李俊林

中圖分類號：G221 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）12-106-02

摘 要 工程項目的成本管理是施工企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和重點，是企業(yè)提高市場競爭力的重要手段，近些年來，工程建筑市場競爭愈加劇烈，生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，且因環(huán)保因素影響，地材大幅度上漲，臨建工程嚴(yán)重不足，直接導(dǎo)致施工企業(yè)收益大幅減少，資金周轉(zhuǎn)困難，迫使企業(yè)進(jìn)一步加強(qiáng)責(zé)任成本管理，向內(nèi)部管理挖潛增效。

關(guān)鍵詞 項目 責(zé)任成本 問題 對策

一、責(zé)任成本管理當(dāng)前背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展和公司海外優(yōu)先的戰(zhàn)略要求，使得建筑市場愈演愈烈，對安全、質(zhì)量、進(jìn)度、文明環(huán)保、臨建工程標(biāo)準(zhǔn)等要求越來越高，而中標(biāo)價格卻相對較低，部分費用甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這種情況下，施工企業(yè)高度重視項目責(zé)任成本管理，以達(dá)到降低成本，增加收益的目的。

二、工程項目施工成本管理內(nèi)容及流程

（一）施工成本管理內(nèi)容

成本管理貫穿于項目管理活動的全過程和每一個環(huán)節(jié)，從項目中標(biāo)開始到施工準(zhǔn)備，現(xiàn)場施工，工程竣工驗收、缺陷責(zé)任期、保修期，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理，一般包括成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等五大方面的內(nèi)容[1]。

（二）施工成本管理過程控制

施工階段過程控制是責(zé)任成本管理的重點，其控制的主要內(nèi)容包括勞務(wù)成本控制、材料消耗控制、機(jī)械設(shè)備成本控制、臨時工程成本控制、現(xiàn)場管理費用控制、成本核算與分析、考核兌現(xiàn)，以及影響成本的工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保和信用等 。

1.重點抓好勞務(wù)合同簽訂，堅持“先準(zhǔn)入、后錄用、先簽合同、后上場”的原則，杜絕未簽訂書面合同，勞務(wù)人員、設(shè)備提前進(jìn)入現(xiàn)場。特別是要高度重視矛盾比較集中的隧道隊伍，減少和消除對外包隊伍的嚴(yán)重依賴，重點關(guān)注重難點工程勞務(wù)隊伍工程進(jìn)度，現(xiàn)場人員設(shè)備等情況，避免窩工、趕工，甚至以退場為要挾索要補(bǔ)償?shù)取６ㄆ趯趧?wù)隊伍進(jìn)行信用評價，建立“黑名單”制度。

2.材料成本是成本管理的重點工作，按照“采管分離”的原則，做到比質(zhì)量、比價格、比運距。鋼材、水泥、地材等應(yīng)進(jìn)行過磅驗收，旁站監(jiān)控，進(jìn)場后執(zhí)行雙人以上物資點驗。堅持限額供料，多批次，少批量，限量配送，定期盤點，并進(jìn)行材料節(jié)超分析，及時發(fā)現(xiàn)并堵塞管理漏洞，降低生產(chǎn)成本[2]。

3.機(jī)械設(shè)備應(yīng)進(jìn)行單機(jī)單車核算，盡量采用以完成工作量進(jìn)行計量計價的租賃方式，這樣更有利于提高機(jī)械的利用效率，節(jié)約成本，確需采用按月或者臺班租賃時，應(yīng)加強(qiáng)控制機(jī)械臺班數(shù)量，并于當(dāng)天簽證，每月根據(jù)簽證結(jié)算一次，租賃期滿后及時辦理退場手續(xù)。

4.臨時工程是為服務(wù)永久工程而實施的一些輔助，在建設(shè)項目中起著很重要作用，堅持“簡單樸素、安全適用”的原則，杜絕高標(biāo)準(zhǔn)、超標(biāo)準(zhǔn)，在實施之前應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，反復(fù)論證，選擇最優(yōu)方案，在根本上減少臨時設(shè)施費用的投入。

5.降本增效，減少項目現(xiàn)場管理費開支，依據(jù)項目特點、施工進(jìn)度嚴(yán)控管理人員數(shù)量，實行總量包干，定崗定員，項目部要精干高效，不養(yǎng)閑人。

