李哲莉

摘要：企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展常見(jiàn)的形式，通過(guò)并購(gòu)可以推動(dòng)企業(yè)規(guī)?；?、協(xié)同化發(fā)展，可以降低公司的運(yùn)營(yíng)成本、提升公司的管理能力和競(jìng)爭(zhēng)力，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)并購(gòu)整合是企業(yè)并購(gòu)的落實(shí)過(guò)程，是一個(gè)資源調(diào)節(jié)、管理優(yōu)化的過(guò)程，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)、決定并購(gòu)成敗的關(guān)鍵過(guò)程。而其中的財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)整合的重要內(nèi)容，涉及公司一系列管理體系比較復(fù)雜，且整合效果對(duì)合并后的運(yùn)作管理風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)效率有決定性作用，非常重要。文章作者通過(guò)研究總結(jié)了財(cái)務(wù)整合的原則要點(diǎn)，并且結(jié)合自己工作經(jīng)驗(yàn)，以H集團(tuán)收購(gòu)A公司為例，通過(guò)介紹案例的背景、企業(yè)整合的主要范圍，尤其涉及的賬務(wù)、資金、稅務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、子公司等整合的詳細(xì)內(nèi)容和達(dá)到的效果，對(duì)要點(diǎn)進(jìn)行印證。同時(shí)作者根據(jù)自己的思考，對(duì)財(cái)務(wù)整合中的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了識(shí)別，提出了關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)價(jià)值評(píng)估&預(yù)測(cè)、優(yōu)化并購(gòu)中的財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算方案、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、發(fā)揮資金協(xié)同等運(yùn)作關(guān)鍵點(diǎn)，并且提醒加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)管，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)決策防范意識(shí)；也建議在財(cái)務(wù)整合中注意工作方式，保障溝通效果等一系列建議，給并購(gòu)業(yè)務(wù)的開(kāi)展提供參考和支撐。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)整合；原則；建議

企業(yè)并購(gòu)作為現(xiàn)代化企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的重要形式， 也是企業(yè)規(guī)?；f(xié)同化發(fā)展的重要途徑，能夠促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，促進(jìn)整合優(yōu)勢(shì)資源、降低成本、提升行業(yè)形象、實(shí)現(xiàn)規(guī)模和協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。而并購(gòu)后整合是并購(gòu)的落實(shí)過(guò)程，是確保并購(gòu)目標(biāo)最終達(dá)成的關(guān)鍵。

一、企業(yè)并購(gòu)和財(cái)務(wù)整合概述

企業(yè)并購(gòu)整合是指當(dāng)并購(gòu)企業(yè)獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)后，所進(jìn)行的企業(yè)資源要素的戰(zhàn)略、管理、人力資源、文化、財(cái)務(wù)等一系列安排，從而使并購(gòu)后的企業(yè)按照一定的目標(biāo)、戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)。

財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)后整合的重要內(nèi)容，是并購(gòu)企業(yè)按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的相關(guān)要求，對(duì)并購(gòu)以后的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算等一系列方面的管理和監(jiān)控，使被并購(gòu)企業(yè)按并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)管理工作效率和質(zhì)量，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)和收益最大化。

因企業(yè)并購(gòu)整合尤其財(cái)務(wù)整合的順利完成，是保障企業(yè)并購(gòu)整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵。而財(cái)務(wù)整合又是非常復(fù)雜、非常系統(tǒng)的工作，所以財(cái)務(wù)管理整合的研究，對(duì)于降低企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力意義很大；且并購(gòu)后的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮，對(duì)于提高企業(yè)的財(cái)務(wù)資源利用水平，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)價(jià)值最大化的作用也是毋庸置疑。

二、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合原則要點(diǎn)

（一）基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和整體整合計(jì)劃，制定財(cái)務(wù)整合計(jì)劃

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)的過(guò)程中，首先基于前期的市場(chǎng)調(diào)查分析，制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和整體整合方案。明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是并購(gòu)企業(yè)發(fā)展的基石，也是并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)整合的原則基準(zhǔn)。在企業(yè)并購(gòu)后，根據(jù)企業(yè)的具體情況制定合理的財(cái)務(wù)整合目標(biāo)，才能更好的開(kāi)展工作，提升財(cái)務(wù)整合效率與質(zhì)量。

（二）依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程和規(guī)范落實(shí)財(cái)務(wù)整合措施

