聶增民 邢麗云 陳立文

(1.河北工業(yè)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，天津 300401；2.中國石油天然氣第一建設(shè)公司 電氣儀表工程分公司，河南 洛陽 471023)

0 引 言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，項(xiàng)目管理在我國各行各業(yè)得到蓬勃發(fā)展。就工程總承包項(xiàng)目管理而言，一方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)EPC、PMC、PC工程承包能力，另一方面強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理與組織協(xié)調(diào)的能力。在石油工程建設(shè)領(lǐng)域，隨著大型油氣田開發(fā)、煤層氣開發(fā)、陸上深層資源開發(fā)、海洋深水資源開發(fā)、非常規(guī)油氣勘探資源開發(fā)等科技創(chuàng)新項(xiàng)目的運(yùn)營，項(xiàng)目管理與組織日漸趨于精益化、柔性化和智能化。石油化工工程管理采用了PMC+EPC、IPMT+EPC或IPMT+EPC的轉(zhuǎn)型模式，即IPMT+(EP+C)、IPMT+(E+PC)等，進(jìn)一步豐富了我國工程項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐。然而，就工程項(xiàng)目管理而言，如何基于整合思維，深入貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”新發(fā)展理念，尤其是基于系統(tǒng)思維，通過項(xiàng)目整合管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“人、資源、環(huán)境、價(jià)值觀”多方面集成與整合，達(dá)到項(xiàng)目降本增效的目的，推進(jìn)項(xiàng)目成功管理，是值得探究的新課題。

1 相關(guān)文獻(xiàn)綜述

項(xiàng)目管理作為一種管理方法和體系，在不同國家、不同行業(yè)以及它自身的不同發(fā)展階段，無論在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容上，還是在技術(shù)、手段上都有一定的區(qū)別，但它的基本方面則始終如一、相對固定，且已經(jīng)成為一種公認(rèn)的專業(yè)知識。[1]12按照系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，建設(shè)工程項(xiàng)目就是由項(xiàng)目管理主體和管理客體、管理環(huán)境以及管理實(shí)踐，按照一定的規(guī)律相互結(jié)合而成的一個子系統(tǒng)，即具有特定功能和統(tǒng)一目標(biāo)的有序結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，項(xiàng)目各參與方構(gòu)成了一個圍繞共同目標(biāo)，既有相互協(xié)作、又有各自獨(dú)立的組織整體。[2]43包括如投資方和業(yè)主管理組織、EPC管理組織、咨詢與監(jiān)理管理組織以及負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目決策與執(zhí)行的第三方組織等等。單就施工項(xiàng)目而言，需要通過科學(xué)建構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)以推進(jìn)項(xiàng)目干系人整合管理，從而實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)項(xiàng)目管理過程的增值。

在實(shí)踐上，工程建設(shè)項(xiàng)目作為復(fù)雜系統(tǒng)，“無論是系統(tǒng)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外顯的系統(tǒng)功能，以及系統(tǒng)演化過程都是相互作用的顯示，因而也都是非線性的。[3]19存在一種實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整合管理的理念和方法，并廣泛應(yīng)用于工程項(xiàng)目組織系統(tǒng)設(shè)計(jì)如組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、構(gòu)建和運(yùn)行過程，以解決項(xiàng)目管理活動中的績效問題。丁士昭從項(xiàng)目業(yè)主的角度提出建設(shè)項(xiàng)目全生命周期集成化管理”(Life Cycle Integrated Management)的概念，即“將項(xiàng)目決策階段的開發(fā)管理(DM，Development Management)、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理(PM，Project Management)和使用階段的設(shè)施管理(FM，F(xiàn)acility Management)集成為項(xiàng)目全壽命管理(Lifecycle Management)，以形成集成化的項(xiàng)目組織管理系統(tǒng)——建設(shè)項(xiàng)目全生命周期管理系統(tǒng)。[4]23項(xiàng)目“干系人”整合管理具有系統(tǒng)性、建構(gòu)性，以及各個要素之間互異性可集成元素的公共性等特征。周嶸提出“資源整合”是快速達(dá)成目標(biāo)的工具。[5]15將“資源整合”理念追溯到戰(zhàn)國時期蘇秦和張儀的“合縱連橫”以及古代著名思想家“善假于物”的歷史實(shí)踐，提出“資源整合”就是把企業(yè)或團(tuán)隊(duì)的人、財(cái)、物重新建構(gòu)以達(dá)到更好的組合效果。在戰(zhàn)術(shù)意義上，需要通過 “六大步驟” 實(shí)施資源整合，以高效分配資源而獲得整體績效最優(yōu)。

