趙 亮

2017年1月1日，國家鹽業(yè)體制改革拉開序幕。面對市場化改革，長期的思維慣性和路徑依賴使得眾多鹽業(yè)公司沿用傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和管理方式，市場競爭力不強。在行業(yè)改革的關(guān)鍵時期，如何以正確的心態(tài)面對市場化競爭，加快內(nèi)部體制機制改革，提高內(nèi)部管理效能成為每家鹽業(yè)公司所面臨的首要問題。

一、鹽業(yè)體制改革的歷史和背景

在鹽業(yè)體制改革之前，鹽行業(yè)產(chǎn)銷分離，鹽業(yè)公司和鹽務局實行“兩塊牌子，一套人馬”，生產(chǎn)企業(yè)不能直接進入市場，缺乏自主創(chuàng)新的積極性，行業(yè)集中程度不高，重復建設(shè)嚴重，資源配置不合理，難以形成規(guī)模效應，無法通過市場化競爭實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，影響了行業(yè)技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。我國鹽業(yè)產(chǎn)能過剩呈逐年上升的態(tài)勢，行業(yè)社會產(chǎn)能過剩嚴重，產(chǎn)大于銷的矛盾突出。全國近2500 家食鹽經(jīng)營主體參與市場競爭，央企、地方國企、民企摻雜其中，產(chǎn)值規(guī)模小，競爭力不強，行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)“多、小、散、亂”的狀態(tài)。

2017年1月1日，國家正式實施鹽業(yè)專營體制內(nèi)的市場化改革。鹽改方案打破食鹽產(chǎn)銷壟斷和行政區(qū)域壟斷，釋放市場活力，實現(xiàn)市場公平競爭，同時不再核準新增食鹽批發(fā)企業(yè)和定點生產(chǎn)企業(yè)，在有限的競爭者間進行市場競爭，確保企業(yè)數(shù)量只減不增。鹽改后，政府希望借助市場這個無形之手，改變市場中經(jīng)營主體魚目混珠的現(xiàn)狀，倒逼食鹽經(jīng)營企業(yè)加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營體制機制，創(chuàng)新生產(chǎn)工藝和食鹽品種，在市場競爭中淘汰一批落后低效的企業(yè)，把有限的資源向鹽行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè)集中，逐步形成若干產(chǎn)銷一體化的集團型鹽業(yè)企業(yè)，提升產(chǎn)業(yè)的集中度和國際競爭力。在此同時，市場中的食鹽品種不斷豐富、產(chǎn)品性價比不斷提升，消費者獲得更多的選擇余地和更多的價格實惠，在鹽產(chǎn)品極大豐富的過程中實現(xiàn)鹽行業(yè)的繁榮發(fā)展。

在這樣的歷史背景下，企業(yè)想要在激烈的市場競爭中成功突圍，關(guān)鍵是要向內(nèi)部機制轉(zhuǎn)變要活力、向市場開拓要潛力、向管理創(chuàng)新要效益，努力擺脫發(fā)展困境，實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級。

二、在食鹽產(chǎn)銷一體化過程中推進混合所有制改革

體制決定制度體系，頂層設(shè)計決定框架和定位，只有在體制上做好了整體謀劃和設(shè)計，才能有效引導系統(tǒng)組織，開辟企業(yè)改革發(fā)展新局面。產(chǎn)銷融合是今后我國鹽行業(yè)發(fā)展的必由之路，而經(jīng)營主體產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是發(fā)展鹽業(yè)混合所有制的重要途徑。這兩方面措施涉及到公司的產(chǎn)權(quán)層面，將直接影響到企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和激勵約束機制，影響到企業(yè)運營效率和內(nèi)部管理機制，是公司改革轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵突破口，意義重大。在實際操作過程中，應在政府監(jiān)管部門的有效監(jiān)管和協(xié)調(diào)引導下，以現(xiàn)有食鹽經(jīng)營主體為基礎(chǔ)，通過劃轉(zhuǎn)、兼并重組等方式，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，提高產(chǎn)業(yè)集中度，在全國形成數(shù)家產(chǎn)銷一體化的大型鹽業(yè)集團公司，同時以參股、合資、項目融資等形式吸引非國有產(chǎn)權(quán)主體、培育發(fā)展機構(gòu)投資者，以及企業(yè)的主要經(jīng)營管理者，構(gòu)建激勵約束機制，推進產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化改革。

