丁文強(qiáng)

近年來，加快重組整合，提升行業(yè)集中度，成為制造業(yè)更快更好地去產(chǎn)能化、加快結(jié)構(gòu)升級(jí)的主要舉措。通過前期參與制造業(yè)企業(yè)重組整合專題研究，借鑒國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理與文化融合的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)文化融合促進(jìn)重組整合有以下思考。

重組整合中管理與文化融合的基本類型和成功經(jīng)驗(yàn)

針對(duì)行業(yè)重組整合已有案例，結(jié)合調(diào)研和實(shí)地走訪，以及對(duì)這些企業(yè)的管理與文化融合現(xiàn)狀進(jìn)行的實(shí)證分析研究，可以看出，不同重組整合類型下文化融合影響因素不同。通過對(duì)“強(qiáng)強(qiáng)整合”“弱弱整合”“他強(qiáng)我弱”和“我強(qiáng)他弱”四種類型的問卷調(diào)查研究，得出以下結(jié)論：無論何種整合方式，制度融合對(duì)文化融合的影響都是顯著的，同時(shí)回歸系數(shù)也明顯較大;在“強(qiáng)強(qiáng)整合”的背景下，組織整合、制度融合、共啟愿景對(duì)文化融合都會(huì)發(fā)生顯著影響;如果重組整合是屬于“弱弱整合”，往往不重視組織融合對(duì)文化融合的影響作用，而將注意力集中在共啟愿景和制度融合方面;如果在整合中存在強(qiáng)弱之分，認(rèn)為“他強(qiáng)我弱”的一方比認(rèn)為“我強(qiáng)他弱”的一方對(duì)組織融合更為關(guān)注;如果重組整合是屬于“我強(qiáng)他弱”，持此認(rèn)識(shí)的一方容易忽視共啟愿景對(duì)文化融合的影響，而將注意力集中在制度融合和組織融合方面。有所區(qū)別的是，認(rèn)為“他強(qiáng)我弱”的一方雖然也關(guān)注制度融合和組織融合的影響，但關(guān)注程度較低，他們對(duì)共啟愿景的關(guān)注度則相對(duì)較強(qiáng)。

總體而言，重組整合較好的企業(yè)有以下五點(diǎn)做法：

尊重相對(duì)弱勢(shì)企業(yè)員工，用包容心態(tài)推進(jìn)管理與文化融合。重組整合的雙方一般都有相對(duì)的強(qiáng)弱之分，對(duì)于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的一方，必須要用尊重和包容的心態(tài)來對(duì)待相對(duì)弱勢(shì)的一方。因此對(duì)于整合的雙方，都要有寬廣的胸懷、包容的心態(tài)。

尊重弱勢(shì)企業(yè)員工的利益，穩(wěn)定弱勢(shì)企業(yè)中層管理干部隊(duì)伍。真正關(guān)心被整合企業(yè)員工的切身利益，主要是考慮員工的物質(zhì)利益和成長(zhǎng)發(fā)展的空間。一方面，對(duì)被整合企業(yè)的中層管理干部進(jìn)行妥善安排。不要急于向被整合的公司派去大量中層管理干部，被整合企業(yè)的中層管理干部要相對(duì)穩(wěn)定。另一方面，推進(jìn)薪酬體系逐漸一致，其調(diào)整一般不做減法，并形成同樣的考核激勵(lì)機(jī)制。

管理制度集中統(tǒng)一，尊重相對(duì)弱勢(shì)一方的自主發(fā)晨權(quán)。企業(yè)的職能部門要深度融合，形成一個(gè)管理制度體系和一個(gè)管理模式。一方面，在管理制度融合方面，應(yīng)該把雙方的制度拿出來討論，相互吸收和選優(yōu)，最后形成雙方相互認(rèn)可的、適用的新制度。另一方面，還要尊重相對(duì)弱勢(shì)一方自主發(fā)展的意識(shí)，充分調(diào)動(dòng)被整合企業(yè)員工的積極性。

注重發(fā)揮各級(jí)黨工團(tuán)組織的政治優(yōu)勢(shì)和組織優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)快速融合。黨組織要在全體黨員干部中開展“加快融合促發(fā)展，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)保目標(biāo)”為主題的思想教育活動(dòng)，工團(tuán)組織要利用各種文化體育活動(dòng)，加快公司員工的相互融合。通過具體的活動(dòng)，逐漸拉近了兩家公司員工之間的距離。

加強(qiáng)交流與溝通，降低重組整合中的管理與文化沖突。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子不僅在文化融合的前期準(zhǔn)備中，要多方聽取不同層級(jí)員工的意見和建議，即使是在實(shí)施管理與文化融合計(jì)劃的過程中，也要多方聽取各級(jí)員工的心聲。

