(上海外高橋造船有限公司，上海 200137)

1 本項目管理風險概述

20 000 TEU集裝箱船是集裝箱船大型化發(fā)展的代表產品[1]，其總組、搭載階段的項目進度管理、質量及精度、建造安全、成本管理沒有成熟的經驗模式，達到項目建造目標挑戰(zhàn)很大。

1)進度控制風險。項目生產進度的控制存在挑戰(zhàn)，時間緊，任務重，各專項任務均易造成進度拖延；為按期、保質地交付給船東[2]，項目進度總進度、各專項進度需徹底分解，進度數據需積累，進度流程需優(yōu)化。

2)質量及精度控制風險。

①組織體系：項目質量管理體系不足，項目質量體系建設方面需加強；

②項目“四新”因素：員工對止裂鋼新材料質量要求不熟悉，新產品新材料止裂鋼應用存在質量風險；

③ “人、機、料、法環(huán)”：臨時工裝件拆除存在厚板割傷質量風險：員工厚板區(qū)域臨時工裝件拆除工藝執(zhí)行紀律不夠到位，打磨工具本身存在工藝缺點等；

④項目典型結構特點：橫隔艙結構特性剛性不足，質量精度控制有難度，對工藝順序要求較高，易變形，影響艙口整體精度尺寸。

3)安全風險。

①管理存在安全風險及安全隱患；

②員工對產品安全隱患點不熟悉，員工作業(yè)存在安全風險及安全隱患；

③船型結構特點決定，甲板面窄，生產設施擺放空間不足，通行不暢；物品擺放空間不足；船舶型深高，原有基礎設施高度達不到，通道不暢；

④艙口圍狹窄，艙容深度很深，靠近大艙艙口，人員作業(yè)行走存在高墜風險；

⑤綁扎橋施工屬高空、狹窄區(qū)域作業(yè)，存在物體打擊及高墜風險。

4)成本風險。新船型的成本控制無成熟經驗套用，項目施工組織設計及工藝劃分、物量劃分、分段劃分均有所不同，較多采用新材料、新工藝，項目成本結構分解不明晰，項目建造過程中存在各項成本管理缺陷與浪費，因此采購成本及施工過程中成本容易失控。對比分析20 000 TEU箱集裝箱船與18 000 TEU集裝箱船的工藝、材料、物量劃分、分段劃分差異，測算成本偏差，見表1。

由表1可見，20 000 TEU箱集裝箱船搭載階段物量增多，施工難度增大，安措工裝費用增大，易耗品消耗費用增大。

2 計劃進度管理

2.1 總進度控制

對比18 000 TEU系列，對20 000 TEU系列集裝箱船進行分析論證，劃分各里程碑節(jié)點，編制總進度控制表,見表2。

由表2可見，20 000 TEU系列集裝箱船項目建造搭載階段，總進度周期計劃比18 000 TEU集裝箱船有明顯縮短。

根據總進度計劃要求，編制實施性進度控制表，見表3。

表1 20 000 TEU與18 000 TEU集裝箱船差異

表2 總進度控制表

表3 實施性進度控制表——總組、搭載吊裝計劃

2.2 分部分項進度控制

2.2.1 機艙搭載進度控制難點分析

針對機艙搭載網絡進行分析，梳理相應的控制難點，并制定針對性措施。

1)機艙總段18個，單吊分段13個，機艙的吊裝涉及封艙設備很多，設備封艙的脫期會對搭載計劃影響很大。

2)拉線照光要求較高，結構與設備多工種并行交叉施工相互影響，施工周期長。

3)涉及的到的小艙室較多，艙室附件和改單較多，影響艙室密性計劃，影響拉線照光里程碑節(jié)點。

應對措施如下。

1)設定機艙總段完整性標準，推進取消機艙整體打磨完整性工藝，加快機艙搭載速度，以搭載計劃為導向目標，建立總段完整性推進計劃，監(jiān)控計劃落實，配合機調及時完成設備安裝，在滿足搭載吊裝的前提下，推進總段油漆。

2)設定拉線照光計劃目標，以起浮后20天拉線照光目標，細化結構交驗計劃，設定小艙室密性交驗計劃，盯緊結構與管附件施工交驗。

2.2.2 貨倉完整性推進難點分析

1)首制船分段儲備不足,總段性差。

2)建造模式局限：單島式建造，貫通周期長。

應對措施如下。

1)推進總段胎位計劃，提高胎位計劃對應率和總段下塢前的儲備，實現快速搭載。緊盯分段有序按時供應，縮短總組周期，提高總段完整性。

2)系列船在后續(xù)船項目建造中，推進多島建造模式，充分發(fā)揮龍門吊起重能力,多島同步搭載，預計比單島式建造模式貫通時間計劃提前均10～15天。

2.2.3 建造流程優(yōu)化

統(tǒng)計建造過程中分段吊裝時間，分析搭載分段耗時規(guī)律，找出差異，制定改善措施，提升效率，促進進度計劃可控。分別制訂一次到位、二次到位吊裝進度耗時表，見表4、5。

