張華光

當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展到一定時期，往往會遇到瓶頸，雖然有很多問題并非顯而易見，但對于企業(yè)來說，尤其對消費品制造企業(yè)來說，傷害是不可逆的，發(fā)展必然會大打折扣。一部分企業(yè)，品牌做得很好，口碑也很不錯，但是從發(fā)展上看卻沒有明顯進(jìn)步。這不禁讓人思考，新時代的企業(yè)，該如何突破瓶頸，往更遠(yuǎn)的地方前進(jìn)？

圍繞用戶創(chuàng)造價值

不可否認(rèn)，從商業(yè)模式上來講，以產(chǎn)品思維做出來的品牌很有價值，而且符合商業(yè)模式的道理和邏輯。但是深究之后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的產(chǎn)品思維太強也未見得是一件好事。

一個企業(yè)應(yīng)該有兩面，一面去關(guān)注用戶，一面去關(guān)注資源。企業(yè)的一端是用戶，這是企業(yè)商業(yè)模式的起點和價值原點，要為用戶創(chuàng)造價值。另一端是資源，企業(yè)要把原材料、人力資源、渠道資源、設(shè)計營銷資源、品牌資源等各種資源聚集在一起去創(chuàng)造產(chǎn)品，用產(chǎn)品來為用戶提供價值。

做企業(yè)最重要的即是原點，存定義產(chǎn)品的時候，永遠(yuǎn)要從原點出發(fā)去定義一個產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造價值。

舉一個例子供分析參考，當(dāng)問到白酒品牌江小白是一款什么酒時，很多人第一反應(yīng)是“小瓶的、小包裝的、低度數(shù)白酒、低度數(shù)清香型白酒…….”這都不準(zhǔn)確，這些所有的標(biāo)簽都是用產(chǎn)品思維站在資源一端來講的。

有效的供應(yīng)鏈管理可以幫助實現(xiàn)四項目標(biāo)，縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間，降低企業(yè)面臨的風(fēng)險，實現(xiàn)盈利增長，提供可預(yù)測收入。

如果以用戶思維去定義就不同了，會考慮什么用戶在什么場景出于什么需要來使用產(chǎn)品。當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題，試著以用戶思維去思考和調(diào)整以后，江小白被叫作“年輕人的情感表達(dá)酒”要更貼切。

茅臺也是酒類產(chǎn)品的典型成功案例，茅臺的成功不是因為醬香型白酒的標(biāo)簽，而是因為它精準(zhǔn)地了解了自己的用戶需求。用戶的真實需求不是真實的體驗，而是一種他自以為實現(xiàn)了的情感體驗。

當(dāng)用戶、資源、產(chǎn)品三方齊備才可以發(fā)展出企業(yè)的一整套專屬商業(yè)模式，這就是內(nèi)部資源賦能的過程。做一個賦能平臺，首先要開放共贏，內(nèi)部需要做好品牌價值，企業(yè)供應(yīng)鏈端的價值以及原材料品質(zhì)的價值。

“數(shù)據(jù)+內(nèi)容+運營”賦能

企業(yè)要發(fā)展從來都是內(nèi)外兼修，內(nèi)功修煉得當(dāng)，外部資源鏈接利益相關(guān)者方面的工作不可忽視。外部資源鏈接的是深度溝通的價值，除了金錢互利之外，還有用戶深度鏈接的互利。賦能品質(zhì)、賦能渠道、賦能合作伙伴，甚至是賦能用戶，找到各個領(lǐng)域發(fā)展好的企業(yè)和他們?nèi)プ錾疃鹊慕涣髋c合作，做一個品牌級消費品企業(yè)。

現(xiàn)階段，商業(yè)模式在企業(yè)經(jīng)營過程中凸顯的核心作用地位不可小覷。

商業(yè)模式的搭建是經(jīng)驗、技術(shù)與能力的整合，資源端的交易結(jié)果，這一切的起點當(dāng)然是用戶需求價值所驅(qū)動。一個消費品企業(yè)里有產(chǎn)品思維的人太多，就很難去創(chuàng)新。跳出框架以用戶思維來思考，整合資源，轉(zhuǎn)而以“用戶+戰(zhàn)略”，“場景+產(chǎn)略”來做。企業(yè)會有更大的突破。

從資源端出發(fā)，下功夫把轉(zhuǎn)化能力、轉(zhuǎn)化效率、轉(zhuǎn)化品質(zhì)做好，當(dāng)內(nèi)部的品牌價值加上外部各類資源的賦能，產(chǎn)品到了消費者手里就可以有及時的反饋，用戶的第一感受可以表達(dá)、反饋到產(chǎn)品上，才能促使產(chǎn)品更好地改進(jìn)，提高。