企業(yè)并購(gòu)后在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行各項(xiàng)整合工作，會(huì)涉及到企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和領(lǐng)域，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的信息都會(huì)傳遞到財(cái)務(wù)，最終財(cái)務(wù)結(jié)果是企業(yè)并購(gòu)整合是否成功最重要的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)要在財(cái)務(wù)整合過(guò)程中，一定要重視業(yè)務(wù)整合對(duì)財(cái)務(wù)的影響，根據(jù)各部門(mén)之間的工作性質(zhì)和特征，協(xié)調(diào)各個(gè)流程各個(gè)領(lǐng)域，從整體著眼，財(cái)務(wù)要求融入業(yè)務(wù)流程，提升財(cái)務(wù)整合效率，以滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

三、H集團(tuán)收購(gòu)A公司案例分析

（一）案例背景

H集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)BSS市場(chǎng)突破，同時(shí)構(gòu)建海外BSS市場(chǎng)的交付能力，收購(gòu)了A公司100%股權(quán)并把國(guó)內(nèi)BOSS業(yè)務(wù)逐步裝入A公司。A公司具有售前支持、定制開(kāi)發(fā)、管理服務(wù)等業(yè)務(wù)職能，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立的人力資源政策，財(cái)務(wù)管理納入集團(tuán)統(tǒng)一管理。

（二）企業(yè)整體整合內(nèi)容

戰(zhàn)略定位及目標(biāo)設(shè)定方案：BSS業(yè)務(wù)規(guī)?；潭容^低，人員成本較高；為了實(shí)現(xiàn)BSS業(yè)務(wù)市場(chǎng)突破和交付能力，降低運(yùn)營(yíng)成本，H集團(tuán)收購(gòu)A公司100%股權(quán)并把國(guó)內(nèi)BOSS業(yè)務(wù)逐步裝入A公司，將A公司定位為面向內(nèi)部的人力資源外部公司。

商業(yè)模式方案：考慮集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司的交易穩(wěn)定型及A公司的組織定位，A公司不再作為簽約主體，通過(guò)與集團(tuán)公司關(guān)聯(lián)交易實(shí)現(xiàn)。

組織整合方案：A公司相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，具有銷售支持、定制開(kāi)發(fā)、管理服務(wù)等職能部門(mén)，但財(cái)務(wù)、行政、采購(gòu)、IT納入集團(tuán)整體運(yùn)作。

運(yùn)作管理方案：銷售遵循公司LTC主流程，依托公司平臺(tái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)；定制開(kāi)發(fā)遵循公司IPD主流程，與公司現(xiàn)有交付能力形成互補(bǔ)。

行政&采購(gòu)整合：依據(jù)”一地一平臺(tái)“的業(yè)務(wù)和組織歸屬原則，作為一個(gè)用戶單元向?qū)俚匦姓脚_(tái)提出行政服務(wù)需求，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理流程，由屬地行政平臺(tái)后勤保障服務(wù)。

人力資源整合：薪酬政策獨(dú)立，薪酬框架與集團(tuán)一致，參考業(yè)界構(gòu)建匹配行業(yè)規(guī)律的薪酬政策；考勤嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)制度，營(yíng)造奮斗的氛圍；人崗基于人員能力和績(jī)效進(jìn)行梳理明確；福利滿足國(guó)家政策，其中商業(yè)保險(xiǎn)和商務(wù)旅行險(xiǎn)與集團(tuán)保持一致；績(jī)效方案和導(dǎo)向與集團(tuán)一致。

財(cái)經(jīng)整合：執(zhí)行集團(tuán)財(cái)經(jīng)統(tǒng)一的流程和管理制度。從賬務(wù)、資金、稅務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)維度進(jìn)行整合方案適配。

（三）財(cái)經(jīng)整合具體內(nèi)容

1. 匹配H集團(tuán)財(cái)經(jīng)組織管理模式，集團(tuán)召集財(cái)務(wù)各部門(mén)專家，組成項(xiàng)目組，深入A公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)研，分模塊梳理A公司業(yè)務(wù)流程和財(cái)經(jīng)工作，明確各財(cái)經(jīng)模塊整合方案及關(guān)鍵里程碑。

