標”的局面，將理解預算、服從預算、執(zhí)行預算成為每名員工的行動自覺。

3.強化過程管控

嚴格執(zhí)行“年制定、月下達、時時監(jiān)督”的管控模式，以年度預算為綱領，以總體可控、嚴格落實、科學調(diào)整為原則，健全預算管理機制，實現(xiàn)預算的剛性控制，特別是在成本費用管控方面，嚴格控制生產(chǎn)性支出，大力壓縮期間費用。嚴格執(zhí)行滾動預算管理，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中的偏差，確保成本費用、工程項目、安全環(huán)保、節(jié)能降耗等各項業(yè)務符合預算要求，杜絕沒有預算的經(jīng)濟行為；緊密結合生產(chǎn)經(jīng)營變化，在總體可控的情況下，第一時間做出相應調(diào)整，采取有效應對措施，確保預算管理機制高效運行。

（二）費用管控

牢固樹立“該花的錢一分不能少，不該花的錢一分不能多”的理財理念，通過研究成本費用形成原因、過程，以及各個管理環(huán)節(jié)的關系，結合煉化企業(yè)生產(chǎn)運行的特點，構建了以節(jié)支降耗為核心，實施事前預算、事中控制、事后評價，涵蓋成本費用清理、投資支出、期間費用、運營費用四個方面的“大降本”工作格局，逐步形成了具有華北石化特色的“零起步、砍三刀、四清理、壓五費”費用管控措施。

1.“零起步”。即持續(xù)開展各項成本費用清理，盡力消除影響效益的潛虧因素，確保經(jīng)營工作每年“不留尾巴，輕裝上陣”。（1）以權責發(fā)生制原則為抓手，解決費用結算不及時問題。及時計提停工裝置減值準備，準確反映資產(chǎn)價值；推動維修完工項目結算，圓滿完成年度計劃；全面梳理各項成本、費用，確保按期入賬。（2）以資產(chǎn)輕量化為抓手，解決報廢資產(chǎn)處置問題。（3）以項目清理為抓手，解決歷史遺留問題。對2001年以來的144項未建完工程、有計劃未實施工程、無計劃已建設工程、有計劃已建設未結算工程進行全面清理并全部完成結算。

2.“砍三刀”。即通過項目招標降點、工程項目審減、壓縮外包費用，嚴格控制費用支出。（1）項目招標降點。持續(xù)加大工程建設招投標力度，規(guī)范招投標行為，在嚴格執(zhí)行招標管理制度的基礎上，從編制招標范圍、預審投標人資格等方面入手，全過程做好招標管理工作，實現(xiàn)招標率100%。以合法、合規(guī)、合理的招投標管理為基礎，不斷強化聯(lián)絡單（寫實單）、變更單、代用單的“三單”控制，由設計單位、工程管理部門、工程造價部門、使用單位、監(jiān)理單位共同負責審核，持續(xù)提高“三單”的合規(guī)性、有效性、真實性和準確性，實現(xiàn)“三單”費用和工程費用同步降低。通過以上措施，公司開展的78項投資項目，工程費用平均降本率達到5%以上，4年來共節(jié)約投資17511萬元。（2）工程造價審減。持續(xù)加強現(xiàn)場寫實管理，及時深入施工現(xiàn)場、掌握施工進度、關注施工方法，持續(xù)提高工程造價的準確性，143個維修項目、21個安全生產(chǎn)費用項目及23個安?；痦椖款A算審減率由2013年的7.5%提高至18%以上。

