【摘 要】為進(jìn)一步減少骨科護(hù)理醫(yī)患糾紛，提高骨科科室自身的服務(wù)水平，結(jié)合當(dāng)前主流的護(hù)理方法，提出將護(hù)理組長層級管理護(hù)理模式應(yīng)用到骨科護(hù)理中。對此，本文首先闡述了護(hù)理組長層級管理的概念，從而建立對該護(hù)理模式的初步認(rèn)識；然后分析了護(hù)理組長層級管理對骨科科室?guī)淼膬r值；最后在以上基礎(chǔ)上，提出護(hù)理組長層級管理在骨科應(yīng)用中應(yīng)注意的技巧。通過以上的研究，希望為護(hù)理組長層級管理模式在骨科的推廣提出自己的建議和意見，從而提升骨科護(hù)理的水平和質(zhì)量。

【關(guān)鍵詞】護(hù)理組長層級管理；價值；骨科護(hù)理；技巧

目前我國老齡化社會的現(xiàn)象越來越凸顯，伴隨著老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，我國老年人的數(shù)量也隨之增加，老齡人口的常見病同樣隨之增加，尤其是骨科疾病就診患者數(shù)量不斷增加。同時在生活水平的高，越來越多年輕人及體育愛好者加入體育運(yùn)動中，只要有運(yùn)動避免不了運(yùn)動損傷。老年人及運(yùn)動等這些情況的出現(xiàn)，帶來了很多骨科病理相關(guān)問題，給臨床護(hù)理工作提出了更高的要求。所以如何提高骨科護(hù)理質(zhì)量，成為骨科研究的一個重點。經(jīng)過多年研究，層次式護(hù)理應(yīng)運(yùn)而生。層次式護(hù)理是護(hù)理學(xué)者提出的一種新型的護(hù)理模式，它把護(hù)理人員分為不同層次，分層的依據(jù)是患者的病情與護(hù)理需求，這樣的分層模式能夠有效的提高護(hù)理效率和質(zhì)量。在此基礎(chǔ)上，又衍生出護(hù)理組長層次管理。這種管理模式的重點就是在護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)下，將護(hù)理組長作為核心，以點帶面，并結(jié)合骨科護(hù)理的專業(yè)特點，達(dá)到帶動整個團(tuán)隊的目的，最后提升層次式護(hù)理水平。而對于骨科來講，如何將這種優(yōu)秀的護(hù)理模式應(yīng)用到實踐中，是本文探討和研究的重點。但是，在實際的應(yīng)用中，我們往往忽視護(hù)理層級管理模式的自身價值，也忽視在應(yīng)用中應(yīng)該注意的問題，從而導(dǎo)致護(hù)理層級管理模式在實際的應(yīng)用中存在一定的缺陷，也得不到非常明顯的效果。因此，本文重點闡述護(hù)理層級管理模式在價值，以及這種模式在應(yīng)用中應(yīng)該注意的幾點問題。

1 護(hù)理組長層級管理概述

層次管理指的是在組織管理過程中，每一個層次都要各司其職，將各個崗位的職責(zé)、權(quán)力、利益明確，對自己管理的區(qū)域負(fù)責(zé)，在負(fù)責(zé)過程中做到程序明確，組織嚴(yán)格。護(hù)理組長層次管理的重點就體現(xiàn)在層次上，它將護(hù)理過程層次化，根據(jù)護(hù)理人員專業(yè)能力的大小將其分為三個層次，分別是護(hù)士長---護(hù)理組長--護(hù)士。這三個層次的重要環(huán)節(jié)是護(hù)理組長，在實際護(hù)理過程中，護(hù)理組長要發(fā)揮模范帶頭作用，對護(hù)理工作進(jìn)行詳細(xì)指導(dǎo)，將各層次護(hù)理人員的潛能發(fā)揮到最佳。在現(xiàn)有醫(yī)療條件下，滿足患者的不同需求。在這個過程中，護(hù)理組長層次管理一定要嚴(yán)格分工，明確職責(zé)和職能，尤其是護(hù)理組長的職責(zé)和職能。護(hù)理組長要通過監(jiān)督、指導(dǎo)、管理和參與等多種方式提高護(hù)理團(tuán)隊的工作效率和凝聚力，使骨科護(hù)理更加規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