重組整合中管理與文化融合存在的難點(diǎn)和原因分析

重組整合中管理與文化融合受到多因素影響，其中，管理模式、收入差距和分配制度三個(gè)方面對(duì)管理與文化融合的影響排在前三位。重組整合中管理與文化融合的難點(diǎn)中，最大難點(diǎn)還是人的因素，分配制度、人才激勵(lì)導(dǎo)向、用人制度排在管理與文化融合中的難點(diǎn)問題前三位。

通過對(duì)船舶行業(yè)垂組整合企業(yè)的調(diào)查分析，普遍存在的一個(gè)問題就是：由于重組整合過程時(shí)間緊、任務(wù)重，對(duì)重組整合雙方的管理與文化融合領(lǐng)導(dǎo)不夠，尤其是文化融合既沒有先行，也沒有及時(shí)跟進(jìn)。究其原因，一是多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感知到管理與文化融合的重要性，但推動(dòng)管理與文化融合理論準(zhǔn)備和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足;二是把管理與文化融合擺上重要議事日程，多數(shù)企業(yè)只有具體的管理制度融合的要求，但沒有具體的文化融合方案;三是能夠積極推進(jìn)組織和人員的整合，但管理與文化融合沒有與其他融合過程同步進(jìn)行;四是開展了一些行之有效的宣傳發(fā)動(dòng)，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有充分調(diào)動(dòng)員工參與管理與文化融合的積極性;五是采取了一些積極有效的管理與文化融合行動(dòng)，但沒有把握好管理與文化融合工作的節(jié)奏。

管理與文化融合的有關(guān)理論依據(jù)

一般來說，企業(yè)管理與文化融合要經(jīng)過四個(gè)階段。第一階段為調(diào)研分析階段。首先應(yīng)開展調(diào)查，了解企業(yè)的歷史沿革、文化傳統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)管理情況、員工對(duì)企業(yè)整合的態(tài)度等，從表層物質(zhì)文化開始，逐漸深入到制度文化和精神文化，取得盡可能多的材料;其次，對(duì)收集到的信息進(jìn)行評(píng)估分析，通過對(duì)企業(yè)文化要素及其關(guān)系的分析比較，對(duì)各方企業(yè)文化的優(yōu)劣、差異、融合的難點(diǎn)等，做出預(yù)判，形成比較完整的認(rèn)識(shí);最后，對(duì)文化融合工作理出一條基本清晰的思路。

第二階段為融合規(guī)劃階段。這個(gè)階段要對(duì)管理與文化整合的模式內(nèi)容，進(jìn)行創(chuàng)造性的規(guī)劃設(shè)計(jì)，主要任務(wù)是制定具體的管理與文化融合方案，出臺(tái)切實(shí)可行的文化融合措施。一是要從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略取向中，著力提煉企業(yè)文化理念體系;二是從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出發(fā)，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、管理制度等的融合，制定出融合后的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、行為規(guī)范、企業(yè)標(biāo)識(shí)、品牌設(shè)計(jì)等企業(yè)文化體系，企業(yè)文化設(shè)計(jì)過程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)規(guī)范性和整體性。

第三階段為具體磨合階段。在文化融合實(shí)際操作之前，要制訂詳細(xì)的企業(yè)文化融合建設(shè)項(xiàng)目計(jì)劃，提出文化融合工作的具體階段的任務(wù)、要求和時(shí)間進(jìn)度保證，落實(shí)責(zé)任人和負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)，保證文化整合方案的計(jì)劃性和可操作性。

第四個(gè)階段是共同發(fā)展階段。這個(gè)階段的重點(diǎn)在于完善和鞏固新的企業(yè)文化體系，主要任務(wù)是對(duì)實(shí)際操過程中不適合的或是有更好的制度或規(guī)則等進(jìn)行修補(bǔ)，使之逐漸完善、成為企業(yè)的新文化，長(zhǎng)期作用于企業(yè)的管理。

管理與文化融合主要環(huán)節(jié)可分為七大關(guān)鍵步驟：第一步，領(lǐng)導(dǎo)高度重視和積極推動(dòng)，制訂管理與文化融舍工作計(jì)劃。第二步，評(píng)估重組整合雙方企業(yè)管理與文化的歷史與現(xiàn)狀。第三步，著眼未來，規(guī)劃企業(yè)管理與文化融合的建設(shè)目標(biāo)。第四步，進(jìn)行企業(yè)管理與文化的現(xiàn)狀和預(yù)期差距分析。第五步，設(shè)計(jì)管理與文化融合具體的操作措施。第六步，對(duì)企業(yè)管理與文化要實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)調(diào)整。第七步，持續(xù)地就企業(yè)核心價(jià)值觀與制度進(jìn)行積極溝通。

重組整合企業(yè)管理與文化融合的對(duì)策建議

遵循六項(xiàng)基本原則;促進(jìn)企業(yè)管理與文化融合。

企業(yè)在重組整合過程中的文化融合，不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單疊加，也不是誰輸誰贏的問題，更不是誰吃掉誰的問題，而是對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化、創(chuàng)新、發(fā)展的問題。因此，在制定文化融合具體方案和實(shí)際操作過程中，應(yīng)注意把握以下六項(xiàng)原則：引領(lǐng)發(fā)展原則、立足實(shí)際原則、協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則、循序漸進(jìn)原則、創(chuàng)新發(fā)展原則、以人為本原則。

