羅逸然

“神龍的重生之路，必然是一次新的長征，是一次新的持久戰(zhàn)?！?/p>

在清明節(jié)小長假剛結(jié)束的4月8日，神龍公司的兩位新領(lǐng)導(dǎo)人就迫不及待的與媒體開誠布公，就情況并不好的這家中法老牌合資車企如何贏回市場，如何健康有序的持續(xù)發(fā)展給出了自己的見解和計劃，并虛心接受媒體意見。

在一月份才就任神龍公司執(zhí)行副總經(jīng)理的李軍在剛一落座時，便開門見山，道出了這句蘊含毛澤東思想核心的精髓之語。事實上，對神龍而言，對于已經(jīng)就任的全新管理團隊而言，如今其在中國市場的嚴峻狀況已到了刻不容緩的改變節(jié)點。

新官上任，火要一直燒下去

在2月份才就任神龍公司執(zhí)行總經(jīng)理羅斯博和1月份就任執(zhí)行副總經(jīng)理的李軍二人到目前僅有兩個月的共同工作時間。不過對于這兩位在汽車管理和營銷領(lǐng)域都擁有豐富履歷和經(jīng)驗的干材來說，從第一次見面伊始，就保持了不錯的默契度。

“我和羅總第一次見面是在2月15日即將舉行的工作會議前夕，我們迅速達成了只有5%的計劃，95%靠執(zhí)行的工作方法?！?p>

從中國汽車在2018年迎來28年來的首次負增長；合資品牌市場占有率從2010年的64.2%到2018年的49%，豪華品牌不斷下調(diào)終端售價，中國品牌也在大舉向上，進一步壓縮了合資品牌的生存空間；一二線市場已由增量市場轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪渴袌觥?/p>

以上種種都為神龍的生存和發(fā)展施加了越來越高的壓力，更遑論神龍旗下的兩個法系品牌其自身發(fā)展也陷入瓶頸的當下，神龍公司內(nèi)部幾年來彌漫著“放棄論”、“兜底論”、“速勝論”等消極和不切實際的想法。所以，兩位信任管理者在上任伊始迅速達成一致，改變和行動刻不容緩。

過去神龍公司維持著大公司和國企慣有的“PPT”思維。開不完的大小會議，看不完的PPT，一項決議從下往上，要經(jīng)過層層篩、決策后才會提交到企業(yè)最高決策人那里形成最終決定。

而在當下，如此效率低下的體系和決策系統(tǒng)顯然已經(jīng)嚴重阻礙了公司的決策和執(zhí)行效率。所以，自羅斯博和李軍上任伊始，便迅速落實了以用戶需求為導(dǎo)向的全新決策體系。在清明前一天，神龍公司自上而下，從總經(jīng)理到各部門主管都親臨銷售一線，親自接聽來自消費者的真實聲音，明確現(xiàn)有銷售體系和服務(wù)的不足，以此作為重要參考來制定接下來的改進計劃。

以此同時，神龍也在放下身段，力求拿出誠意、務(wù)實行動。今年先后上市的雪鐵龍新C3-XR和標致新508L都在定價上展示了極大誠意，其售價相比上代車款而言大為降低，以此來作為市場此前對于兩個品牌產(chǎn)品定價過高聲音的回應(yīng)。同時，在清明節(jié)前后，雪鐵龍和標致紛紛響應(yīng)國家降稅政策，在指導(dǎo)價和銷售商務(wù)政策上做出了肉眼可見的下降和優(yōu)惠，可見其務(wù)實態(tài)度。

而在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和渠道建設(shè)方面，神龍也明確了唇齒相依的廠商關(guān)系，進一步在政策上惠及經(jīng)銷商，加大對經(jīng)銷商的扶持力度。

此前曾經(jīng)有在經(jīng)銷商工作經(jīng)歷的李軍對此感同身受，在幾年前神龍旗下的經(jīng)銷商還有900家，可到2018年只剩下600家。而即便這600家其生存狀況也不容樂觀。其單店效率大概只相當于標桿企業(yè)的四分之一，相當于正常年份的不到二分之一，相對于行業(yè)平均水平的三分之一。

“在今年的經(jīng)銷商大會上，我們制定了把基礎(chǔ)返利直接給經(jīng)銷商的政策，獲得了很好反響。”