在食鹽產(chǎn)銷一體化過程中推進企業(yè)混改是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及到政府各個監(jiān)管部門以及各相關(guān)利益主體，僅靠企業(yè)自身的力量在短期內(nèi)是不可能完成的，需要政府的政策引導、稅收減免等支持和幫助，為實現(xiàn)產(chǎn)銷融合及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化創(chuàng)造條件。其中，關(guān)鍵是要做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，即解決如何“統(tǒng)”和“分”的問題。組建的大型鹽業(yè)集團，一方面要發(fā)揮其優(yōu)勢，經(jīng)營過程中體現(xiàn)方針和目標的一致性，做到集中和統(tǒng)一；另一方面，還要兼顧成員單位利益的多元性，引入競爭和激勵機制，發(fā)揮和調(diào)動各成員的積極性，做到統(tǒng)而不死、活而不亂。要做到這兩方面，首先應將原鹽業(yè)企業(yè)各利益主體集中到集團總部，實現(xiàn)集團總部產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，充分調(diào)動發(fā)展的積極性；其次，對下屬各子公司實行全資控股，其重要經(jīng)營決策權(quán)、資產(chǎn)收益權(quán)掌握在集團總部，確保下屬子公司步調(diào)一致，完全執(zhí)行集團總部的各項決定。這樣才能既解決下屬公司利益多元化的問題，又能提高集團整體運行的效率，降低溝通協(xié)調(diào)成本。歐美大型的鹽業(yè)集團K+S 公司是一家上市公司，集團總部實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，但是下屬作為其主體經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的都是全資子公司，下屬經(jīng)營主體的利益與集團總部一致，同時重要子公司領(lǐng)導在集團擁有一定股份，或占有董事席位。子公司在集團指導下統(tǒng)一步調(diào)、集中行動，各子公司之間也發(fā)揮了很強的協(xié)調(diào)作用。

三、加強產(chǎn)銷整合過程中的品牌管理

隨著鹽業(yè)體制改革的不斷深入以及消費需求和結(jié)構(gòu)的變化，鹽業(yè)市場化的競爭將更加激烈。而鹽業(yè)企業(yè)間的競爭將不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、價格、宣傳、服務的競爭，更是品牌的競爭。品牌作為一種識別標志，是企業(yè)品質(zhì)優(yōu)異的核心體現(xiàn)，能給企業(yè)帶來較高的利潤空間。品牌的統(tǒng)一設(shè)計是企業(yè)形象統(tǒng)一的標志，有利于在消費者心中建立統(tǒng)一的形象和風格。

集團的長遠發(fā)展需要對外建立統(tǒng)一的形象和品牌，但集團產(chǎn)業(yè)鏈整合后，會出現(xiàn)原生產(chǎn)企業(yè)或批發(fā)企業(yè)自主經(jīng)營的品牌與集團品牌的矛盾，原有的客戶粘性、廣告費用及各類沉默成本等都會是阻礙品牌統(tǒng)一的理由。鹽商品不同于洗發(fā)水這類快消品，不是個性化消費，品牌越多，越容易分散消費者的注意力，不利于樹立公司統(tǒng)一的品牌形象，同時品牌多元化易造成集團資源分散，一些利益主體也會傾向于銷售原有的品牌產(chǎn)品，造成集團總體品牌規(guī)劃無法落地。美國莫頓公司是K+S 的全資子公司，總部設(shè)在芝加哥，實行統(tǒng)一的品牌管理和資金核算，下屬20 多家生產(chǎn)工廠分布在美國各地。莫頓公司擁有兩個品牌，一是莫頓品牌，二是溫莎城堡牌，第二個主要是收購了一家加拿大鹽業(yè)公司而留存的品牌，該品牌主要在加拿大地區(qū)銷售。國內(nèi)鹽業(yè)企業(yè)在產(chǎn)銷融合后，要在立足于自身發(fā)展定位及戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，著力解決下屬品牌過多，產(chǎn)品品牌形象不統(tǒng)一、易混淆的問題。要堅持圍繞公司主品牌，并根據(jù)產(chǎn)品類別、原有客戶群體大小對副品牌進行篩選，堅決放棄品牌價值小、客戶覆蓋面窄的地方品牌，只有斷臂求生、破除阻力，才能實現(xiàn)公司品牌規(guī)劃的順利實施，保證企業(yè)形象統(tǒng)一、一致。

四、全面推進企業(yè)信息化建設(shè)