綜上所述，項(xiàng)目整合管理包括為識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)各項(xiàng)目管理過程組而展開的過程和活動。如果說項(xiàng)目集成研究是經(jīng)過主動的優(yōu)化和選擇性搭配，使項(xiàng)目運(yùn)作形成一個由適宜要素組成的、相互優(yōu)勢互補(bǔ)的、匹配的有機(jī)體，則項(xiàng)目整合管理系統(tǒng)就是研究就是項(xiàng)目各專業(yè)或組織間集成的進(jìn)一步拓展。

2 工程項(xiàng)目整合管理子系統(tǒng)分析

20世紀(jì)90年代，項(xiàng)目管理的理論和方法受到全社會的重視，在包括中國在內(nèi)的許多國家都得到了推廣和應(yīng)用。工程項(xiàng)目整合管理系統(tǒng)包括工程項(xiàng)目組織整合子系統(tǒng)、工程項(xiàng)目過程整合子系統(tǒng)、工程項(xiàng)目信息整合子系統(tǒng)和工程項(xiàng)目文化整合子系統(tǒng)4個部分。其中項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)影響項(xiàng)目管理整合效應(yīng)，項(xiàng)目管理流程決定“干系人”過程整合能力，項(xiàng)目信息整合是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理增值的關(guān)鍵手段，而項(xiàng)目“干系人”文化整合往往決定管理的成敗。

2.1 工程項(xiàng)目組織整合子系統(tǒng)

在實(shí)踐上，項(xiàng)目“干系人”組織整合，既包括項(xiàng)目各參與方之間組織關(guān)系(界面)的集成，也包括項(xiàng)目參與方內(nèi)部及干系人之間組織關(guān)系(界面)的整合。如阿布扎比原油管線項(xiàng)目，包括接收站(MP21)、首站(MPS)、中間站(IPS)、末站(MOT)四個場站，采用目前國際上通行的“業(yè)主+PMC+EPC ”模式。項(xiàng)目“干系人”組織整合的關(guān)鍵是界面問題，如項(xiàng)目業(yè)主方、設(shè)計(jì)與施工方、供應(yīng)方之間的界面問題等。何以解決這一問題，一是通過“干系人”組織集成，如建立項(xiàng)目管理組(PMT，Project Management Team)的方法；二是利用現(xiàn)代信息和通訊技術(shù)，基于網(wǎng)絡(luò)建立項(xiàng)目管理軟件平臺，即通過項(xiàng)目“干系人”過程整合和信息整合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“干系人”信息共享及數(shù)據(jù)交換，提升項(xiàng)目降本增效能力。

2.2 工程項(xiàng)目過程整合子系統(tǒng)

