文 | 姜 太

創(chuàng)新的企業(yè)為什么成功？一定是經(jīng)歷過幾次“價值信念”的飛躍。

如何破局雜貨店不值錢？

成熟的市場里企業(yè)拼差異化優(yōu)勢、拼成本優(yōu)勢，但是對于一個沒有固定形態(tài)的新市場，企業(yè)拼的是認知。7-ELEVEn是日本消費升級過程中本土化的新物種。我更好奇的是它是如何發(fā)現(xiàn)了一個新市場？解決了用戶什么問題？給用戶提供了什么價值？

在研究7-ELEVEn的價值引擎的時候，我發(fā)現(xiàn)7-ELEVEn對“便利性”的認知遠超過消費者，遠超過市場，遠超過同時代的所有人。

我曾經(jīng)困惑“無人結(jié)賬”是增加便利性嗎？但是看完現(xiàn)7-ELEVEn對于“便利性”的理解后，我發(fā)現(xiàn)這種無人技術(shù)對于商家的價值遠高于消費者。加快商家效率，是“便利性”很淺層次的認知。那7-ELEVEn的“價值信念”的飛躍是什么呢？

“便利的價值”只來自于即時性

“我們在五年前研究7-ELEVEn就做出了定義，從一開始就用研究驅(qū)動判斷這是一家日本消費社會的基礎(chǔ)設(shè)施，而不是一家雜貨店，是日本生活的基礎(chǔ)設(shè)施。基礎(chǔ)設(shè)施就值錢，雜貨店就不值錢?！?/p>

——盛景嘉成母基金創(chuàng)始合伙人彭志強

為什么7-ELEVEn不是一個簡單的雜貨店，而是社會的基礎(chǔ)設(shè)施呢？

首先，我們看下7-ELEVEn的用戶使用場景。

57.9%的用戶到店時長平均為1～5分鐘，基本上90%的用戶到店時長都控制在10分鐘之內(nèi)；65%的到店情境是工作間歇或者移動途中。

7-ELEVEn成立于20世紀60年代后期。那時候，大型超市迎來了繁榮期。在經(jīng)歷了經(jīng)濟高速增長之后，消費者的消費需求也迅速高漲，買方市場正式來臨。在這種條件下，7-ELEVEn完成了“大型商店和中小型零售店共榮共存“這個看起來不可能的目標。創(chuàng)建了一種全新的業(yè)態(tài)。

憑什么呢？因為它創(chuàng)造了一種具有“即時性”價值的商品，從而創(chuàng)造一種業(yè)態(tài)。

凱文·凱利在《必然》里面提到，經(jīng)濟學中有一條顛撲不破的定理：一旦某樣事物變得無處不在，那么它的經(jīng)濟地位就會突然反轉(zhuǎn)。在電力照明還是罕見的新事物的時候，只有窮人才會使用蠟燭。此后電力變得唾手可得，而且?guī)缀趺赓M的時候，人們的喜好快速反轉(zhuǎn)，燭光晚餐反而成了奢侈的標志。這條真理已經(jīng)發(fā)生在我們的現(xiàn)實生活。

在商品大爆炸消費飽和的時代，商品成為了無處不在的東西，它的經(jīng)濟地位突然反轉(zhuǎn)。商品變得廉價后，如何獲得利潤呢？凱文·凱利在《必然》里提供了一種方法——給商品增加原生性價值。原生價值是在交易時產(chǎn)生的特性和品質(zhì)。人們無法復(fù)制、克隆、存儲具有原生性的事物，也無法仿制和偽造原生性。原生性因?qū)嶋H進行的特定交易而生，獨一無二。

“即時性”是原生性價值的一種。比如你會花錢看首映禮，但你花錢購買的不是電影，而是即時性的電影；比如你花錢買VIP提前看8集，你花錢買的不是電視劇，而是即時性的熱點。

7-ELEVEn則是給產(chǎn)品增加了“即時性”的原生價值。正因為這種即時性，構(gòu)成了7-ELEVEn和大型超市在用戶心中的定位是完全不同的。這種業(yè)態(tài)，讓那些在大型超市可以買到的商品，因為“即時性”，而成為獨一無二的。