抓好四個(gè)有利因素，推進(jìn)企業(yè)管理與文化融合。

一是戰(zhàn)略是融合方向。重組整合雙方首先要盡快明確企業(yè)的使命與愿景，這樣就找到了共同的基礎(chǔ)。二是文化是融合基調(diào)。重組整合雙方充分運(yùn)用本公司企業(yè)文化的成果，為重組整合企業(yè)的文化融合確立價(jià)值定位和基調(diào)。三是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)是融合基礎(chǔ)。重組整合企業(yè)的相同或相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，這就為管理與文他的快速融合打下了基礎(chǔ)。四是班子成員交流是融合先鋒。從實(shí)踐看，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員的流動(dòng)有利于企業(yè)文化的融合。

踐行四條有效措施，推動(dòng)企業(yè)管理與文化融合。

積極組建企業(yè)管理與文化融合的工作小組。從文化融合的具體工作來看，需要成立文化融合專項(xiàng)工作小組，科學(xué)規(guī)劃、精心組織，并與相關(guān)部門一起具體實(shí)施。一是文化融合工作小組應(yīng)該由企業(yè)的黨群工作部或企業(yè)管理部對(duì)口負(fù)責(zé)，直接由企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)分管。二是文化融合工作小組的人員，應(yīng)該有雙方企業(yè)具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的人員和聘請(qǐng)一定數(shù)量企業(yè)文化方面的外部專家學(xué)者組成。三是文化融合工作小組要全身心投入到文化融合工作中去，不再負(fù)責(zé)其他工作。

認(rèn)真制定具體的企業(yè)管理與文化融合方案。一是融合方案的制定要有明確的指導(dǎo)思想。企業(yè)文化融合方案一定要適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管控模式需要。二是融合方案要確定具體的內(nèi)容。第一，建立和完善企業(yè)的文化理念體系。第二，注重建設(shè)企業(yè)的管理制度。第三，抓好企業(yè)的品牌建設(shè)。三是制定的融合方案應(yīng)與重組整合的整體方案相互協(xié)調(diào)、同步推進(jìn)。明確企業(yè)管理與文化融合在不同階段的工作目標(biāo)、具體任務(wù)和措施手段。

逐步建立良好的企業(yè)管理與文化融合機(jī)制。一是穩(wěn)步推進(jìn)組織融合。重組整合企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子一定要抓好人力資源政策的制定，政策制定的指導(dǎo)原則一定要關(guān)心整合企業(yè)雙方員工的切身利益，尤其是一些重要崗位的人才的物質(zhì)利益和發(fā)展空間。二是及時(shí)共啟使命與愿景。它是企業(yè)廣大員工形成相同的價(jià)值取向、文化意識(shí)和文化歸屬感的亙要基礎(chǔ)。三是加快促進(jìn)制度融合。在推進(jìn)制度融合、制定統(tǒng)一的管理制度時(shí)，要把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去，并且滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

努力形成順暢的企業(yè)管理與文化融合的溝通和傳播渠道。一要努力構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部信息溝通渠道。首先要把現(xiàn)有的內(nèi)部廣播電視、內(nèi)部刊物等載體充分運(yùn)用起來。其次，要建立溝通反饋機(jī)制，通過雙向互動(dòng)，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間有效溝通。再次，要借助先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)，如手機(jī)微信平臺(tái)，及時(shí)把企業(yè)管理與文化融合過程中的典型案例等信息傳遞給廣大員工。二要加強(qiáng)企業(yè)對(duì)外宣傳的信息傳播渠道。企業(yè)對(duì)外宣傳主要是建立企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)（VIS）傳播、公共關(guān)系的傳播、營(yíng)銷傳播、消費(fèi)者口碑傳播和廣告?zhèn)鞑サ惹?。企業(yè)的對(duì)外宣傳，一要把握好時(shí)機(jī)，二要靈活多樣，三要強(qiáng)調(diào)建立企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制。新管理制度、新企業(yè)文化的培訓(xùn)需要建立專門的工作機(jī)制，編寫專門的企業(yè)管理與企業(yè)文化培訓(xùn)手冊(cè)，并通過企業(yè)的培訓(xùn)中心，對(duì)不同工作崗位、不同層次的員工采取多種形式的培訓(xùn)。

總之，企業(yè)管理與文化融合是伴隨著重組整合企業(yè)發(fā)展過程中必須面對(duì)的長(zhǎng)期工作，必須從上到下都要重視這個(gè)工作，以真真切切解決重紐整合中的具體問題、實(shí)實(shí)在在推進(jìn)企業(yè)發(fā)展作為最終成果。只有這樣，才能真正促進(jìn)重組整合企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。

（作者單位：中國(guó)船舶集團(tuán)有限公司）