2 護(hù)理組長層級管理給骨科帶來的價值

當(dāng)前，之所以在骨科推行護(hù)理組長層級管理，其主要的原因是護(hù)理組長層次管理將給骨科帶來以下幾點價值：

2.1 實行護(hù)理組長層次管理后，提高護(hù)理質(zhì)量

內(nèi)部會形成一個完整的護(hù)理質(zhì)量建設(shè)鏈，這條建設(shè)鏈的鏈頭是護(hù)士長，接下來分別是護(hù)理組長、護(hù)士。這個護(hù)理鏈條的理念就是以人為本，不斷提高護(hù)理質(zhì)量。在護(hù)理過程中，一切服務(wù)以病人為中心，將病人的意見作為護(hù)理的改正方向，將病人的認(rèn)可和滿意作為今后工作的工作方向，將病人的口碑作為護(hù)理工作的座右銘，充分發(fā)揮以人為本的服務(wù)理念。實踐表明，護(hù)理組長層次管理對骨科護(hù)理工作意義巨大，通過護(hù)理組長層次管理，使骨科護(hù)理提升到一個新高度，使骨科護(hù)理質(zhì)量和工作效率不斷提高，使骨科護(hù)理人員的素質(zhì)不斷提高。醫(yī)患糾紛明顯減少，醫(yī)患關(guān)系越來越好，護(hù)理人員的工作得到了醫(yī)院和患者的充分認(rèn)可。其主要的原因是護(hù)理組長層級管理的核心是以人為本，在這種護(hù)理中，充分發(fā)揮每一位護(hù)理工作者的積極性，充分發(fā)揮每一位護(hù)理工作者的潛能。護(hù)理組長層級管理的應(yīng)用，不僅有效的提升了護(hù)理水平，提高了骨科護(hù)理質(zhì)量，而且一些危重患者得到有效的護(hù)理，加快了身體恢復(fù)的速度，起到了意想不到的效果。骨科護(hù)理水平的提高，為骨科贏得了良好的口碑，對于病人恢復(fù)起到了重要作用。

2.2 護(hù)理組長層次管理的應(yīng)用，可穩(wěn)定護(hù)理團(tuán)隊

因為護(hù)理工作是一個特殊工作，尤其是骨科護(hù)理，更是特殊中的特殊。對護(hù)理人員的生理心理都有嚴(yán)格的要求，一般護(hù)理人員根本達(dá)不到要求，在心理上產(chǎn)生了抵抗和反感，給護(hù)理工作造成了很大的影響。實行護(hù)理組長層次管理，護(hù)理人員要按級上崗，按崗施薪，這樣的管理模式極大調(diào)動了護(hù)理人員的積極性，實現(xiàn)了護(hù)理組長作用最大化。在護(hù)理過程中，各個層次通過交流合作，加強(qiáng)了凝聚力，規(guī)避了各種矛盾，可以說是一舉多得。并且在護(hù)理過程中，護(hù)理組長通過對年輕護(hù)士的教學(xué)指導(dǎo)，使年輕護(hù)士的業(yè)務(wù)水平不斷提高，提高了年輕護(hù)士的工作能力，增強(qiáng)了年輕護(hù)士的工作熱情，增強(qiáng)了科室的凝聚力。護(hù)理組長層次管理的應(yīng)用，對發(fā)揮整個護(hù)理團(tuán)隊的能力起到了重要的作用。

2.3 護(hù)理組長層次管理的應(yīng)用，可提高護(hù)理滿意度

科學(xué)的管理，護(hù)理質(zhì)量明顯提升，護(hù)士素質(zhì)不斷提高，合理的薪資發(fā)放模式，這些是護(hù)理滿意度提升的重要原因。在護(hù)理組長層次管理過程中，通過護(hù)理組長的有效指導(dǎo)，護(hù)理人員的護(hù)理素質(zhì)明顯提高，護(hù)理模式越來越科學(xué)化。為了進(jìn)一步提高護(hù)理人員的業(yè)務(wù)能力，骨科定期邀請知名護(hù)理專家和送骨干護(hù)士外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)，對護(hù)理人員進(jìn)行培訓(xùn)，既提高了護(hù)理人員的能力，又使護(hù)理人員學(xué)到了更科學(xué)的護(hù)理方法，以便應(yīng)用到今后的護(hù)理工作中，從而為提升患者護(hù)理質(zhì)量奠定基礎(chǔ)。