如果創(chuàng)建一種新業(yè)態(tài)是一種賭博，那么看到了“即時性”的巨大價值就是7-ELEVEn測算出的勝率。縱然業(yè)態(tài)紛紛擾擾看不清，但價值是昭然若揭的規(guī)律。

7-ELEVEn完成即時性的策略首先是密集選址策略，在一定區(qū)域內(nèi)，提高消費者的認知度和購買便利性。其次是時間的便利性，首創(chuàng)便利店24h營業(yè)，在初期消費者心中創(chuàng)建“還在營業(yè)太好了”的認知等。

“便利的場景”具有穿透力

“如果門店只是單純地售賣產(chǎn)品，而不能為顧客的生活提供必要的服務(wù)，那么即使具備地理位置的優(yōu)勢，也稱不上一個便利的店 。”

—— 鈴木敏文

不只是賣商品，7-ELEVEn還是一家生活服務(wù)的店，它提供鮮食、ATM機、打印、票務(wù)、費用代繳等服務(wù)。

這種“零售+X”的模式，也成為了我國各種新零售的模板。為什么便利店要+X？這里說下 7-ELEVEn在店內(nèi)增加了ATM機后發(fā)生的兩個有趣的現(xiàn)象。

首先，用戶在便利店對于ATM的寬容程度高于銀行，滿意度也遠高于銀行。雖然店內(nèi)很多人排隊取錢，但是很少有人投訴。可是在銀行內(nèi)，用戶對于排隊就會很煩躁。原理是滿意度=感知價值-用戶期望 。

顧客是否滿意，取決于這個產(chǎn)品可以感知的產(chǎn)品績效與顧客的期望之間的差值。以ATM機來說，感知到的產(chǎn)品績效，無論在銀行還是在便利店都差不多，都是我付出了插卡的行動，得到了錢。而用戶的期望，在銀行和便利店完全不同。期望來自于顧客過去的購買經(jīng)驗、朋友、伙伴等信息和許諾。用戶對于銀行可以取錢的期望是100分，對于便利店可以取錢的期望是30分。

所以可以算出，便利店的滿意度遠高于銀行。如果產(chǎn)品感知的績效無法達到，那就降低期望。給買家意外，是一種降低期望的方式。

比如名創(chuàng)優(yōu)品，我因為價格低買一個靠枕，降低了期望?；丶乙挥茫杏X沒有很劣質(zhì)啊。在這個情況下，因為價格低所以我降低了期望，但是得到了正常水平的感知價值，導致我的整體滿意度提高。

7-ELEVEn另一個有趣的現(xiàn)象，大多數(shù)利用ATM取錢的顧客，都會順便在店內(nèi)消費。原理是交叉銷售，比如說某客戶在你這兒購買一款游戲機，你可以銷售充電器或者電池給他。

什么樣的產(chǎn)品可以交叉銷售呢？

1.互補性產(chǎn)品：兩種產(chǎn)品沒有競爭性，具有補充性質(zhì)。可以是使用場景互補、性質(zhì)互補等。比如我購買了一袋薯片，我會順便購買一個可口可樂，防止噎到。比如超市的熟食區(qū)會擺放啤酒，因為看球的時候，要有吃有喝。

2.同品牌產(chǎn)品：同一品牌的不同種類產(chǎn)品。比如我想吃夏威夷果，去了三只松鼠旗艦店。夏威夷果是緩解我的嘴巴寂寞，然后我發(fā)現(xiàn)了開心果，買兩個可以讓我更不寂寞。

3.配件產(chǎn)品：即這個產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)的配件，比如用戶買剃須刀時，推薦購買刀片。

4.價格相似的產(chǎn)品：有些顧客買東西預(yù)算控制得比較嚴格，但是對品牌要求并不苛刻。比如京東的滿200元減100元的促銷，會將各種價格相似的產(chǎn)品進行組合。