施工項(xiàng)目技術(shù)整合強(qiáng)調(diào)從組織上發(fā)揮設(shè)計(jì)、采辦、制造、施工整合(一體化)優(yōu)勢，推進(jìn)項(xiàng)目協(xié)同與知識共享、學(xué)習(xí)共享。如把設(shè)計(jì)意圖準(zhǔn)確體現(xiàn)在施工過程中，推進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效控制。如在伊拉克油田項(xiàng)目(CPF裝置)裝置施工過程中，組織方加大預(yù)制深度，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)與施工業(yè)務(wù)融合的實(shí)踐，表明施工項(xiàng)目承包方要依據(jù)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程原理對其管理流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，合理設(shè)置管理層次和管理鏈條，不斷改進(jìn)項(xiàng)目整合管理，努力提升項(xiàng)目協(xié)同運(yùn)作效率。值得注意的是，現(xiàn)場質(zhì)量問題處理速度及效果，不但直接反映施工管理水平以及對施工質(zhì)量的重視程度，而且還會影響到施工方和監(jiān)理公司、業(yè)主之間的關(guān)系。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目過程子系統(tǒng)的整合，對于提升工程項(xiàng)目質(zhì)量，提升工程項(xiàng)目績效具有重要的意義。

2.3 工程項(xiàng)目信息整合子系統(tǒng)

現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理表征為：“信息交換、文檔管理、協(xié)同運(yùn)作”。如用于促進(jìn)溝通和信息交換的溝通模型——可能因?yàn)椴煌捻?xiàng)目而有所區(qū)別，也可能因同一項(xiàng)目的不同階段而不同。一般而言，基本溝通模型中的步驟具體為：編碼——傳遞信息——解碼——告知收悉——反饋/反應(yīng)。通常情況下，項(xiàng)目干系人進(jìn)行有效溝通會面臨諸多挑戰(zhàn)，在這個過程中，出現(xiàn)任何偏差都可能破壞信息的原意，導(dǎo)致錯誤的理解或錯誤的詮釋。為此，項(xiàng)目運(yùn)行中堅(jiān)持盡早溝通、主動溝通是需要把握的兩個原則。在石油工程項(xiàng)目實(shí)踐中，海外石油工程的施工難度并不大，但管理難度大，主要是適應(yīng)國際化管理模式的問題。在信息整合過程中，需要強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部“干系人”管理的結(jié)合，需要突出編碼體系的設(shè)計(jì)和規(guī)劃。

2.4 工程項(xiàng)目文化整合子系統(tǒng)

在信息化時代，企業(yè)文化日益成為企業(yè)生存、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉和動力。就工程項(xiàng)目管理而言，工程項(xiàng)目管理模式和項(xiàng)目“干系人”組織文化通過交互作用，一起構(gòu)成項(xiàng)目的運(yùn)行環(huán)境，由于項(xiàng)目“干系人”面對跨學(xué)科、跨領(lǐng)域(跨國)經(jīng)營問題，加之項(xiàng)目“干系人”各自較為差異化的管理習(xí)慣、規(guī)范以及價(jià)值觀和工作方式等，會給項(xiàng)目“干系人”組織與文化集成帶來障礙。為此，項(xiàng)目“干系人”尤其是項(xiàng)目經(jīng)理要注意把握 “情景因素”，建立融合當(dāng)?shù)靥厣捻?xiàng)目文化，以便激勵團(tuán)隊(duì)工作，提升快速識別和解決影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和各項(xiàng)工作按計(jì)劃運(yùn)行的不利因素。

事實(shí)上，目前石油化工建設(shè)工程項(xiàng)目管理中的突出問題，具體表現(xiàn)為流程不暢，如設(shè)計(jì)與施工、設(shè)計(jì)與供貨商脫節(jié)等問題。為此，需要堅(jiān)持問題導(dǎo)向，基于系統(tǒng)思維開展項(xiàng)目整合管理實(shí)踐。同時要注意，“知識管理固然重要，但需要項(xiàng)目‘干系人’尤其是專業(yè)人員的整合與共享，才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力?！盵6]590-602換言之，開展基于系統(tǒng)思維的項(xiàng)目整合管理實(shí)踐需要重視項(xiàng)目整合管理情景中的文化創(chuàng)新。組織文化是“一系列共同的價(jià)值觀、規(guī)范、行為、標(biāo)準(zhǔn)和期望”。[7]10項(xiàng)目文化對項(xiàng)目“干系人”相互作用的方式產(chǎn)生影響，也對各參與方實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而進(jìn)行合作的方式產(chǎn)生影響。

