謝新玲

摘 要：內(nèi)部控制是由公司的董事會、領(lǐng)導(dǎo)層及全部職員共同實施的一種管理模式，意在控制公司的戰(zhàn)略及目標(biāo)的有效達(dá)成。本文針對A建設(shè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制制度缺失及面臨的項目控制、合約控制、施工現(xiàn)場控制方面的問題，展開討論，并結(jié)合目前建筑行業(yè)的社會大環(huán)境及公司自身的管理特點(diǎn)，提出自己的見解，為公司提高管理水平及盈利能力提供了一定的經(jīng)驗證據(jù)。

關(guān)鍵詞：建設(shè)集團(tuán);內(nèi)部控制;管理制度

一、A建設(shè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀分析

A建設(shè)集團(tuán)有限公司已有40年歷史，是由民營企業(yè)轉(zhuǎn)型過渡為法人企業(yè)，40年的經(jīng)營歷程中，承建多家大型建筑、高層建筑及各商業(yè)體，在建筑行業(yè)內(nèi)享有一定的知名度。但因為公司經(jīng)營年限較長，民營企業(yè)轉(zhuǎn)型，管理團(tuán)隊管理理念老化，缺少創(chuàng)新意識，對新事物接受程度抵觸。公司人員關(guān)系復(fù)雜，受教育程度參差不齊，企業(yè)文化還停留在干革命、促生產(chǎn)的層次，尤其是在內(nèi)部控制方面，沒有完善的控制制度，無法規(guī)范企業(yè)的治理架構(gòu)及行事規(guī)則，沒有相應(yīng)的行使相關(guān)職能的匹配部分參與運(yùn)行，缺少有一定層次的企業(yè)文化，使公司沒有了靈魂，不利于提高公司團(tuán)隊凝聚力。由于一系列狀況，導(dǎo)致公司資源浪費(fèi)、人浮于事，很難達(dá)到公司理想的業(yè)績與目標(biāo)。

二、A建設(shè)集團(tuán)有限公司內(nèi)部控制的面臨的問題分析

（1）管理層責(zé)權(quán)力不明確

因為沒有建立較為全面系統(tǒng)的內(nèi)部控制制度，公司管理層責(zé)權(quán)力不明確，導(dǎo)致公司的發(fā)展沒有呈現(xiàn)良好的態(tài)勢及積極適應(yīng)市場發(fā)展的狀態(tài)。管理層權(quán)力過度集中，董事長或股東會決定了所有的程序，大權(quán)獨(dú)攬，導(dǎo)致了董事會及其他高管在審議及執(zhí)行權(quán)責(zé)時不能盡職盡責(zé)，公司經(jīng)營的各環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，相關(guān)人員也是不聞不問，任由發(fā)展。

對于中層管理人員（特別是施工現(xiàn)場的管理人員）的任命沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)現(xiàn)場的需要及領(lǐng)導(dǎo)層的決定。當(dāng)公司出現(xiàn)大的質(zhì)量或安全問題，無法具體追責(zé)，致使中層管理人員人浮于事，沒有作為。管理層的越權(quán)干預(yù)及越權(quán)控制。由于歷史遺留的原因，公司內(nèi)的人際關(guān)系錯綜復(fù)雜，形成領(lǐng)導(dǎo)層人員干預(yù)職責(zé)范圍以外的事情，或者以權(quán)謀私，拉幫結(jié)派，搞小團(tuán)體活動。

（2）項目的立項、招投標(biāo)及預(yù)算決算的管理較為混亂

A建設(shè)集團(tuán)有限公司現(xiàn)有的內(nèi)部控制對于項目的立項、招投標(biāo)及預(yù)算決算的管理較為混亂，沒有清晰的主線及相應(yīng)的流程。

1.項目的立項缺乏充分的市場調(diào)研與可能性研究，或者是研究只是停滯于表面，對工程造價信息采集有誤，最終導(dǎo)致項目的盲目上馬。

2.招投過程中，出現(xiàn)不正當(dāng)?shù)氖侄?，使一些不具備中?biāo)實力和相應(yīng)資質(zhì)的分包商、材料商中標(biāo)，合同內(nèi)容存在重大批漏及欺詐情況。在后面的施工過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量低下、工期中斷等不可控的現(xiàn)象，大大影響了工程進(jìn)度及企業(yè)的聲譽(yù)。