3.“四清理”。即通過成本費用凈化、合同清理、工程造價清理、物資采購清理，大力壓縮期間費用。（1）成本費用凈化。嚴控銷管費用支出，實現(xiàn)預算內(nèi)的33項非生產(chǎn)費用持續(xù)降低，4年來實現(xiàn)增利1096萬元。（2）合同清理。加大合同審查力度，提高合同審批的規(guī)范性，最大程度減少合同簽訂過程中產(chǎn)生的風險，避免因條款漏洞或無效造成的合同糾紛，減少事后合同和逾期變更合同，持續(xù)提高合同管理的合規(guī)性、合理性。對2014年續(xù)簽的31份生產(chǎn)、后勤服務、業(yè)務外包合同進行重新談判，對合同金額重新商定，對不合規(guī)、不合理的堅決廢止，實現(xiàn)增利12506萬元。（3）工程造價清理。嚴格遵守最新建筑業(yè)費率規(guī)定，持續(xù)完善工程造價標準體系，合理確定費用標準，規(guī)費費率均根據(jù)最新建筑業(yè)費率規(guī)定核定的費率計??；嚴格執(zhí)行《煉油化工檢修維修工程計價依據(jù)》，按照文件計價依據(jù)規(guī)定取費，不斷夯實造價審減成果。（4）物資采購清理。緊盯市場變化，抓住原材料價格下降的有利時機，及時組織招標訂貨，2017年低價位采購重整催化劑鉑金實現(xiàn)節(jié)約成本625.08萬元；推進通用設備框架采購，簽訂框架采購合同34份，通過規(guī)模采購降低物資成本，實現(xiàn)物資價格可比受控。

4.“壓五費”。即通過壓縮輔材、三劑消耗、采購成本、財務費用、維修費用，持續(xù)降低運營成本。（1）壓縮輔材、三劑消耗。合理控制化工劑注入量、保持催化劑平穩(wěn)再生、利舊Szorb裝置平衡劑，減少催化劑消耗590噸、Szorb吸附劑消耗94.57噸，4年來共計增利3366萬元。（2）壓縮采購成本。強化物資采購對標管理和精細化管理，加強物資采購指標與生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)和生產(chǎn)技術指標對標，明確對標廠家、對標標準、對標指標和對標方案，在保證采購質(zhì)量的同時，通過充分競爭，不斷壓降采購成本。在招標過程中，招標限額以上的均實行公開招標；限額以下的具備公開招標條件的鼓勵公開招標，不具備的自行組織招標；零星物資全部在中國石油物資采購網(wǎng)實行封閉報價競標；對于符合集團公司11種可不招標情形的物資采購，在收集不少于3家價格依據(jù)的基礎上，組織價格談判，實現(xiàn)主要材料價格降幅5%以上。4年來共實現(xiàn)增利8542萬元，千萬噸項目采購節(jié)約投資35984萬元。（3）壓縮財務費用。積極推進成品油質(zhì)量升級貸款工作，充分利用政策優(yōu)惠爭取利息補貼，累計申請免息貸款6.03億元；優(yōu)化大額資金支付，對于月度繳納的各項稅款，結合稅款征收期合理上報資金計劃，將支付日期控制在每月14—15日，減少資金占用時間；加大商業(yè)承兌匯票使用力度，在不改變現(xiàn)有價格、不承擔貼息的前提下，持續(xù)擴大商業(yè)承兌匯票使用范圍和比例，共使用承兌匯票10243萬元；優(yōu)化成品油托收，確保成品油在發(fā)出48小時內(nèi)收回貨款，實現(xiàn)了產(chǎn)品貨款“日托收”；加強資金計劃管理，杜絕計劃外資金支出，實現(xiàn)資金計劃準確率持續(xù)提升；提升盈利水平，壓縮存貨總額，提高貨款回收率，持續(xù)保持自由現(xiàn)金流為正，4年來共節(jié)約財務費用2880萬元，2017年實現(xiàn)財務費用-902萬元，較2013年減少9816萬元。（4）壓縮維修費用。加強立項審查，充分論證實施方案的科學性、必要性，嚴格控制非生產(chǎn)急需、非生產(chǎn)性維修、“錦上添花”的項目，減少非必須實施項目63個，節(jié)約修理費成本3275萬元。