3 實(shí)證分析：獨(dú)山子石化項(xiàng)目經(jīng)理部整合管理實(shí)踐

工程項(xiàng)目整合管理強(qiáng)調(diào)把握施工項(xiàng)目技術(shù)與經(jīng)濟(jì)結(jié)合的規(guī)律，并通過精益管理、精益制造，創(chuàng)造“智慧工地”，增強(qiáng)降本增效能力，不斷提升工程項(xiàng)目管理的增值水平，這也為工程項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的研究提供了理論支撐。中國石油天然氣第一建設(shè)公司(以下稱“中國石油一建公司”)獨(dú)山子項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)100萬噸/年乙烯裝置、200萬噸/年蠟油加氫裂化裝置和30萬噸/年高密度聚乙烯裝置等多個工程施工任務(wù)。項(xiàng)目經(jīng)理部按照總分項(xiàng)目管理的模式，即以100萬噸/年乙烯項(xiàng)目管理為主體，推進(jìn)200萬噸/年蠟油加氫裂化項(xiàng)目和30萬噸/年高密度聚乙烯項(xiàng)目工程管理設(shè)置項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目并行運(yùn)作，達(dá)到提升項(xiàng)目管理績效的目的。下面就項(xiàng)目組織整合實(shí)踐做具體分析和研究。

3.1 工程項(xiàng)目整合管理問題的呈現(xiàn)

組織是為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)而存在的。項(xiàng)目經(jīng)理部就是為了完成特定的一次性任務(wù)而設(shè)置的組織，是為了完成項(xiàng)目目標(biāo)，基于職務(wù)范圍、責(zé)任權(quán)利以及分工協(xié)作而設(shè)置的結(jié)構(gòu)體系。一般而言，組織結(jié)構(gòu)的具體類型多種多樣，總體上可歸結(jié)為機(jī)械型組織結(jié)構(gòu)和有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)。前者具有“高度復(fù)雜性、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化”的特點(diǎn)。[8]61而后者則相對低復(fù)雜性、低正規(guī)化，具有分權(quán)化的特征。衡量組織有效性的各種權(quán)變方法主要包括“目標(biāo)方法、基于資源方法、內(nèi)部過程方法”。[9]27其中內(nèi)部過程方法強(qiáng)調(diào)考察內(nèi)部活動以分析組織的有效性。就組織整合而言，由于組織結(jié)構(gòu)的變化常常反映項(xiàng)目對其他權(quán)變因素的適應(yīng)，中國石油一建公司獨(dú)山子項(xiàng)目經(jīng)理部承擔(dān)了多個工程施工任務(wù)，其組織結(jié)構(gòu)如何基于系統(tǒng)思維方法設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)整合管理的目的，是一個值得分析的案例。

3.2 工程項(xiàng)目整合實(shí)踐調(diào)查及信息收集

項(xiàng)目經(jīng)理部按照“系統(tǒng)化管理、分項(xiàng)目運(yùn)作”原則管理整個工程項(xiàng)目。尤其是基于系統(tǒng)思維開展項(xiàng)目整合管理，采用了強(qiáng)弱矩陣相結(jié)合的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目經(jīng)理部各分項(xiàng)目在分項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，分項(xiàng)目副經(jīng)理、各職能部門以分項(xiàng)目為區(qū)域獨(dú)立運(yùn)作。分項(xiàng)目各職能部門按照項(xiàng)目經(jīng)理部總體要求，實(shí)行對應(yīng)于總項(xiàng)目經(jīng)理部各部室的系統(tǒng)化管理，并對分項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。分項(xiàng)目經(jīng)理在業(yè)務(wù)上接受項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)并對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。為了保證分項(xiàng)目生產(chǎn)要素調(diào)配靈活、反應(yīng)速度快、執(zhí)行力強(qiáng)，分項(xiàng)目生產(chǎn)要素調(diào)配由項(xiàng)目各職能部室委派專人負(fù)責(zé)，以保證分項(xiàng)目的獨(dú)立運(yùn)作能力和效率。中國石油一建公司獨(dú)山子石化項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)見圖1。