3.對項目的預(yù)決算，沒有有效地考慮市場環(huán)境、國家政策、甲方單位的付款信用能力、同行業(yè)的竟價水平，導(dǎo)致在施工過程中，資金流轉(zhuǎn)不暢，甚至出現(xiàn)重大缺口，使工程延遲或出現(xiàn)農(nóng)民工討薪的不良社會影響。

（3）在合同的簽訂及合同的履行等環(huán)節(jié)，找不準(zhǔn)控制點(diǎn)或控制失效

對于工程建設(shè)單位來說，簽約額衡量企業(yè)的一個關(guān)健指標(biāo)。合同的簽訂是一個項目正常實施的重要保證。目前，A建設(shè)集團(tuán)有限公司在合同的簽訂及合同的履行等環(huán)節(jié)，常出現(xiàn)找不準(zhǔn)控制點(diǎn)或控制失效的情況。

1.簽訂合同前，對對方的相應(yīng)資質(zhì)及主體資格調(diào)查不周，審核不細(xì)，致使與一些不具備相應(yīng)資質(zhì)和能力單位簽約，給合同的履行留下后患。

2.合同簽訂條款審察不嚴(yán)，不能充分利用國家政策或制度來爭取給企業(yè)帶來更加有利的條款，不能對市場的變化做出靈活調(diào)整的條款，在合同的履行中，有時會導(dǎo)致企業(yè)處于被動挨打的局面。

（4）工程施工現(xiàn)場管理松懈，質(zhì)量關(guān)及安全關(guān)沒有得到足夠的重視

A建設(shè)集團(tuán)有限公司現(xiàn)階段沒有嚴(yán)格對工程施工現(xiàn)場實施管理，項目的管理沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和模式，每個項目部負(fù)責(zé)人，都是根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r及自己的經(jīng)驗來進(jìn)行管理，一旦出現(xiàn)質(zhì)量或安全事故，無法應(yīng)對。對員工沒有明確的獎懲及激勵機(jī)制，做多做少一個樣，做好做壞一個樣，無法有效激勵員工，由此導(dǎo)致員工平時工作懶散，出現(xiàn)問題互相推諉扯皮。

三、A建設(shè)集團(tuán)公司內(nèi)部控制優(yōu)化對策

面對公司現(xiàn)階段存在的問題，A公司積極組織董事會、人事部、財務(wù)部、管理會計等成員成立內(nèi)部控制制度小組，小組負(fù)責(zé)建立內(nèi)部控制制度、監(jiān)督內(nèi)部控制制度的執(zhí)行、評估反饋制度執(zhí)行的效果。根據(jù)企業(yè)的所處的外部環(huán)境，內(nèi)部需要整改的地方，參考以前的公司制度，去其不再適合企業(yè)發(fā)展的內(nèi)容，增加適應(yīng)現(xiàn)在市場環(huán)境、增加企業(yè)竟?fàn)幜Γ瑸楣竟?jié)約成本帶來效益的制度，并切實可行，落地有聲。制度的創(chuàng)新是內(nèi)部控制創(chuàng)造價值的體現(xiàn)，是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有力的保障。具體的優(yōu)化對策如下：

（1）打破管理層舊有的管理理念及風(fēng)格，注入新的管理模式

1.管理層必須突破固有的思維模式，打破傳統(tǒng)的管理觀念，緊跟市場及時代的步伐，并結(jié)合公司內(nèi)部的實際情況，樹立自己公司的企業(yè)精神與企業(yè)價值。

2.制定權(quán)限指引，分級授權(quán)。重大問題由基層工作人員采集信息，匯總問題，層層上報，最后報由董事會審議決定。

3.建立高層、員工職業(yè)道德規(guī)范。職業(yè)道德規(guī)范是對全體人員的一個行為準(zhǔn)則的指導(dǎo)與指引，秉承企業(yè)文化，遵守法律法規(guī)，恪守職責(zé)。并對規(guī)范的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，對于違反的行為予以處罰。