2.4 護(hù)理組長層次管理制度的實施，可增加醫(yī)院的收入

護(hù)理人員素質(zhì)的提高，護(hù)理質(zhì)量的提高，護(hù)理人員矛盾的減少，醫(yī)患之間關(guān)系的改善，這些是醫(yī)院收入增加的重要因素。隨著護(hù)理組長層次管理制度的實施，醫(yī)院的知名度和聲譽(yù)不斷提升，為醫(yī)院贏得了良好的社會口碑，為醫(yī)院管理提供了新的模式，提供了實例參考。護(hù)理組長層次管理制度的實施，提升了醫(yī)院的管理水平，為醫(yī)院的今后發(fā)展提供了新的模式和借鑒，為醫(yī)院收入的增加提供了重要的支撐。

3 護(hù)理組長層級管理在骨科應(yīng)用中應(yīng)把握的幾個問題

結(jié)合以上的分析看出，護(hù)理組長層級管理能達(dá)到一舉多得的目的。但是，在實際的應(yīng)用中，需要注意以下的幾個問題：

3.1 建立完善的護(hù)理分層管理模式

在對護(hù)理組長層級管理模式進(jìn)行應(yīng)用的過程中，首先要將護(hù)理人員分為若干小組，即護(hù)士長-護(hù)理組長-護(hù)士的層級管理。而在確定這種管理模式之前，關(guān)鍵在于護(hù)理組長，即護(hù)理組長必須具備良好的護(hù)理經(jīng)驗和能力。因此，在建立護(hù)理層級分層管理中，要對護(hù)理組長的任職條件、工作職責(zé)和工作流程等進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)范。

3.1.1 護(hù)理組長的任職條件

護(hù)理組長的任職必須由科室推薦，學(xué)歷要求大專以上，任職條件必須是本科室工作5年以上的注冊護(hù)士，職稱必須是護(hù)師。由于護(hù)理工作特殊，所以對思想品德要求嚴(yán)格。必須責(zé)任心強(qiáng)、工作能力強(qiáng)、理論知識扎實、臨床經(jīng)驗豐富。護(hù)理組長是一個特殊的管理崗位，所以任職人員必須有一定的護(hù)理管理能力。在實踐過程中，需要與年輕護(hù)士進(jìn)行交流和指導(dǎo)，所以要具備一定的教學(xué)能力，這些條件符合后，最終由護(hù)理部認(rèn)定。

3.1.2 護(hù)理組長工作職責(zé)

護(hù)理組長除了日常的指導(dǎo)，常規(guī)層面治療、技術(shù)操作以外，還要對自己的患者病情爛熟于心，通過對患者病情的了解，將評判思維、分析整合等方法應(yīng)用到日常護(hù)理中，滿足患者提出的多方面要求。護(hù)理組長職責(zé)如下：

（1）管理：主要負(fù)責(zé)管理病區(qū)病區(qū)人員、環(huán)境、秩序的維護(hù)，在此基礎(chǔ)上，協(xié)助護(hù)士長進(jìn)行管理，尤其是病區(qū)中的突發(fā)事件，對于一些糾紛和工作中出現(xiàn)的問題要及時按照程序上報。

（2）評估：由于骨科患者特殊，護(hù)理組長要及時觀察新入院患者的病情，對于危重患者、特殊患者的病情更要及時了解，然后對他們的病情進(jìn)行評估，最后制定科學(xué)合理的治療方案。

（3）執(zhí)行與指導(dǎo)：對重點患者，比如說剛?cè)朐?、危重等特殊患者進(jìn)行特殊護(hù)理，對于下級護(hù)士要進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)指導(dǎo)，對護(hù)理過程中遇到的問題要及時發(fā)現(xiàn)解決。在護(hù)理過程中，對疑難、復(fù)雜案例要及時上報，要提請及時會診，以免耽誤病情；發(fā)現(xiàn)特殊問題，如危急患者要及時上報主治醫(yī)生，做好記錄和評價。