圖1 中國石油一建公司獨(dú)山子石化項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)

由圖1可知，項(xiàng)目經(jīng)理部職能部門設(shè)置包括：施工部、技術(shù)部、QA/QC部、HSE部、物資部、財(cái)務(wù)部、人事勞資部、行政部、經(jīng)營部等九大部室。其中項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子、項(xiàng)目各職能部室管理以乙烯分項(xiàng)目管理為中心開展工作。分項(xiàng)目設(shè)置獨(dú)立的施工部、技術(shù)部、QA/QC部、HSE部、物資部五個職能部門，部門專業(yè)人員在業(yè)務(wù)上接受項(xiàng)目職能部門的管理。經(jīng)營管理、會計(jì)核算、工資管理及后勤服務(wù)等其它管理職能，由項(xiàng)目經(jīng)理部對口職能部室統(tǒng)一管理。

3.3 工程項(xiàng)目整合管理分析

在實(shí)踐中，當(dāng)一個項(xiàng)目同時承擔(dān)同一業(yè)主管轄的同一區(qū)域的多個項(xiàng)目施工任務(wù)時，就需要考慮如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)(模式及機(jī)制)，以提高項(xiàng)目協(xié)同運(yùn)作效率，獲取最大效益的問題。因此，設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時需要考慮“權(quán)變”并正確處理“弱”與“強(qiáng)”組織關(guān)系的適宜性，尤其是基于系統(tǒng)思維通過整合管理、降本增效，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理增值，推進(jìn)項(xiàng)目成功管理。在該項(xiàng)目中，按照總分項(xiàng)目管理的模式，強(qiáng)調(diào)以100萬噸/年乙烯項(xiàng)目管理為主體，推進(jìn)200萬噸/年蠟油加氫裂化項(xiàng)目和30萬噸/年高密度聚乙烯項(xiàng)目工程管理而設(shè)置項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目并行運(yùn)作，達(dá)到提升項(xiàng)目管理績效的目的。值得一提的是，在該總分項(xiàng)目管理的模式中，總項(xiàng)目部門機(jī)構(gòu)與100萬噸/年乙烯分項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)重疊(即內(nèi)在整合)，充分發(fā)揮了整合管理的優(yōu)勢。因此當(dāng)一個項(xiàng)目同時承擔(dān)同一業(yè)主管轄的同一區(qū)域的多個項(xiàng)目施工任務(wù)時，采用強(qiáng)弱矩陣相結(jié)合的項(xiàng)目組織模式，具有層次少、人員精干、調(diào)度靈活的特點(diǎn)。也可以考慮讓項(xiàng)目總部各職能部門直接承擔(dān)各個分項(xiàng)目業(yè)務(wù)部門管理任務(wù)，只保留分項(xiàng)目經(jīng)理一個職位，這樣既能在部門業(yè)務(wù)管理上減少了層次，又在人員管理上提高了效率。這需要在工程實(shí)踐中進(jìn)行進(jìn)一步的管理觀察、分析和研究。

3.4 新項(xiàng)目整合管理分析

2013年2月，中國石油一建公司成立云南石化項(xiàng)目經(jīng)理部，先后中標(biāo)云南石化公司400萬噸/年渣油加氫脫硫裝置、330萬噸/年重油催化裂化裝置、210萬噸/年蠟油加氫裂化裝置和產(chǎn)品罐區(qū)Ⅰ標(biāo)段等工程施工任務(wù)。為此，該項(xiàng)目經(jīng)理部按照“系統(tǒng)化管理、分項(xiàng)目運(yùn)作”的原則管理整個工程項(xiàng)目，采用強(qiáng)弱矩陣相結(jié)合的項(xiàng)目管理模式。但不同的是，各分項(xiàng)目只設(shè)一名施工經(jīng)理，相關(guān)部門業(yè)務(wù)全部由總項(xiàng)目經(jīng)理部各職能部門承擔(dān)。中國石油一建公司云南項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)見圖2。