（三）生產(chǎn)優(yōu)化

生產(chǎn)優(yōu)化是生產(chǎn)經(jīng)營工作的重點，是企業(yè)效益增長的主要渠道。結合工藝路線特點，華北石化在生產(chǎn)運行過程中深入開展四個方面生產(chǎn)優(yōu)化，構建了公司統(tǒng)一領導、主管領導“第一責任”、生產(chǎn)運行處牽頭抓總、專業(yè)部門密切配合、基層單位負責實施、全體員工廣泛參與的“大優(yōu)化”格局。以工藝路線為基礎，通過量化具體目標，強化反饋機制，及時發(fā)現(xiàn)、及時反映、及時解決新情況、新問題，各項生產(chǎn)技術指標得到了有效提高，4年來累計增利42572萬元。

1.原油及綜合損失優(yōu)化。原油是煉化企業(yè)的命脈，也是生產(chǎn)運行的第一個環(huán)節(jié)。隨著國內(nèi)油氣田的逐年減產(chǎn)，華北石化對海外原油的依存性越來越強。公司專門成立原油科，結合工藝路線以及裝置特點，綜合考慮運輸成本等因素，優(yōu)選硫含量低于1.5%、多產(chǎn)航煤，效益顯著、性價比高的海外原油；嚴格控制曹妃甸港、船運及天津港原油交接，將冀東原油全程損失由3.01‰降至2.3‰，減少原油損失886噸；通過優(yōu)化電脫鹽超聲波使用效果、降低切水油含量、提高氫氣壓縮機運行水平、減少密封泄漏、加強機泵維修污油回收管理等措施，加工損失由0.72%降至0.51%；保持裝車油氣回收系統(tǒng)長周期平穩(wěn)運行，提高外線裝車率，減少汽油揮發(fā)損失777噸；優(yōu)化三項分離裝置運行，回收污油2652噸；優(yōu)化重整預加氫含硫燃料氣、加氫高低分氣走向，改善PSA反應工況，增收氫氣2154噸。

2.產(chǎn)品結構優(yōu)化。優(yōu)化產(chǎn)品結構是生產(chǎn)環(huán)節(jié)增加效益的關鍵措施和有效方法，通過完成Szorb裝置擴能改造，提高兩套催化裝置汽油干點、加強初常頂干點上限控制及柴油加氫粗汽油干點控制、拓寬重整裝置原料來源、保持1號加氫降凝深度提高粗汽油收率等措施，全廠柴汽比由2013年的1.26降至1；在保證產(chǎn)品硫合格的情況下，細化Szorb裝置操作參數(shù)，辛烷值損失由2013年的2.2個單位降至1.87個單位；優(yōu)化催化裝置催化劑性能，提高催化液化氣中異丁烯含量，增產(chǎn)MTBE0.37萬噸；加大瀝青出廠力度，及時完成渣油與瀝青轉換，共銷售非稅瀝青產(chǎn)品6.04萬噸；嚴格控制汽油產(chǎn)品出廠質(zhì)量，減少汽油池辛烷值損失0.011個單位；結合外部市場與產(chǎn)品質(zhì)量標準變化情況，通過摻煉烷基化油不斷提高京VI汽油產(chǎn)品產(chǎn)銷比例，實現(xiàn)產(chǎn)品銷量和高效產(chǎn)品比例穩(wěn)步提升。

3.裝置運行優(yōu)化。針對各裝置運行中存在的問題制定優(yōu)化方案，削瓶頸、補短板，提高裝置運行可靠性，確保安穩(wěn)長滿優(yōu)運行。優(yōu)化催化裝置原料性質(zhì)及霧化蒸汽、汽提蒸汽、反應溫度等操作參數(shù)、完成三催化改直連及提升管改造，輕油收率由2013年的70.42%提至72.82%。