4.授權(quán)審批控制，明確各崗位業(yè)務(wù)辦理的權(quán)限范圍、程序責(zé)任，嚴(yán)禁越權(quán)審批。不相容職位的分離，實施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、相互制約的工作機(jī)制，減少或杜絕發(fā)生錯誤和舞弊的可能性。對以上內(nèi)容，要以文件的形式記錄成冊，便于學(xué)習(xí)，遵守、宣傳和執(zhí)行。

（2）項目立項、招投標(biāo)及預(yù)算的控制

1.項目的立項，企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃及投資意向，提交立項報告，由專業(yè)的部門和人員去做深入的調(diào)研。工程部、合約部、財務(wù)部等部門一起對可行性報告進(jìn)行論證，以此作為項目立項的重要依據(jù)。相關(guān)報告提請公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，完成對項目立項的決策。

2.在項目招投標(biāo)前，對招標(biāo)及竟標(biāo)單位進(jìn)行資質(zhì)的審核及評審，杜絕達(dá)不到相應(yīng)資質(zhì)或弄虛作假的企業(yè)參與其中。匯總?cè)康膶徍速Y料，由工程部、技術(shù)部對竟標(biāo)單位進(jìn)行篩選，制定候選企業(yè)名錄。并確保在招投標(biāo)過程合法、公正。

3.根據(jù)最新的市場價格，依據(jù)公司的預(yù)算編制流程，充分考慮國家政策及市場環(huán)境的因素，用科學(xué)的方法編制一套最優(yōu)的預(yù)算方案，并報合約部門進(jìn)行審核。

（3）合同簽訂的控制點(diǎn)及重要條款的把控

合約部門對市場材料、價格、質(zhì)量、國家定期發(fā)行的指導(dǎo)價格，人工費(fèi)用進(jìn)行實地考察與考量，并基于一手的數(shù)據(jù)，由財務(wù)專業(yè)人員參與預(yù)算，綜合考慮，再來決定是采用包工包料、甲供材料還是清包工方式承包。合約部門應(yīng)充分考慮市場投入的成本，稅務(wù)成本、人工成本。簽訂利益最大化的總包合同及分包合同。

在合同的簽訂中，合約部門要特別注意付款節(jié)點(diǎn)及付款條件的規(guī)定，分包合同與總包合同要口徑一致、先收后支，減少建設(shè)單位在工程施工中墊資的情況出現(xiàn)。

（4）調(diào)動員工主動，確保施工質(zhì)量與安全。

1.找出企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性的缺失，采用合理的組織方案，建議合理的組織機(jī)構(gòu)，對內(nèi)部的崗位設(shè)立和崗位之間的職責(zé)分工做出科學(xué)的安排。

2.制定《員工崗位職責(zé)描述》明確每一個崗位的職責(zé)，并與每一位員工的薪酬、升遷掛鉤，挖掘每一位員工的工作潛力與熱情

3.通過考核，找出員工與企業(yè)要求之間的差距，有針對性的培訓(xùn)，提高員工專業(yè)水平。建立完善績效考核體系，設(shè)立合理的績效目標(biāo)，并與員工的工資、資金、升遷合理掛鉤，做到制度面前，人人平等，不能有失公允。

4.由于工程項目具有周期長、投資多、風(fēng)險大、建成后無法改變的特點(diǎn)，所以，工程質(zhì)量的管理是工程項目管理的核心。完全按照國家法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工與監(jiān)管，對材料嚴(yán)格把關(guān)，杜絕假冒偽劣材料進(jìn)場。對勞務(wù)人員必須持證上崗，技術(shù)與安全放在第一位。

四、結(jié)語

本文通過對A建設(shè)集團(tuán)公司目前內(nèi)部控制制度中的存在的問題進(jìn)行分析，并有針對性性的提出優(yōu)化對策，幫助完善企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立及實施，提高企業(yè)的管理成效。企業(yè)的管理層應(yīng)該更加重視企業(yè)的發(fā)展及成長，在項目上更加慎重，合約的簽訂更加嚴(yán)密，工程質(zhì)量及安全文明施工的要求再上一個臺階，從而可以大幅提高員工的工作積極性、主動性及工作效率。在建筑行業(yè)普遍不甚景氣的環(huán)境下，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打開了新的局面。

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