“沒有中間商賺差價”才不是賺大錢

2016年財年 7-ELEVEn的人效比肩阿里巴巴。營業(yè)額473 億元人民幣，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍。收入：凈利潤率高達20.5%，超過全球所有零售企業(yè)（全球平均水平在 3% 左右）。人效：7-ELEVEn日本公司全職員工只聘請了8054人，人均創(chuàng)造利潤116萬元人民幣。全球最賺錢的電商公司阿里巴巴公司人均創(chuàng)造利潤117萬元人民幣。

7-ELEVEn為何能夠做到如此高的人效？這源自于獨特的商業(yè)模式——產(chǎn)業(yè)路由器。

“7-ELEVEn沒有一家自己的實體店，沒有一個自己的工廠和物流中心，但是，它建立了這樣一個產(chǎn)業(yè)路由器，實現(xiàn)了多方連接。它既不賺中間的進銷差價，也不賺通道費和廣告費，唯有免費的連接。但是，通過這個產(chǎn)業(yè)路由器，與眾多產(chǎn)業(yè)鏈上的伙伴合作，創(chuàng)造出了一個最偉大的市場，形成了最深的價值洼地。這個價值洼地幫助它完成了一次偉大的飛躍?！?/p>

——顏艷春

電商的興起，讓C2C和B2C成為我們熟悉的商務(wù)模式。這種模式強調(diào)的是如何服務(wù)C端用戶。那B端用戶，也就是商家有人服務(wù)嗎？電子商務(wù)還有另外一種服務(wù)分支，叫B2B。比如一個外賣的商家，他的進貨、信息系統(tǒng)都是通過B2B公司完成的。

傳統(tǒng)模式下，一部分公司服務(wù)B端商家，另一部分公司服務(wù)C端消費者，也就是說服務(wù)B和C的鏈路是斷開的。

互聯(lián)網(wǎng)通過連接，提高連接效率，產(chǎn)生價值。這種斷開的鏈路，無疑會是價值的缺口。產(chǎn)業(yè)路由器可以很好地解決這種鏈路斷掉的情況。

為什么產(chǎn)業(yè)路由器可以做到這樣？產(chǎn)業(yè)路由器如何創(chuàng)造價值洼地？這里我總結(jié)了 7-ELEVEn的三個關(guān)鍵的用法。

用法1：“中心化”。

產(chǎn)業(yè)路由器的利潤來自哪里？我們都知道商品是有利潤的。商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)都會有利潤的分成。

產(chǎn)業(yè)路由器的第一個關(guān)鍵用法，就是關(guān)注商品生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，將“利潤”較低的環(huán)節(jié)外包，專注于“利潤”較高的環(huán)節(jié)。

放到 7-ELEVEn來說的話，我們拆分出整體的商品生產(chǎn)環(huán)節(jié)。你看到的每個便利店，需要哪些服務(wù)幫助呢？

首先，需要確定要賣給誰，賣什么，什么營業(yè)模式，這是消費者洞察環(huán)節(jié)；其次，建立強勁的品牌，在消費者心中建立認知，在競爭中脫穎而出，這是品牌建立環(huán)節(jié)；再次，如何定價、如何營銷、如何進行店內(nèi)管理，這是商業(yè)企劃環(huán)節(jié)。除去上面三個環(huán)節(jié)之外，“信息系統(tǒng)”“供配體系”等也是便利店需要的服務(wù)支撐。

在所有的環(huán)節(jié)中，消費者觀察、品牌的建立、商業(yè)企劃是利潤較高的環(huán)節(jié)。所以這部分由7-ELEVEn進行把控，把其他部分眾包出去。

假如一個便利店的利潤是一池水，那么中間商就是用杯子來取，而掌握利潤高的環(huán)節(jié)，則是可以用盆來取。其次，利潤高的環(huán)節(jié)產(chǎn)生利潤，優(yōu)化空間大。7-ELEVEn通過對于這部分環(huán)節(jié)的優(yōu)化，極大地擴展了這一池子水的容量。