6.定期做好項目成本核算分析，項目部應(yīng)每月進(jìn)行一次經(jīng)濟(jì)活動分析，按照“月重點、季全面、年綜合”的原則分析盈虧狀況及原因，為項目下一步工作精確導(dǎo)向。

三、責(zé)任成本管理目前面臨的問題

1.長期以來，項目成本管理過程中存在簡單的理解為收入和支出的核算，重視實際成本的計算和分析；重視建造成本、忽視工程項目質(zhì)量成本、工期成本；重視經(jīng)濟(jì)核算人員的管理，忽視全員全過程的管理。事實上施工項目成本管理是一項涉及質(zhì)量、安全、工期、成本等各項管理的綜合管理，是項目全員、全過程的動態(tài)管理。

2.工程項目責(zé)任成本管理粗放，責(zé)、權(quán)、利不對等，雖然各種管理制度比較健全，但項目上卻很少能真正落實到位的，大多項目責(zé)任成本管理還處于相對較低的管理水平。

3.責(zé)任成本控制目標(biāo)具有隨意性，對項目現(xiàn)場實際情況調(diào)查不深入，不細(xì)致，導(dǎo)致責(zé)任預(yù)算目標(biāo)值過高或過低[3]，在編制項目責(zé)任預(yù)算過程中，缺乏對臨建工程標(biāo)準(zhǔn)高、材料漲價、重大施工方案調(diào)整，重大地質(zhì)情況變化、重大變更設(shè)計、非主觀原因工期延長、其他影響責(zé)任預(yù)算編制前提和基礎(chǔ)等因素的合理預(yù)測，造成責(zé)任成本目標(biāo)與實際情況偏差較大，而又缺乏相應(yīng)的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，導(dǎo)致責(zé)任成本目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)，失去控制意義。

4.缺乏全員、全過程管理意識，責(zé)任成本目標(biāo)分解不細(xì)、不嚴(yán)、不科學(xué)，且項目上管理人員流動大，責(zé)任落實難，考評不及時、不兌現(xiàn)，存在“大鍋飯”意識，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，責(zé)任贏虧損得不到有效懲罰和獎勵，嚴(yán)重挫傷員工積極性，導(dǎo)致責(zé)任成本管理流于形式。

5.項目過程成本核算分析不充分，不全面，多數(shù)項目只簡單羅列收入與成本數(shù)據(jù)，缺乏實際成本和責(zé)任成本間的對比分析，另外分析報告中差錯漏情況時有發(fā)生，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時性欠佳，不能通過經(jīng)濟(jì)活動分析及時反映出項目管理中存在的問題，或者找出問題卻沒有相應(yīng)的整改措施，放任不管，致使項目效益流失嚴(yán)重。

四、責(zé)任成本管理的對策及措施

（一）樹立大成本理念

項目的勞務(wù)成本、機(jī)械設(shè)備成本、材料成本屬于顯性成本，大家都能看到，可以實現(xiàn)編制預(yù)算，通過“量價分控”來實施目標(biāo)管控，而安全、質(zhì)量、工期、環(huán)保、技術(shù)創(chuàng)新等往往屬于隱性成本，往往無法通過責(zé)任預(yù)算來體現(xiàn)，也一直是項目控制的薄弱環(huán)節(jié)，但對項目成本影響巨大：沒有對質(zhì)量、安全、工期、環(huán)保等的有效管理，一旦出現(xiàn)趕工、返工、安全質(zhì)量事故、群體性事件等就會給項目的成本控制帶來毀滅性的打擊，只有樹立項目大成本理念，合理統(tǒng)籌項目管理的各方面，才能更好的控制成本。一是守住安全底線，抓好安全教育培訓(xùn)工作，責(zé)任到班組，到終端，是現(xiàn)場安全處于受控狀態(tài)；二是守住質(zhì)量底線，把好材料試驗關(guān)，工序檢查關(guān)；三是要提高效率，狠抓節(jié)點工程，重難點工程，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，減少停窩工及趕工成本。