（4）協(xié)調(diào)：在具體工作中，護(hù)理組長要熟悉患者的心理狀態(tài)，對患者提出的問題及時解決，要熟悉患者的滿意度，了解患者有沒有投訴、有沒有意見，對于患者提出的投訴和意見要及時解決。對于出院患者要進(jìn)行隨訪，以便為今后的工作提供借鑒和指導(dǎo)，對本組護(hù)理工作的組織、部署；對重點、難點工作的落實；對陪護(hù)的管理；危重患者外出檢查、治療與相關(guān)科室的協(xié)調(diào)溝通。

（5）教育：健康教育工作要注意層次和重點。

（6）質(zhì)量控制：要及時檢查本組護(hù)理工作的完成情況，核心制度是否落實，各項技術(shù)和護(hù)理文件是否書寫規(guī)范。本?？谱o(hù)士進(jìn)修和實習(xí)護(hù)士的帶教考評也是護(hù)理組長的職責(zé)。

3.1.3 制訂護(hù)理組長工作流程

臨床思維、協(xié)調(diào)溝通、健康教育等工作是護(hù)理管理的重點，在病情管理工作中，要注意質(zhì)量控制和遺囑內(nèi)容的可操作性。這項工作具體包括患者護(hù)理級別、病情的嚴(yán)重程度、觀察護(hù)理、基礎(chǔ)護(hù)理、專科護(hù)理、各檢查前后護(hù)理、心理護(hù)理、功能鍛煉、健康教育、對癥護(hù)理及護(hù)理措施的有效性等。通過這些工作的完成，能夠使護(hù)理責(zé)任更加明確，護(hù)理內(nèi)容更加具體，護(hù)理操作更加規(guī)范具體。

3.2 要建立護(hù)理組長激勵和考評機(jī)制

具體可以從以下兩點入手：

（1）建立護(hù)理組長激勵機(jī)制：科室獎金的分配，要按照工作職責(zé)的大小，工作效率的高低進(jìn)行分配，護(hù)理組長的崗位獎勵系數(shù)應(yīng)該高于其他護(hù)理人員。授權(quán)、組織協(xié)調(diào)等工作由護(hù)理組長負(fù)責(zé)，本組患者的護(hù)理同樣由護(hù)理組長全權(quán)負(fù)責(zé)。

（2）建立護(hù)理組長考評機(jī)制：護(hù)士長要每日檢查護(hù)理中出現(xiàn)的問題，并及時上報，對于問題責(zé)任人，要執(zhí)行組長問責(zé)。

（3）考核標(biāo)準(zhǔn)：護(hù)理組長的考評每三個月進(jìn)行一次，考核內(nèi)容包括：醫(yī)患滿意度、病區(qū)護(hù)理質(zhì)量、病房管理、危重患者管理、護(hù)理記錄、消毒隔離、不良事件發(fā)生率、病區(qū)總體護(hù)理質(zhì)量等。在履行過程中，對于態(tài)度不積極、職責(zé)不明確，最后導(dǎo)致發(fā)生嚴(yán)重護(hù)理問題的護(hù)理組長要及時清退，執(zhí)行退崗問責(zé)制度。

3.3 建立可量化的效果評價表

科室要設(shè)計工作調(diào)查評價表，對于護(hù)理人員的工作進(jìn)行評價總結(jié)。調(diào)查表內(nèi)容包括患者滿意度、醫(yī)生對護(hù)理工作滿意度等方面設(shè)計，在調(diào)查時按照調(diào)查表制定的內(nèi)容嚴(yán)格調(diào)查，并從病區(qū)總體護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理缺陷、不良事件發(fā)生率方面比較實行護(hù)理組長負(fù)責(zé)制前后護(hù)理質(zhì)量效果評價。

4 總結(jié)

通過以上的分析看出，在當(dāng)前加快我國醫(yī)療改革的背景下，作為醫(yī)院主要科室的骨科，更應(yīng)該加快自身服務(wù)的提升，并從完善護(hù)理組長層級管理模式，構(gòu)建考核機(jī)制和可量化的評價方式等途徑入手，才能進(jìn)一步的將護(hù)理組長層級管理護(hù)理模式應(yīng)用到實處，以更好的促進(jìn)骨科護(hù)理水平的提升。

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作者簡介

張俊方 （1986.12-），女，湖北省天門市人。學(xué)士學(xué)位。護(hù)士，職稱：護(hù)師。研究方向為骨科護(hù)理。