4.裝置用能優(yōu)化。（1）降低電耗。全面加強蒸汽平衡管理，利用富余蒸汽拖動大水泵，及時啟用發(fā)電機組，節(jié)約外購電4604萬度；優(yōu)化空分裝置、醚化裝置、催化裝置、加氫裝置、苯抽提裝置及重整預加氫工藝流程，節(jié)約用電881萬度；根據(jù)外部環(huán)境變化和裝置熱聯(lián)合情況，及時調(diào)整煙機、機泵操作，節(jié)約用電1412萬度；全面清洗空冷設備，提高換熱效率，節(jié)約用電600萬度；優(yōu)化電機及變壓器運行，根據(jù)實時工況及時調(diào)整操作，節(jié)約用電285萬度。（2）降低水耗。規(guī)范蒸汽疏水器管理，定期監(jiān)測疏水器的使用狀況，確保疏水器完好率達到90%以上，實現(xiàn)年節(jié)水1.2萬噸；加強循環(huán)水水質(zhì)管理，通過清洗循環(huán)水管線、投用在線濁度監(jiān)測系統(tǒng)、更換循環(huán)水塔填料、提高循環(huán)水的濃縮倍數(shù)等方式，不斷提高循環(huán)水合格率，實現(xiàn)新鮮水補水量降低20%，年節(jié)水3.1萬噸；引進地方污水處理廠中水，投用中水回用裝置，可實現(xiàn)處理中水100噸/小時，回收優(yōu)質(zhì)水50噸/小時，年節(jié)水10萬噸。（3）降低其他能耗。

（四）對標管理

華北石化牢固樹立“生產(chǎn)為經(jīng)營成果負責，經(jīng)營工作服從服務于生產(chǎn)運行”的理念，以提高盈利能力為中心，以提升指標為抓手，構建起了“公司統(tǒng)一領導，分管副總牽頭負責，生產(chǎn)、財務部門業(yè)務抓總，相關部門密切配合，基層單位主體責任，全體員工廣泛參與”的“大對標”工作格局，建立了公司、裝置、班組“三位一體”的對標管理體系，涵蓋所有17套裝置、52項生產(chǎn)技術指標。堅持“年年拔指標、月月拔指標、周周拔指標、天天拔指標、班班拔指標”，與煉油工藝相近的兄弟單位比，找準努力的方向；與自身運行情況比，挖掘創(chuàng)效的潛力；與先進班組比，促進整體工作上水平，從大指標轉向小指標對標，裝置對標拓展到班組對標，把對標達標工作貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，尋找差距、持續(xù)改進。針對行業(yè)排名后位指標開展專項技術攻關，52項指標中柴汽比、黑色產(chǎn)品控制率等50項持續(xù)提升，以經(jīng)濟技術指標的提升帶動效益的提升。

（五）保障措施

1.組織保障。構建實施生產(chǎn)經(jīng)營管理體系是一項龐大而嚴謹?shù)南到y(tǒng)工程，涉及到煉化業(yè)務的方方面面，為保障體系的有效運行，華北石化成立了相應組織機構并明確工作職責。（1）項目領導小組：由公司總經(jīng)理、主管領導以及各部門、各單位行政正職組成，負責實施方案的審批及重大問題的決策。（2）項目辦公室：由財務處、生產(chǎn)運行處及相關業(yè)務部門領導組成，全面負責降本增效管理工作，制定實施方案，以及工作安排、監(jiān)督和反饋。（3）各業(yè)務部門負責方案的執(zhí)行。

2.安全環(huán)保保障。安全環(huán)保是企業(yè)的第一要務，只有安全環(huán)保才有效益可言。通過健全三級安全監(jiān)督網(wǎng)絡，嚴格落實屬地責任，逐級簽訂安全環(huán)保責任書，開展全員全系統(tǒng)隱患排查治理、承包商作業(yè)專項整治行動，2014年以來共排查各類問題8368項，已全部整改，所有作業(yè)全面落實“監(jiān)測到位、監(jiān)督到位、監(jiān)護到位、步步確認”，實現(xiàn)了安全“零事故”。