7-ELEVEn的利潤來自兩部分——加盟費和商品利潤。

首先加盟費來說，2016財年，加盟店實現(xiàn)銷售額370億美元，占總銷售額的97%；貢獻分成收入60億美元，占7-ELEVEn總營收的86%。這歸功于7-ELEVEn強大的“價值信念飛躍”，創(chuàng)建了7-ELEVEn 獨有的業(yè)態(tài)。

其次是商品利潤。一般便利店的平均毛利率為25%左右，而7-ELEVEn的綜合毛利率達到32%。生鮮品牌和自有品牌是7-ELEVEn毛利率最高的兩個環(huán)節(jié)。這歸功于7-ELEVEn集中精力建設(shè)自有品牌，在鮮食產(chǎn)品開發(fā)方面投入大量人力。

而“配送”“產(chǎn)品供應(yīng)”為利潤較低的環(huán)節(jié)。7-ELEVEn則交給更加擅長的企業(yè)來做。

去除中間商差價，并不是利潤的來源。中間商掙的都是小錢。7-ELEVEn不是去中間商化，而是中心化。

用法2：如何玩存量流量？

首先，產(chǎn)業(yè)路由器成立的模型有一個前提——小B。小B的黏性決定了模型是否可持續(xù)發(fā)展。如果沒有黏性，就是傳統(tǒng)的撮合模式。由于產(chǎn)業(yè)路由器直接服務(wù)于小B，很多人會覺得這和傳統(tǒng)的撮合模式很相像，但是它們有很多不同。

撮合模式：通過去掉中間商的價值掠取，獲得利潤。商家的黏性很低，比如58同城信息黃頁模式，這種就是一種簡單的撮合模式。

產(chǎn)業(yè)路由器：通過成為經(jīng)濟共同體，使小B成為一條線上的螞蚱。

如何獲得黏性？一定要給小B賦能，才能有黏性，才能成為產(chǎn)業(yè)共同體，這個模型才是成立的。

其次，便利店是一個雙邊市場，包含商家和用戶。對于雙邊市場的擴展，就是你得讓B能掙到錢。賦能最常見的方式是流量賦能，給商家流量讓商家掙錢。

滴滴：滴滴的B端司機，通過得到流量得到賦能。有了流量，才有錢賺。

美團：美團的B端制餐飲商戶，通過將線上流量導流到線下，得到流量得到賦能。

7-ELEVEn服務(wù)的小B是夫妻老婆店，是線下的存量流量，很難給這些商戶新的流量。如果無法像滴滴和美團一樣進行流量賦能該怎么辦呢？進行技術(shù)賦能，通過提供商品、中后臺等的能力支撐，幫助小B產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，從而掙到錢。也就是既然帶不來新的人來買，那就讓來的人買得更多、經(jīng)常買。

7-ELEVEn率先引入單品管理，通過POS掌握每種產(chǎn)品的銷售動向，建立假設(shè)并用真實的數(shù)據(jù)驗證，從而提高訂貨的精準度，貫徹“單品管理”。除此之外大到貨架的陳列、品類的選擇、營銷活動的策劃等，都由總部統(tǒng)一進行。據(jù)此，改變便利店經(jīng)營模式， 給小B提供了很多支撐。

用法3：解決行業(yè)分散降低成本。

產(chǎn)業(yè)路由器改變了行業(yè)結(jié)構(gòu)，它把小B結(jié)合形成了一個大B。

一個小B采購10箱的可口可樂的價格，和一個大B采購100萬箱可口可樂的價格，誰更低？通過增加買的數(shù)量和規(guī)模，提高對于供應(yīng)側(cè)和配送側(cè)的議價能力。

這么大的單量，大家都不想失去這門生意。

需求側(cè)：鏈接1.9萬家夫妻老婆店。供應(yīng)側(cè)：鏈接180家美食工廠、生產(chǎn)廠商、供應(yīng)商等。配送側(cè)：鏈接160多個配送中心。

規(guī)模經(jīng)濟，在于規(guī)模擴大對于成本的分攤。通過把小B結(jié)合成大B，7-ELEVEn讓門口的小生意成為了規(guī)模經(jīng)濟，極大地降低了成本。