（二）遵循責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

科學(xué)劃分各責(zé)任中心的成本控制目標(biāo)，并簽訂成本控制責(zé)任書，壓力層層傳導(dǎo)，按照“誰控制誰負(fù)責(zé)，誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)，誰承擔(dān)誰受益”的原則[4]。項目部承擔(dān)因自身管理，組織不善造成的責(zé)任性虧損風(fēng)險。細(xì)化考核指標(biāo)，在考核項目收益指標(biāo)的同時，突出對責(zé)任預(yù)算節(jié)超的專項考核，對項目管理部門、作業(yè)層等各責(zé)任中心的考核，可根據(jù)實際情況，將工程數(shù)量節(jié)超、材料、勞務(wù)、機(jī)械設(shè)備成本節(jié)超、現(xiàn)場管理費節(jié)超和臨時工程成本節(jié)超等專項量化考核，讓項目部每個員工都成為責(zé)任成本的參與者，杜絕相互推諉扯皮，做到責(zé)任、權(quán)利與利益相匹配，及時考核兌現(xiàn)，探索借鑒模擬股份制等行之有效的做法，充分發(fā)揮激勵考核的導(dǎo)向作用。

（三）責(zé)任成本管理目標(biāo)的動態(tài)管理

責(zé)任預(yù)算實行動態(tài)調(diào)整，責(zé)任書一旦簽訂，原則上不能調(diào)整，因項目部主觀管理原因?qū)е骂A(yù)算成本增加的一律不予調(diào)整。但當(dāng)客觀上發(fā)生影響責(zé)任預(yù)算編制前提和基礎(chǔ)的重大情況時，履行規(guī)定程序后應(yīng)及時調(diào)整，如項目實施過程中經(jīng)常面臨的臨建工程和地材漲價問題，面對臨建工程中標(biāo)數(shù)量和中標(biāo)價嚴(yán)重不足，可根據(jù)現(xiàn)場實際臨建方案確定預(yù)算目標(biāo)；地材漲價風(fēng)險可以在責(zé)任書中約定項目部承擔(dān)的風(fēng)險范圍及比例等，各公司應(yīng)在項目上重點試驗，做一個樣板出來，作出一個標(biāo)桿，在公司范圍內(nèi)逐步全面推行。

（四）強(qiáng)化方案優(yōu)化 、加強(qiáng)成本分析與糾偏

方案決定成本，應(yīng)堅持從技術(shù)入手，結(jié)合現(xiàn)場施工條件、施工隊伍、工期要求等綜合考慮，編制符合現(xiàn)場實際的，具有可操作性的施工方案，堅持“安全可靠、技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理”的原則，進(jìn)一步加強(qiáng)方案優(yōu)化和施組優(yōu)化，提高施工效率、降低施工成本[5]。定期進(jìn)行成本核算，分析盈虧狀態(tài)及原因，有針對性的采取對策，糾正偏差，形成成本目標(biāo)管理的PDCA循環(huán)[6]。

（五）加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)、充實儲備

建設(shè)一支高效穩(wěn)定，成熟干練的的高素質(zhì)責(zé)任成本管理隊伍是成本管理工作的前提，應(yīng)建立長期穩(wěn)定的教育培訓(xùn)機(jī)制，針對各專業(yè)、各層次、各崗位的專業(yè)人員，通過內(nèi)、外部培訓(xùn)、督導(dǎo)幫扶、檢查指導(dǎo)、各種交底、經(jīng)驗交流等多重方式，培養(yǎng)一批懂管理、懂技術(shù)的骨干人員，努力提升責(zé)任成本管理隊伍整體素質(zhì)。

五、結(jié)語

本文通過分析工程項目施工成本管理的主要內(nèi)容、管理流程以及當(dāng)前企業(yè)責(zé)任成本管理面臨的主要問題、相應(yīng)的對策等，強(qiáng)調(diào)了項目責(zé)任成本管理的重要性，有效地實行責(zé)任成本控制，不僅是企業(yè)降低成本，增收創(chuàng)效的重要途徑，而且是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。

參考文獻(xiàn)：

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[4]張軍輝.中鐵二十局集團(tuán)第四工程有限公司《施工企業(yè)項目責(zé)任成本管理現(xiàn)狀及對策》.黑龍江科技信息，2014（15）：158.

[5]李用順.淺析建筑施工企業(yè)工程項目責(zé)任成本管理[A].工程管理，2014（17）：2.

[6]銀花.建設(shè)工程項目管理[M].中國建筑出版社，2012：212-213.