圖2 中國石油一建公司云南項(xiàng)目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)

云南石化項(xiàng)目經(jīng)理部的實(shí)踐證明，在同一區(qū)域有多個項(xiàng)目施工任務(wù)時，采用強(qiáng)弱矩陣相結(jié)合的項(xiàng)目組織模式，可以考慮在分項(xiàng)目只設(shè)“施工經(jīng)理”，而相關(guān)業(yè)務(wù)全部由總項(xiàng)目各職能部門承擔(dān)。這種方式有利于發(fā)揮組織機(jī)構(gòu)層次少、人員精干、調(diào)度靈活的特點(diǎn)，更有利于降本增效，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理增值。

項(xiàng)目管理模式尤其是項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)(體制、機(jī)制)與組織文化，對項(xiàng)目管理的成功發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。換言之，“如果組織文化并不支持項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)力劃分，矩陣結(jié)構(gòu)也會失敗?！盵10]73這里所謂的組織文化強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的共同規(guī)范以及價(jià)值觀等。具體表現(xiàn)為工程項(xiàng)目任務(wù)與管理相互認(rèn)同的系統(tǒng)，是項(xiàng)目整合管理的重要內(nèi)容，包括工程項(xiàng)目“干系人”的認(rèn)同感、項(xiàng)目組織與過程的整合、獎勵標(biāo)準(zhǔn)以及對風(fēng)險(xiǎn)的容忍度、對沖突的容忍度等?！绊?xiàng)目管理的知識、過程、技能、工具和技術(shù)的應(yīng)用對項(xiàng)目的成功有顯著影響?！盵11]2中國石油一建公司獨(dú)山子項(xiàng)目經(jīng)理部通過總分項(xiàng)目管理模式的實(shí)踐運(yùn)行，發(fā)揮了人員精、層次少、生產(chǎn)要素調(diào)配靈活的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目可利用資源的優(yōu)化配置，提高了協(xié)同運(yùn)作效率。另外，也從實(shí)踐上證明了開展基于系統(tǒng)思維的項(xiàng)目整合管理，有助于提高項(xiàng)目降本增效能力，提升項(xiàng)目管理增值水平。

4 結(jié) 語

近年來，中國石油工程建設(shè)公司堅(jiān)持“專業(yè)化、一體化、高端化、精細(xì)化、國際化”的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是立足“國內(nèi)以煉油工程為主，兼顧化工工程，國外上下游一體化的發(fā)展方向，以加強(qiáng)項(xiàng)目管理為先導(dǎo)，整合提升設(shè)計(jì)、采購、加工制造、施工等專業(yè)能力”的戰(zhàn)略定位，[12]5以行政授權(quán)(劃撥)方式，整合了華東設(shè)計(jì)院、中國石油天然氣第一建設(shè)公司、第七建設(shè)公司等具有一定歷史文化積淀的企業(yè)，使這些“實(shí)體”成為其“分公司”，即通過人力資源“內(nèi)部化”，以達(dá)到提升“國際化”項(xiàng)目管理績效的目的，為建立“國際一流石油工程公司”奠定了基礎(chǔ)。然而，這種“整合”在經(jīng)濟(jì)上和技術(shù)上是否最為合理，尤其是面對“十三五”時期新形勢、新要求，工程建設(shè)企業(yè)如何深入貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”新發(fā)展理念，從“人、資源、環(huán)境、價(jià)值觀”多方面進(jìn)行整合，并通過建設(shè)工程實(shí)踐鍛煉隊(duì)伍、發(fā)展員工，培育“工匠精神”，豐富“石油精神”，是值得進(jìn)一步研究的課題。