A.賬務(wù)核算原則上整體實(shí)現(xiàn)共享到集團(tuán)共享中心。

（1）應(yīng)收業(yè)務(wù)整合方案：流程涉及的開(kāi)票計(jì)劃、發(fā)票開(kāi)具、到款錄入、到款核銷、對(duì)賬等，由中國(guó)區(qū)開(kāi)票共享中心承接，按集團(tuán)業(yè)務(wù)流程規(guī)范操作。

對(duì)于應(yīng)收相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理：減值計(jì)提、爭(zhēng)議管理、差異管理等，由中國(guó)區(qū)賬務(wù)共享中心按集團(tuán)規(guī)則執(zhí)行。

（2）賬務(wù)核算整合方案：總賬、AP、AR、存貨、固定資產(chǎn)各個(gè)模塊按流程梳理，識(shí)別關(guān)鍵差異點(diǎn)，明確整合方案，逐步納入集團(tuán)各個(gè)相關(guān)流程。對(duì)于需要分階段進(jìn)行能整合的差異點(diǎn)，明確切換計(jì)劃和里程碑。

（3）關(guān)聯(lián)交易整合方案：關(guān)聯(lián)交易遵循集團(tuán)規(guī)則，由集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易中心操作和管理。

明確A公司簽約路徑設(shè)置；明確使用成本加成的關(guān)聯(lián)交易定價(jià)規(guī)則；明確關(guān)聯(lián)交易合并抵消操作規(guī)范。

B.資金：整體原則由集團(tuán)資金管理部統(tǒng)一管控，執(zhí)行集團(tuán)現(xiàn)有銀行賬戶管理制度和流程，保留A公司異地資金管理職責(zé)。

將現(xiàn)有賬戶納入集團(tuán)統(tǒng)一監(jiān)控，對(duì)不符合規(guī)定的銀行賬戶進(jìn)行注銷，對(duì)權(quán)簽人進(jìn)行變更；建立回款賬戶，完成回款賬戶切換，實(shí)現(xiàn)收支兩條線管理；加強(qiáng)資金計(jì)劃管理，實(shí)現(xiàn)銀行賬戶余額監(jiān)控和日清月結(jié)對(duì)賬；加強(qiáng)資金安全存量管理，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃逐步調(diào)整安全存量。

C.稅務(wù)：梳理A公司稅務(wù)方面風(fēng)險(xiǎn)；后續(xù)A公司納稅申報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)表、對(duì)外報(bào)送報(bào)表權(quán)簽沿用集團(tuán)規(guī)定；對(duì)于增值稅納稅時(shí)點(diǎn)按集團(tuán)規(guī)則進(jìn)行切換（從開(kāi)稅票時(shí)點(diǎn)切換到發(fā)貨和開(kāi)票孰早時(shí)點(diǎn)）；A公司繼續(xù)保持即征即退增值稅資格。

D.經(jīng)營(yíng)管理：納入中國(guó)區(qū)及電信軟件產(chǎn)品線財(cái)經(jīng)模塊管理監(jiān)控。

SP/BP根據(jù)集團(tuán)預(yù)算管理要求調(diào)整；滾動(dòng)預(yù)測(cè)按集團(tuán)要求，月度分地區(qū)、項(xiàng)目、客戶、產(chǎn)品各個(gè)維度輸出。

以LTC和IPD流程為牽引，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程項(xiàng)目管理，按集團(tuán)項(xiàng)目測(cè)算要求進(jìn)行管理。

費(fèi)用管理規(guī)則采用集團(tuán)流程及方法，重新進(jìn)行權(quán)簽設(shè)置，并納入考核體系。

E.子公司：對(duì)法人、注冊(cè)資金、經(jīng)營(yíng)范圍等信息進(jìn)行變更；按當(dāng)?shù)囟悇?wù)、工商等政府部門(mén)要求，進(jìn)行備案；委派子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；明確財(cái)經(jīng)人員切換方案；納入法人預(yù)算管理，補(bǔ)發(fā)預(yù)算案。

2. 針對(duì)討論的整合方案有集團(tuán)財(cái)經(jīng)各個(gè)相關(guān)部門(mén)和A公司財(cái)經(jīng)一起制定切換方案，保障平穩(wěn)過(guò)渡。

3. 參照集團(tuán)流程規(guī)范，參與業(yè)務(wù)整合策略和方案的討論，識(shí)別LTC、IPD業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵點(diǎn)，傳遞對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)相關(guān)崗位的職責(zé)與操作流程的訴求，形成合同收入確認(rèn)、財(cái)務(wù)費(fèi)用報(bào)銷、采購(gòu)下發(fā)等各種操作規(guī)范在A公司內(nèi)部宣傳、培訓(xùn)，保障新增業(yè)務(wù)前端信息傳遞規(guī)范。