管理信息化是實現(xiàn)業(yè)務流程優(yōu)化、集約化管理、降本提效的關(guān)鍵，是食鹽市場經(jīng)營主體走向完善和成熟的標志。通過信息平臺的建設(shè)和數(shù)據(jù)的深度挖掘，信息化技術(shù)把企業(yè)各個生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)的信息集成起來，對采集的數(shù)據(jù)進行傳遞、加工和再利用，可以有效地支撐企業(yè)的決策系統(tǒng)，達到合理配置資源、提高營運效能、快速應變的目的，不斷增強企業(yè)的市場競爭力。

大多數(shù)鹽業(yè)企業(yè)信息化程度較低，一般局限于辦公信息系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)，業(yè)務模塊客戶管理、倉儲管理等核心業(yè)務信息化應用極少，財務一體化成本核算和監(jiān)管督促作用無法實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營風險較大。鹽業(yè)公司應借助專業(yè)信息技術(shù)公司的力量，將企業(yè)經(jīng)營業(yè)務全部納入管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)真正的全程信息化管理，杜絕管理脫節(jié)，減少管理漏洞。在信息化項目管理過程中，要明確信息化建設(shè)是“一把手工程”，公司主要領(lǐng)導在高效配置企業(yè)資源的同時，在一些實施關(guān)鍵節(jié)點上要做出正確、重要的決策，確保信息化資源得到最優(yōu)化的利用。同時，要在干部員工中堅定信息化是一項持久戰(zhàn)的信念，廣泛發(fā)動員工積極使用信息化工具，建立制度強制推行信息化流程，確保信息化建設(shè)順利高效開展。營業(yè)收入達600 億美元的臺塑集團，其信息化管理程度達到世界一流水平，公司實現(xiàn)每月1日結(jié)算，當天就可以編制出集團上百家子公司的各類合并報表，而國內(nèi)大多鹽業(yè)企業(yè)基本上要10 天左右才能編制出上月財務報表，信息數(shù)據(jù)滯后，嚴重影響了企業(yè)的市場決策速度。

隨著科技的發(fā)展，人工成本的越來越高，無人化倉儲、智能化物流將是今后商品流通的發(fā)展方向，而無人化倉儲、智能化物流也只有在高度信息化的基礎(chǔ)上才能實現(xiàn)。此外，信息化管理平臺也是實現(xiàn)高效供應鏈管理的基礎(chǔ)。除了在公司內(nèi)部建立信息化系統(tǒng)，還要打通企業(yè)與上下游供應鏈之間信息溝通壁壘，建立連接上游供應商和下游客戶的整體網(wǎng)鏈平臺，確保企業(yè)內(nèi)部管理供應鏈和外部上下游供應鏈實現(xiàn)暢通、迅速的信息互聯(lián)。在信息共享平臺上，商品的實時狀態(tài)信息可以傳遞到上游供應商以及下游分銷商和消費者，使得供應鏈上的各個環(huán)節(jié)都具備快速獲取產(chǎn)品信息的能力，加強生產(chǎn)、銷售、物流等環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)，提高客戶需求預測的準確度和敏捷度，降低供應鏈溝通作業(yè)成本，實現(xiàn)整體效益的提高。

五、積極應對市場中的價格戰(zhàn)

價格戰(zhàn)一般指企業(yè)之間通過競相降低商品的市場價格展開商業(yè)競爭的一種行為，也泛指把價格作為競爭策略的各種市場競爭行為。國內(nèi)鹽業(yè)企業(yè)競爭同質(zhì)化情況嚴重，因此鹽業(yè)體制改革后，國內(nèi)鹽業(yè)企業(yè)的價格戰(zhàn)更容易爆發(fā)。