所以消費品制造企業(yè)內(nèi)外結(jié)合，以契合市場的創(chuàng)新去試著打造爆點、爆品、爆店會是現(xiàn)階段探索的方向。

所謂爆點，就是耍聚焦在一個點上，而這個點要圍繞用戶需求為用戶創(chuàng)造價值。爆品，價值的傳遞是以產(chǎn)品或服務(wù)為體現(xiàn)形式的，內(nèi)核是營銷和傳播。外在需要一個場景，讓消費者有直觀可感知的內(nèi)容。爆店則是圍繞場景打造商業(yè)單元.需要后端和內(nèi)部的支撐來打造最小可復(fù)制商業(yè)單元。

一個消費品企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初始階段要去適應(yīng)市場。要知道用戶的需求一直都在，把用戶自己都不知道的需求講出來，做出來，建立消費新體系，從而提升用戶的品位和體驗就是企業(yè)可選的一招。

全產(chǎn)業(yè)鏈智慧升級

今天的蘋果公司，現(xiàn)任CEO蒂姆·庫克最開始是供應(yīng)鏈出身。喬布斯同歸蘋果后挖到了蒂姆·庫克，用2年時間盤活了整個蘋果公司的供應(yīng)鏈，IT元件的庫存周期從31天縮短到了2天，庫存金額從4.37億美元縮短到了2千萬美元。所以蘋果如今的成績，不單單是在于設(shè)計，更重要的是后端的供應(yīng)鏈。

不是為了做用戶和產(chǎn)品，而是做核心內(nèi)在資源和能力的打造。這是商業(yè)模式必需的迭代升級，是對公司最基本的要求，每個公司都應(yīng)該做。

過去的傳統(tǒng)概念里，錢都是自己賺。蘋果恰恰相反，有了自己的專利之后，免費授權(quán)讓利給全世界各地的代工廠去生產(chǎn)、加工，通過自己的后端賦能，整合產(chǎn)業(yè)資源。

要知道在供應(yīng)鏈管理模式下，消費品制造企業(yè)的核心任務(wù)是要快速響應(yīng)客戶個性化需求的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，生產(chǎn)制造領(lǐng)域的理念在不斷地創(chuàng)新。企業(yè)更加迅速的了解自身的運營狀況、健康程度和能力，合理安排企業(yè)的采購，更改生產(chǎn)計劃等，從而應(yīng)對客戶個性化需求的挑戰(zhàn)。

存產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，產(chǎn)品生命周期急劇縮短，產(chǎn)品更新速度很快，產(chǎn)品研發(fā)的壓力大。所以，產(chǎn)品研發(fā)的觀念和研發(fā)的模式都要發(fā)生變化。即可持續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)能力是企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)協(xié)同的產(chǎn)品研發(fā)模式。此舉加強了企業(yè)直接與客戶甚至是消費者的溝通。提高了產(chǎn)品研發(fā)的效率，降低了產(chǎn)品研發(fā)的成本，滿足了客戶和消費者的需求，提升了企業(yè)競爭力。

在供應(yīng)鏈管理時代，市場發(fā)生了很大的變化，消費者的需求越來越呈現(xiàn)個性化、分散化的特點。企業(yè)則必須以客戶為中心，快速滿足消費者的個性化需求，才能存市場中占得一席之地。

當(dāng)企業(yè)具備了生態(tài)化成長的能力以及供應(yīng)鏈相關(guān)必備技能，未來可能會多個產(chǎn)品體系同時運營生長，而全產(chǎn)業(yè)鏈更是底層土壤。

如上，今天的消費品制造企業(yè)，做出來好產(chǎn)品不是件難事，但是如何往更長遠(yuǎn)的道路上發(fā)展，不讓發(fā)展打折扣，就需要做足功課。

首先，用戶端從過去產(chǎn)品創(chuàng)造價值的使命，走向企業(yè)的使命，進(jìn)而發(fā)展到整個生態(tài)整合的使命。

其次，產(chǎn)品端做出單款爆品，到多產(chǎn)品測試。再到多品類爆款。企業(yè)端找到最小可復(fù)制商業(yè)單元，通過內(nèi)部賦能鏈接到外部生態(tài)賦能。建立消費新體系。

再次，外部賦能，嘗試打造完備的具有生態(tài)化成長能力的全產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。

如果錯過了這個關(guān)鍵階段。企業(yè)可能會錯失一個發(fā)展的機遇。