4. 建立財(cái)務(wù)整合項(xiàng)目組的運(yùn)作機(jī)制，明確各模塊責(zé)任人和整合目標(biāo)。通過(guò)周例會(huì)跟蹤各模塊的整合進(jìn)展、對(duì)于延期的事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)警；對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行討論，隨時(shí)調(diào)整方案細(xì)節(jié)；對(duì)于整合難點(diǎn)通過(guò)項(xiàng)目組向集團(tuán)進(jìn)行求助。通過(guò)月度向集團(tuán)CFO匯報(bào)，了解集團(tuán)對(duì)整合的期望和要求。通過(guò)與A公司財(cái)經(jīng)部門(mén)各員工的溝通，了解員工的想法，明確整合后的安排，必要時(shí)及時(shí)調(diào)整人員。通過(guò)上述一系列運(yùn)作方式確保整合按計(jì)劃有序進(jìn)行，保障財(cái)務(wù)整合滿足集團(tuán)要求。

總之，H集團(tuán)收購(gòu)A公司案例中，H集團(tuán)在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和整體整合計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定了系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)整合計(jì)劃；并且依據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和規(guī)范A公司的現(xiàn)狀，及時(shí)完善財(cái)務(wù)規(guī)則和制度，通過(guò)項(xiàng)目組的有效運(yùn)作落實(shí)財(cái)務(wù)整合措施，最終取得了整合的成功，協(xié)助實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的幾點(diǎn)建議

（一）企業(yè)并購(gòu)前做好被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估、預(yù)測(cè)、分析

企業(yè)在對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)之前，要充分重視對(duì)并購(gòu)企業(yè)的合理價(jià)值評(píng)估，在全面把握相關(guān)政策、市場(chǎng)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等的前提下明確在并購(gòu)決策中的定位和取向。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的籌劃和經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、財(cái)務(wù)狀況的掌握分析要全面、專業(yè)，必要時(shí)可以聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)介入，確保信息的及時(shí)準(zhǔn)確傳遞和共享，避免信息不對(duì)稱對(duì)企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生惡性影響。

（二）及時(shí)完善企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度體系，統(tǒng)一企業(yè)財(cái)務(wù)要求

在財(cái)務(wù)整合方案制定和切換中，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)新增業(yè)務(wù)如何運(yùn)作，如何融入集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管控中？一個(gè)重要的途徑就是明確財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，通過(guò)一系列財(cái)務(wù)管理規(guī)范，使并購(gòu)后的企業(yè)能夠準(zhǔn)確地掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和導(dǎo)向，確保業(yè)務(wù)日常運(yùn)作按規(guī)范操作、業(yè)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)傳遞，保障財(cái)務(wù)報(bào)表準(zhǔn)確支撐業(yè)務(wù)決策。

（三）及時(shí)完善企業(yè)的財(cái)務(wù)核算制度，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)表規(guī)則

財(cái)務(wù)報(bào)表的重要性毋庸置疑，財(cái)務(wù)報(bào)表能體現(xiàn)公司的追求和導(dǎo)向，也對(duì)業(yè)務(wù)決策、公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃等起著重要的支撐作用。但在收入、成本確認(rèn)、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)提等財(cái)務(wù)核算規(guī)則方面，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)常出現(xiàn)差異。為了避免財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)公司經(jīng)營(yíng)決策造成困擾，確保財(cái)務(wù)整合的順利推進(jìn)，業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，應(yīng)該對(duì)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)核算規(guī)則體系進(jìn)行統(tǒng)一。通過(guò)建立規(guī)范統(tǒng)一的企業(yè)會(huì)計(jì)核算體系，確保企業(yè)并購(gòu)后合并財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)性與準(zhǔn)確性，保障財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的支撐作用。