3.生產(chǎn)運行保障。“大平穩(wěn)出大效益”。樹立生產(chǎn)調(diào)度指揮的絕對權威性，嚴格執(zhí)卡操作，突出平穩(wěn)、嚴控參數(shù)，強化內(nèi)操監(jiān)盤、外操巡檢，加強操作變動、應急響應、DCS管理，加強工藝紀律、勞動紀律檢查，杜絕違章操作。創(chuàng)新自動化提標，儀表自控率、視頻監(jiān)控率、設備完好率、聯(lián)合巡檢率、聯(lián)鎖投用率“五率”水平顯著提高。嚴格落實設備包機制管理，加強大型機組的特保特護，優(yōu)化設備運行，消瓶頸、補短板，提高設備的可靠性，杜絕非計劃停車，實現(xiàn)了裝置“安穩(wěn)長滿優(yōu)”運行，裝置平穩(wěn)率達到99.52%，確保完成上級下達的原油加工計劃。

4.營銷保障。銷售是創(chuàng)效的本質(zhì)行為。通過全面分析和研究市場競爭的新動向及新特點，及時掌握產(chǎn)品的有利銷售時機，做到生產(chǎn)調(diào)整、產(chǎn)品結構調(diào)整與市場變化同步、生產(chǎn)量與銷售量匹配，高效產(chǎn)品產(chǎn)銷率達61%，地付半徑擴大到350千米，產(chǎn)品銷往全國13省市。

5.績效考核保障?？冃Э己耸羌ぐl(fā)員工積極性的直接手段。通過全面開展班組核算管理，持續(xù)加強成本監(jiān)督和管控，進一步規(guī)范和完善班組管理的基礎工作，全面提高員工的效益意識。分三個層次，與中層管理人員簽訂業(yè)績合同，并結合班子考核，一年兩次兌現(xiàn)績效獎金；對各部門（單位）實行月度工效掛鉤考核，依據(jù)考核指標完成情況分配績效獎總額；對一般管理與專業(yè)技術人員和操作服務人員實行崗位績效卡考核，依據(jù)崗位績效卡得分進行內(nèi)部獎金二次分配，做到每個崗位有目標，人人肩上有指標，形成了“獎金看績效，收入憑貢獻”的正向激勵機制。

四、取得的成效

（一）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提升

通過構建實施成本管控體系，華北石化盈利能力大幅提升，2015年加工原油438.29萬噸、利潤2.18億元、稅費82.86億元，實現(xiàn)了扭虧為盈；2016年加工原油440.01萬噸、利潤14.65億元、稅費85.75億元，實現(xiàn)利稅破百億元大關，創(chuàng)華北石化歷史最好水平；2017年克服大檢修影響，加工原油390.1萬噸、利潤10.09億元、稅費71.69億元，保持了持續(xù)盈利態(tài)勢。

（二）裝置運行水平大幅增強

裝置運行水平是煉化企業(yè)盈利能力的重要體現(xiàn)，是增收創(chuàng)效的主戰(zhàn)場。通過強化安全環(huán)保管理、嚴格質(zhì)量體系，加強對標管理，優(yōu)化運行、挖潛增效、節(jié)能降耗，公司各項生產(chǎn)技術指標均得到了持續(xù)提升，其中柴汽比由1.26下降至1.0；綜合商品率由89.35%上升至90.14%；黑色產(chǎn)品收率由2013年的9.56%下降至7.3%；煉油單因能耗由9.43千克標油/噸下降至8.76千克標油/噸；生產(chǎn)計劃執(zhí)行率提升至99.4%，其他指標均有不同程度的提高。

（三）企業(yè)管理能力穩(wěn)步提高

緊緊圍繞質(zhì)量效益定目標、出政策、優(yōu)方案、細措施、強管理、提指標，持續(xù)推進管理增效，促進了計劃、生產(chǎn)、銷售、財務管理的有效契合，實現(xiàn)了由規(guī)模擴張到注重質(zhì)量效益型煉化企業(yè)的轉變，并逐步向同行業(yè)先進水平靠攏。在產(chǎn)品質(zhì)量升級、環(huán)保標準持續(xù)提升的情況下，實現(xiàn)了成本費用受控運行，4年來共計實現(xiàn)增利81842萬元、節(jié)約投資54844萬元，企業(yè)盈利能力不斷增強。