吳浩波

[摘要] EPC總承包模式在國際上得到了廣泛的應(yīng)用，在我國的總承包項目中也得到了越來越多的關(guān)注和應(yīng)用。文章基于EPC模式的管理與應(yīng)用理論，從行業(yè)背景、市場情況、政策執(zhí)行等方面，站在業(yè)主的角度對EPC模式在煤礦建設(shè)項目應(yīng)用中存在的一些問題進行分析，并提出了相應(yīng)的改進建議。

[關(guān)鍵詞]EPC模式;煤礦建設(shè)項目;集成管理模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201915071

EPC模式的本質(zhì)是總承包商依托其強大的經(jīng)濟實力和設(shè)計能力，通過整合采購網(wǎng)絡(luò)以及施工專業(yè)的分包商，形成具有市場競爭力的集成管理優(yōu)勢，并形成集設(shè)計、采購和施工為一體的集成管理模式，從而為業(yè)主提供優(yōu)化資源配置、管控建設(shè)風(fēng)險的整體解決方案，進而達到雙贏甚至多贏的目的。但EPC模式在煤礦建設(shè)項目的實際應(yīng)用過程中也凸顯了一些問題，本文試圖通過總結(jié)這些問題和經(jīng)驗，對其提出相應(yīng)的對策。

1 業(yè)主方面存在的問題及對策

11業(yè)主的觀念需要與時俱進，真正落實EPC模式

我國在推行EPC模式之前，基本上實行的是由甲方（業(yè)主）負責(zé)組建，乙方（施工單位）和丙方（設(shè)計單位）分別負責(zé)施工和設(shè)計的“工程指揮部”式的管理模式。在這種傳統(tǒng)管理模式中，業(yè)主作為甲方，全面負責(zé)整個項目的管理工作，項目建設(shè)中產(chǎn)生的所有問題都需要由業(yè)主匯總并加以解決。這種模式固然有利于業(yè)主全面掌控建設(shè)情況，但弊端也很明顯。而在我國市場引入EPC模式后，由于業(yè)主對其了解程度不夠，加之自身管理水平存在一定局限性，所以對其的認可程度普遍較低。有部分業(yè)主認為EPC模式限制了身為業(yè)主的權(quán)利，不愿意采用EPC模式進行項目建設(shè)。還有部分業(yè)主認為采用EPC模式是在工程建設(shè)費之外又增加了總承包管理費，相當(dāng)于增加了投資額，沒有認識到EPC模式在項目建設(shè)中所能發(fā)揮的先進作用和能夠帶給業(yè)主的巨大效益，而這種效益可以遠遠超過建設(shè)中增加的投資費用。正是由于上述觀念的存在，EPC模式在進入我國市場之初就困難重重。除此之外，在實際操作過程中，總承包商存在種種管理漏洞，也致使業(yè)主忍不住“越級”指揮。

筆者通過實踐發(fā)現(xiàn)，在煤礦項目建設(shè)過程中，雖然業(yè)主簽訂了總承包合同，但管理理念仍停留在傳統(tǒng)模式中，同時也缺乏適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的管理人才，所以在工程建設(shè)期間，業(yè)主與總承包商之間的扯皮現(xiàn)象時有發(fā)生。相應(yīng)的，由于總承包商也缺乏適應(yīng)EPC模式的管理制度和管理人才，管理漏洞層出不窮，這也給了業(yè)主插手進行管理的借口。

12作為業(yè)主應(yīng)采取的應(yīng)對措施

通常研究的管理學(xué)是對人、財、物的管理，其實最后可以歸結(jié)到對“人”的管理上。企業(yè)管理遇到難題，首先要看是否在“人”的方面出現(xiàn)了問題。筆者作為業(yè)主的一名管理人員，毋須諱言，其實業(yè)主本身并未做好通過EPC模式建設(shè)新項目的準(zhǔn)備，管理理念陳舊、管理方式單一、管理人才匱乏的問題顯露無遺。既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，就要有解決問題的決心，轉(zhuǎn)變管理觀念就是解決問題的重中之重。首先只有使管理者的思維跟上現(xiàn)代管理模式前進的步伐，才能及時轉(zhuǎn)變管理的方式方法，培養(yǎng)新型的管理人才，建立符合社會發(fā)展的企業(yè)制度，從而實現(xiàn)管理的良性循環(huán)。

2總承包商方面存在的問題及對策

21總承包商同樣需要轉(zhuǎn)變觀念，同時建立健全組織機構(gòu)

我國目前的總承包商很多都是從設(shè)計院轉(zhuǎn)型而來，也可以說還不是符合現(xiàn)代企業(yè)制度的總承包商。跟很多業(yè)主一樣，由于是國企，都存在著觀念僵化、管理落后的問題，也亟須轉(zhuǎn)變思想、與時俱進?？偝邪淘陂_展工作時，往往仍沿用過去的總承包組織模式，更重要的是，相關(guān)管理人才也極為缺乏。由于缺少“軟件”和“硬件”方面的支撐，很多總承包商本身并不具備承包大型煤礦建設(shè)項目的條件。