（四）加強(qiáng)組織和人員管理，委派合適的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人

不同企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面一般也存在一定的差異，且并購(gòu)后由于發(fā)揮管理協(xié)同作用，需要對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)組織進(jìn)行精簡(jiǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)核算崗位、資金崗位、審核主管等進(jìn)行必要的權(quán)簽及優(yōu)化調(diào)整。為了保障整合的順利進(jìn)行，一般會(huì)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)駐被并購(gòu)企業(yè)，參與決策被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面有關(guān)的事項(xiàng)，指導(dǎo)和監(jiān)督管理被并購(gòu)企業(yè)日常財(cái)務(wù)管理工作；同時(shí)需定期向集團(tuán)匯報(bào)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況；以便集團(tuán)能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握被并購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)運(yùn)行情況。

委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人可以保持被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)穩(wěn)定性，也可以強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理服務(wù)業(yè)務(wù)和監(jiān)督業(yè)務(wù)的功能，促進(jìn)財(cái)務(wù)整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）注重提升企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)，包含經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人力資源協(xié)同等。財(cái)務(wù)整合除了能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的協(xié)同，降低管理成本外，還應(yīng)重點(diǎn)發(fā)揮資金等方面的協(xié)同效益。注重對(duì)于現(xiàn)金、存款等變現(xiàn)能力相對(duì)較強(qiáng)的資金管控，在企業(yè)內(nèi)部建立完善的資金管理模式，以便提高企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速率，保障企業(yè)發(fā)展資金充足；同時(shí)按照資金定量、資金計(jì)劃等開(kāi)展資金管理，確保企業(yè)資金運(yùn)作安全，更好地保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（六）加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部監(jiān)管，提升企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)決策防范意識(shí)

盡管在企業(yè)并購(gòu)之前，并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行了審慎調(diào)查，但由于信息不對(duì)稱等原因，整合中還是面臨很多未知的被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，為了加強(qiáng)此類信息的管理，需要有系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系包含政府、行業(yè)、內(nèi)部監(jiān)管、會(huì)計(jì)事務(wù)所幾個(gè)方面。在企業(yè)并購(gòu)中，需要向政府主管部門(mén)或行業(yè)管理部門(mén)進(jìn)行必要的審核備案；通過(guò)業(yè)務(wù)內(nèi)部監(jiān)管來(lái)確保并購(gòu)中不發(fā)生信息失真、財(cái)務(wù)造假等問(wèn)題；并購(gòu)中也可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)會(huì)計(jì)事務(wù)所服務(wù)對(duì)企業(yè)進(jìn)行外部審查，監(jiān)管其是否按照財(cái)務(wù)運(yùn)行規(guī)定的制度規(guī)則運(yùn)行。通過(guò)一系列并購(gòu)前、中、后期監(jiān)財(cái)務(wù)監(jiān)控活動(dòng)，提升風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和效率，降低企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題發(fā)生概率，促使整合合規(guī)高效高質(zhì)量進(jìn)行。

（七）整合中加強(qiáng)各個(gè)方面的溝通

并購(gòu)整合涉及企業(yè)的方方面面和被并購(gòu)企業(yè)的每個(gè)人，為了保障并購(gòu)整合順利進(jìn)行，達(dá)到預(yù)期效果，要把相關(guān)的整合內(nèi)容、規(guī)則制度、要求等通過(guò)培訓(xùn)、郵件、討論等各種形式進(jìn)行宣傳溝通。溝通要貫徹以下幾點(diǎn)：第一、因?yàn)椴①?gòu)整合方案一般是無(wú)法照搬的，在整合中要通過(guò)溝通督促項(xiàng)目組人員發(fā)揮積極性、潛能以及能力，促進(jìn)整合能高效高質(zhì)量完成；第二、在企業(yè)并購(gòu)整合當(dāng)中經(jīng)常會(huì)因人才流失而影響并購(gòu)整合進(jìn)展和結(jié)果，所以在整個(gè)過(guò)程中都要做到知人善任，尊重被并購(gòu)企業(yè)員工，針對(duì)相關(guān)關(guān)鍵人才進(jìn)行科學(xué)的安排，要確保他們能將自己的才能最大程度地發(fā)揮出來(lái)，避免因?yàn)槿藶樵蛟斐山?jīng)營(yíng)損失。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合就是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行全方位的優(yōu)化調(diào)整以及改革完善，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及了企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源利用、財(cái)務(wù)信息傳遞、財(cái)經(jīng)內(nèi)部監(jiān)控等方方面面，在這個(gè)過(guò)程中做到知己知彼，制定合理的整合方案，健全財(cái)務(wù)管理體系，落實(shí)整合措施，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度等，才能保障整合效果，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

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