要正確認識鹽行業(yè)中的價格戰(zhàn)。一方面，鹽是一種高度同質(zhì)化的產(chǎn)品，具有消費頻次低、消費數(shù)量少、附加值低的特性。在一個高度同質(zhì)化的行業(yè)，通常會發(fā)生價格戰(zhàn)爭，企業(yè)通過大幅降價搶占市場，說服消費者從其他公司轉(zhuǎn)向自己。鹽改初期，鹽商品的同質(zhì)化程度較高，產(chǎn)品缺乏明顯的差異化特征，沒有特殊的技術(shù)開發(fā)壁壘，所以在一定時期內(nèi)，普通鹽產(chǎn)品之間的價格戰(zhàn)必然會存在。另一方面，鹽業(yè)體制改革后，國內(nèi)鹽行業(yè)經(jīng)營主體過多，近2500 家參與行業(yè)競爭，社會產(chǎn)能過剩，產(chǎn)大于銷的現(xiàn)象嚴重，在市場化競爭中推進行業(yè)改革，期間必會經(jīng)歷激烈的價格競爭。價格戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期走向成熟的必然過程，是市場凈化的加速器，強者在價格戰(zhàn)中逐步勝出，實現(xiàn)了企業(yè)做強做優(yōu)做大，促進食鹽上下游企業(yè)的產(chǎn)銷聯(lián)合和產(chǎn)業(yè)的合理布局，符合經(jīng)濟規(guī)律的要求，是行業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)在要求，不可避免。美國歷史上的汽車行業(yè)、航空業(yè)，在行業(yè)發(fā)展的初期階段，特別是競爭特別激烈的賣方市場，價格戰(zhàn)尤為眾多企業(yè)所采用。上世紀20年代，全美上百家企業(yè)之間展開殘酷的競爭，通用和福特兩巨頭開展的價格戰(zhàn)和技術(shù)創(chuàng)新競爭，把一些中小企業(yè)擠壓到死亡邊緣，舉步維艱，在隨后的10年中，60% 的汽車企業(yè)倒閉退出或被兼并。國內(nèi)改革開放40年來，相繼出現(xiàn)“彩電大戰(zhàn)”“空調(diào)大戰(zhàn)”“電商大戰(zhàn)”“共享單車大戰(zhàn)”“網(wǎng)約車大戰(zhàn)”等，都是我國行業(yè)價格戰(zhàn)中的典型。在殘酷的市場競爭下，價格戰(zhàn)一度成為爭奪市場最有效的武器。

要積極應對市場價格戰(zhàn)爭。一方面，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，通過總成本領(lǐng)先來占據(jù)價格戰(zhàn)的有利形勢。價格戰(zhàn)不是無本之木、無源之水，其背后就是成本上的競爭。誰擁有足夠的成本優(yōu)勢，產(chǎn)品就有足夠的價格優(yōu)勢。企業(yè)要充分發(fā)揮科技第一生產(chǎn)力的作用，加大生產(chǎn)工藝改進，推進內(nèi)部信息化建設(shè)、智慧物流建設(shè)，通過運用現(xiàn)代化管理工具不斷提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，降低部門、人員間的溝通合作成本，不斷提高勞動生產(chǎn)率。同時，在實施價格戰(zhàn)時，應避免簡單粗暴的降價促銷，所謂“降價風暴、行業(yè)底價、店慶返利”等低層次的營銷策略。營銷活動中要加大“企業(yè)信息管理技術(shù)的運用降低運營成本”“耗巨資打造智慧物流體系”等科學管理方面的宣傳，為價格戰(zhàn)策略披上企業(yè)現(xiàn)代化、信息化管理的外衣，提升企業(yè)的形象和品牌忠誠度，讓消費者腦海中留下公司低價是源于先進管理技術(shù)在企業(yè)成本控制中的運用。另一方面，立足創(chuàng)新高度，通過差異化開展多方面競爭。要順應國內(nèi)消費升級需求，加大力度開發(fā)中高檔次產(chǎn)品，在市場營銷中不斷推陳出新，擺脫僅靠低端產(chǎn)品的價格戰(zhàn)，圍繞產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、服務優(yōu)勢等方面展開競爭。差異化競爭關(guān)鍵是要找到差異化的著眼點和立足點，企業(yè)要在充分挖掘掌握客戶需求的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)出在質(zhì)量上、用途上更具優(yōu)勢的產(chǎn)品，或是在銷售過程中提供全面周到的服務、準時高效的物流配送，亦或為供應鏈中的上下游企業(yè)提供融資貸款服務，通過多樣化的競爭策略在市場競爭中占據(jù)主動。

在行業(yè)改革的浪潮中，挑戰(zhàn)很多，但機會更多，關(guān)鍵要樹立堅定的信心，積極面對復雜多變的市場競爭環(huán)境，加快內(nèi)部體制機制改革，創(chuàng)新發(fā)展新動能，不斷打造企業(yè)的核心競爭力，在創(chuàng)新變革中找到一條適合自身的發(fā)展道路。隨著行業(yè)逐漸走向成熟和完善，在大浪淘沙之后，最后留下那些具備核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)，才能站在行業(yè)頂尖的位置，成為行業(yè)的主導者。