表4 吊裝進度耗時統(tǒng)計分析表(一次到位) min

表5 吊裝進度耗時統(tǒng)計分析表(二次到位) min

一次到位分段總計13個，平均271 min/個；二次到位分段總計13個，平均773 min/個。控制分段一次到位率是控制分段建造進度的關鍵。

2.2.4 工藝創(chuàng)新、工序前移

將原來的全寬型總組改變?yōu)榭v向總組，將大量物量工序前移至平臺施工，對進度控制可起到良性作用。

3 質量及精度管理

3.1 建立并完善項目質量組織體系

在公司現有質量體系基礎上結合20 000 TEU項目特點，進行項目質量組織體系的建立并完善，形成公司質量管理體系與項目止裂鋼專項質量管理體系共存的管理體系。

3.2 開展質量交底及止裂鋼專項培訓

開展項目全員質量交底培訓，并在常規(guī)培訓基礎上，將項目所用新材料：超高強度鋼 EH47建造過程中較大的焊接殘余應力[3]的質量特性及工藝要求向所有員工進行交底，強化員工質量意識，并對止裂鋼新材料的焊接進行專項培訓考核，持證上崗。

3.3 現場巡檢及PDCA循環(huán)改善

對現場施工工藝進行定期現場巡檢，重點檢查厚板區(qū)域的焊材使用、加熱溫度，從源頭上消除甲板焊接接頭表面裂紋及埋藏裂紋缺陷[4]；對典型問題“臨時工裝件拆除工藝執(zhí)行情況”，認真進行PDCA質量循環(huán)改善: 通過現場檢查發(fā)現割吊馬留根較少，部分馬腳打磨質量不佳，部門組織人員對吊馬打磨問題進行攻關改善，現后通過工藝再宣貫、制作看板監(jiān)控、設置打磨對照實驗、邀請廠家對設備進行升級改造等措施，吊馬打磨質量有了明顯提高，打磨后跟涂底漆保護也得到了有效落實。

3.4 重點項目專項質量控制

為保證大型集裝箱船營運安全性和航行結構可靠性，萬箱集裝箱船典型貨艙結構施工質量控制是要點[5]，對橫隔艙吊裝，針對水密、非水密隔艙的裝配、電焊質量控制順序進行專項質量控制，制定橫隔艙專項質量控制工藝流程，確保貨倉成型精度，為后續(xù)的試箱創(chuàng)造有利條件。

20 000 TEU重點推進艙口附件前移，成功的關鍵在于橫艙壁精度控制，因此需重點關注橫艙壁搭載和焊接順序。

1)搭載順序。雙層底總段→橫隔艙總段→舷側總段

2)裝配焊接順序。艙口圍頂板→橫隔艙與雙層底焊接→下部水平桁對接→橫隔艙上部與舷側焊接

4 安全管理和控制

4.1 落實安全生產責任制度

對生產活動各參建勞務分包單位簽訂安全生產責任協(xié)議書，對相關作業(yè)區(qū)、作業(yè)區(qū)對班組層層落實簽訂安全生產責任制度。落實管生產必須同時管安全的原則。

4.2 專項安全技術交底及培訓

在項目開工前，對所有員工及管理人員進行安全生產交底：從設計安全風險分析、建造安全風險分析、防范措施、安全技術策劃及現場安全管控等方面進行詳細交底。

同時根據每天的現場生產工地會，由項目組作業(yè)區(qū)對勞務分包單位的第二天的作業(yè)事項進行安全生產布置，防止交叉作業(yè)風險。利用每天的班前會、班后會制度，由班組長對所在班組成員進行詳細作業(yè)的安全交底與經常性安全教育。

4.3 制作專用工裝

1)針對甲板面狹窄的結構特點，制作舷側外掛平臺，將所有工具箱、焊機箱等生產作業(yè)設備移至舷側外掛平臺上，避免占用甲板面的空間，為通行安全創(chuàng)造有利條件。

2)由于艙口圍材質為新材料止裂鋼材質，不允許局部點焊，因此創(chuàng)新制作了艙口圍專用工裝，滿足艙口圍通行安全要求。

4.4 綁扎橋專項工程安全管理

綁扎橋是超大型集裝箱船的關鍵設備[6]，對于綁扎橋搭載高風險項目，制定專門的JSA分析，并進行專項安全技術交底培訓，組織專人進行吊裝、裝配、電焊施工，施工人員配專用袖章，方便現場安全監(jiān)管，保證了高風險項目的可控管理。

5 成本控制管理

對于20 000 TEU集裝箱船的總組、搭載成本控制，由于新船型，分段劃分、總組/搭載形式都與常規(guī)船型不同，且涉及厚板作業(yè)，對項目成本控制帶來很大挑戰(zhàn)。

5.1 項目成本結構分解與測算

首先對項目結構特點及新材料、新工藝、新設備、新技術方面進行了詳細分析與測算，務求精細到位，并以建造18 000 TEU集裝箱船價格版本為基準，從分段總段要素、分工界面以及新板材的施工要求等幾個方面進行比較其差異性，并測算成本差異，為20 000 TEU箱船總組、搭載工價明細確定提供參考依據。

5.2 建造中成本控制

建造中根據公司瘦身健體要求，為降低項目建造成本，對動能源進行靈活控制，對雨天、周末等勞動效率相對較低時期進行動能停供，有效避免動能空放浪費，降低成本。