可以看到，以羅斯博和李軍為首的神龍公司正在切實做著一些事情，改變企業(yè)原有的繁冗體系，革新消極思維。至少，在目前看來取得了一些成效。

卓有成效

年初的時候，神龍公司制定了旗下兩個品牌共23.5萬臺的年銷量目標。在外界看來，這個數(shù)字對于這兩個百年法國汽車老牌來說，有些過于保守和信心不足。

而在神龍看來，這個目標對于其目前來說是相對務(wù)實的。一季度，神龍公司實現(xiàn)終端交付3.8萬輛，雖然銷量與目標還存在一定的差距，但是交付大于開票，庫存結(jié)構(gòu)進一步得到優(yōu)化，庫存同比下降45%，網(wǎng)點庫存同比下降49%，緩解了經(jīng)銷商的資金壓力，改善了經(jīng)銷商生態(tài)。

從兩個品牌來看，東風雪鐵龍基本達成預(yù)算，東風標致品牌與預(yù)算存在一定差距，但隨著東風標致508L的上市，東風標致的關(guān)注度和到店線索量正在逐步回升，并拉動其他車型的銷量提升，正逐步趕上既定的節(jié)奏。

或許這樣的成績在很多品牌看來不值一提，但是對于旨在走向復(fù)興的神龍來說，在一季度市場環(huán)境愈發(fā)惡劣的狀況下，其拿出了尊重客觀實際、尊重汽車市場發(fā)展趨勢和規(guī)律的態(tài)度，并逐步修復(fù)自身羽毛，從而使得“元氣”正在緩慢恢復(fù)。

“我們現(xiàn)在并不太在乎銷量，而是要先恢復(fù)品牌美譽度，所以23.5萬臺是一個切實的目標。”在羅斯博看來，中國市場的特殊性顯然不能同歐洲市場同日而語，對于雪鐵龍和標致兩個百年品牌來說，要先在中國講好自己的品牌故事，讓故事得到消費者的認同才更為重要。

明確計劃，務(wù)實前行

對于2019年和未來幾年，神龍公司有著明確的目標和計劃。

營銷渠道方面，神龍公司積極進行品牌再造。堅守品牌定位，充分挖掘品牌故事，今年是雪鐵龍品牌誕生100周年，東風標致也進入了到品牌2.0的階段，這都是神龍的較好機遇。所以2019年，其將以客戶為導(dǎo)向，充分傳播品牌價值，提升客戶服務(wù)滿意度，提升品牌影響力。

東風標致和東風雪鐵龍雙品牌將推動“四個聚焦”戰(zhàn)略，即聚焦核心車型、聚焦高潛力區(qū)域、聚焦重要營銷事件、聚焦目標人群，將有限的人力、物力、財力聚焦到這些方面，提升營銷效果。

而在經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)將作為神龍2019年工作的重中之重，此項工作已提交至董事會層面，制定并實施科學的商務(wù)政策，以交付為導(dǎo)向，將網(wǎng)點的盈利與客戶價值清晰區(qū)分開來，確保經(jīng)銷商的盈利并保持穩(wěn)定，重建與經(jīng)銷商之間的信任關(guān)系。

從上面的計劃和舉措可以看出，神龍對于未來營銷工作的重要性把握得很明確。

而在產(chǎn)品層面，神龍未來將聚焦在 EMP2平臺以及由PSA集團、東風公司與神龍公司共同開發(fā)的CMP平臺。同時，為了滿足排放油耗法規(guī)和雙積分政策，未來將有多款PHEV平臺和EV平臺從這兩個平臺衍生出來。

同時到2021年，東風標致和東風雪鐵龍將保持每年至少有一款新品的投放力度，在售車型也將達到至少5到6款。PSA方面還會投放包括概念車在內(nèi)的116款新產(chǎn)品，其中一些新產(chǎn)品會視情況同步引入國內(nèi)。

可以說，神龍集團依然對于中國市場保有深切寄望，這個充滿活力的市場勢必需要一個保持充分活力的神龍。

“神龍公司在股東事業(yè)中的戰(zhàn)略地位沒有變，做好當下、謀求長遠的目標沒有變，對神龍公司重回賽道的信心沒有變！” 東風、PSA雙方股東在不同場合多次強調(diào)。“三個沒有變”為神龍公司的“變”打下了底氣。

觀點

神龍公司成立至今已歷27年，作為最早一批合資車企中的佼佼者，它為中國消費者奉獻了許多經(jīng)典產(chǎn)品。而在如今短暫陷入困境的當下，在與其全新管理團隊直面后，汽車周刊看到了其改變現(xiàn)狀的決心和有效規(guī)劃。

扭轉(zhuǎn)局面從來不是隨便簡單的一兩句話和那些不痛不癢的做法。而是如神龍所說，做好長征和持久戰(zhàn)的準備，面對風云變幻的局勢，精煉自身，完善體系，廣推精品才是正途。