第一，開展EPC總承包業(yè)務(wù)，總承包商需要具備強大的經(jīng)濟實力，但我國銀行為企業(yè)提供的信貸額度相對較低，而且國家在融資方面對EPC項目也沒有相應(yīng)的優(yōu)惠政策，這使得EPC企業(yè)由于缺乏良好的融資平臺從而在某些需要高投入的項目上多少顯得有心無力。

第二，通過調(diào)研可知，目前單純的“按設(shè)計施工”已經(jīng)遠遠不能滿足市場要求，業(yè)主越來越傾向“邊設(shè)計、邊施工”以及全面覆蓋設(shè)計、采購、施工全過程的管理模式。但是，由于國內(nèi)EPC市場起步較晚以及發(fā)育不完善等原因，多數(shù)總承包商依舊停留于“施工總承包”階段，而且在設(shè)計、采購、施工等項目整體管理上又普遍的缺乏經(jīng)驗，這也在很大程度上制約了EPC模式的發(fā)展。

第三，通過研究國外成熟的EPC總承包商可知，能夠適應(yīng)現(xiàn)代市場要求的企業(yè)需要多個方面的人才儲備，這些人才涵蓋項目管理、法律、金融、工程造價、市場營銷等各個方面，我國企業(yè)在這些人才的儲備方面還相對比較薄弱，這就影響了EPC企業(yè)的競爭力，也極大地制約了EPC模式的發(fā)展。

22作為總承包商應(yīng)采取的應(yīng)對措施

總承包商作為EPC模式至關(guān)重要的一環(huán)，承擔(dān)著巨大的風(fēng)險，決定著項目的成敗。如何成為一個合格的總承包商，如何在激烈的市場競爭中保持自己的競爭力，主要應(yīng)該從以下幾個方面進行努力。①成立適應(yīng)現(xiàn)行市場機制的現(xiàn)代企業(yè)制度，建立適應(yīng)EPC模式的組織機構(gòu)和管理機構(gòu)。②建立完善的人員培訓(xùn)和激勵機制，培養(yǎng)多元化、復(fù)合型的高級項目管理人才，才能適應(yīng)當(dāng)前形勢下激烈的市場競爭的需要。③增強企業(yè)“硬件”方面的實力，如配備相應(yīng)的總承包資質(zhì)，增強企業(yè)的融資能力從而提高自身的經(jīng)濟實力，便于參與大型項目競爭。④加大對國內(nèi)外EPC模式、法律法規(guī)和慣例的研究，充分了解現(xiàn)行模式的特點，及時把握將來的發(fā)展趨勢，爭取從源頭上就立于企業(yè)競爭的不敗之地。

23EPC模式在法律法規(guī)及政策方面存在的問題及對策

目前，我國與工程總承包有關(guān)的法律法規(guī)并不健全，導(dǎo)致市場并不規(guī)范。僅僅依靠住建部印發(fā)的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（30號文）和《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358—2005）還遠遠不夠，仍然缺少相關(guān)配套的法律和指導(dǎo)性規(guī)定，以及具體可供操作的依據(jù)。這些問題和障礙客觀上都制約了EPC模式在我國的應(yīng)用和發(fā)展。

涉及國家政策和法律法規(guī)的問題，解決起來自然不能一聲令下就迎刃而解，需要從政府到社會各界通力合作才能完成。

首先，政府應(yīng)該立足于自身的領(lǐng)導(dǎo)地位，組織相關(guān)的法律專家和學(xué)者，對現(xiàn)行的相關(guān)法律進行修訂、補充和完善，對工程總承包模式以法律形式進行明確。

其次，完善法律后，要盡快出臺保障其實施的政策及法規(guī)，如總承包管理辦法、總承包招投標(biāo)管理辦法、總承包合同范本、項目收費計價依據(jù)等，同時還可以探討扶持政策的可行性，如對采用EPC模式的業(yè)主和總承包商提供一些政策性的優(yōu)惠條件等。

最后，還應(yīng)加大宣傳力度，加深社會對EPC模式的理解。一方面要向社會宣傳報道EPC模式的的特點、優(yōu)勢和經(jīng)典案例，使其逐步得到市場的認可：另一方面要牽頭組織各相關(guān)單位，開展多種形式的EPC模式研討班和經(jīng)驗交流會，在總承包商之間、業(yè)主之間、總承包商和業(yè)主之間搭建一個交流平臺，使參與各方在此基礎(chǔ)上交流心得體會，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而推動EPC模式更好更快發(fā)展。

4結(jié)論

綜上所述，本文主要是從業(yè)主的角度對EPC模式容易產(chǎn)生的問題進行了分析和論證，針對EPC模式在煤礦項目建設(shè)中遇到的問題進行了深入的研究，并在如何應(yīng)用方面提出了參考意見。希望可以為今后的研究工作提供一些參考和啟發(fā)，從而能夠促進EPC模式在煤礦建設(shè)項目方面更加健康的發(fā)展。

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