王璐璐

【摘 要】當(dāng)前，事業(yè)單位正處在改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，如何提升員工素質(zhì)持續(xù)推動(dòng)發(fā)展，增強(qiáng)事業(yè)單位的核必競(jìng)爭(zhēng)力正是最為關(guān)鍵的一環(huán)。作者在機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作實(shí)踐展開分析和研究，具有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性，在努力解決實(shí)際問題的同時(shí)，也希望為全國(guó)機(jī)關(guān)企事業(yè)單位員工激勵(lì)管理提供優(yōu)化意見，為結(jié)合自身崗位特點(diǎn)的用工分配制度改革提供一些參考。

【關(guān)鍵詞】基層員工；績(jī)效考評(píng)；過程激勵(lì)

事業(yè)單位具有自身的特殊性，其激勵(lì)機(jī)制建設(shè)更多地受制于機(jī)關(guān)身份、工作性質(zhì)和發(fā)展環(huán)境等體制政策方面諸多因素的影響，無(wú)疑給員工績(jī)效考評(píng)帶來了許多問題。當(dāng)前管理中不單單需要運(yùn)用現(xiàn)代管理理念和工具，還要重視員工管理的科學(xué)性和有效性。因此事業(yè)單位在研究員工績(jī)效考評(píng)的時(shí)候，必須結(jié)合有關(guān)激勵(lì)理論，綜合考慮部門短期目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、個(gè)體利益與整體利益的協(xié)調(diào)，找準(zhǔn)激勵(lì)措施的落腳點(diǎn)，做到激勵(lì)重點(diǎn)和激勵(lì)措施隨著改革發(fā)展而改變，并且把可持續(xù)發(fā)展思想貫穿到整個(gè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中去。

一、關(guān)于績(jī)效考評(píng)中過程激勵(lì)的概述

1.1績(jī)效考評(píng)的實(shí)施

績(jī)效考評(píng)就是對(duì)單位員工績(jī)效的考核和管理，其目的是為了促進(jìn)員工績(jī)效的穩(wěn)步提升，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集體的績(jī)效總目標(biāo)。根據(jù)績(jī)效管理理論中的結(jié)果應(yīng)用法，員工的需求和動(dòng)機(jī)會(huì)在這一步驟中到激勵(lì)，這對(duì)員工完成目標(biāo)績(jī)效有著積極的意義，同時(shí)引導(dǎo)員工進(jìn)行下期的績(jī)效目標(biāo)的制定。根據(jù)績(jī)效五步論的觀點(diǎn)，其過程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷與反饋和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用五個(gè)部分，這五個(gè)部分相互促進(jìn)和循環(huán)構(gòu)成整體績(jī)效機(jī)制。

1.2過程激勵(lì)的概念

績(jī)效管理的對(duì)象是單位的員工，其是對(duì)員工當(dāng)前工作中的績(jī)效部分采取的激勵(lì)措施，從而促使員工主動(dòng)并積極的為達(dá)到績(jī)效目的而努力，從管理的職能分析成為過程管理。參照“績(jī)效過程”和“結(jié)果利用”的劃分方法并提煉績(jī)效發(fā)生的過程概念，可以將過程激勵(lì)理解為：發(fā)生在績(jī)效管理過程中的激勵(lì)，包括參與激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、溝通激勵(lì)、職責(zé)激勵(lì)、評(píng)價(jià)激勵(lì)、自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)和成長(zhǎng)激勵(lì)等。

二、基層員工過程激勵(lì)策略

2.1不同職責(zé)的員工打破晉升的壁壘

事業(yè)單位目前各個(gè)崗位的晉升是相對(duì)封閉的，管理職責(zé)、專業(yè)技術(shù)職責(zé)、技能職責(zé)的員工基本是在本部門內(nèi)部變動(dòng)，一個(gè)專業(yè)高級(jí)職稱的員工想要實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，要申請(qǐng)崗位調(diào)動(dòng)后從辦事員級(jí)別做起，能不能最終走上副科或正科管理崗位還很難說；又如一個(gè)從事管理崗位多年的員工基于自身性格或追求原因，想走技能發(fā)展路線，成為專家型員工，但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)只能申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗后從最低級(jí)別技能鑒定考試開始做起，這些狀況對(duì)員工積極性無(wú)疑都是很大的打擊。只有打破各個(gè)崗位職責(zé)間的晉升壁壘，即明確由專業(yè)技術(shù)崗位中級(jí)調(diào)整到管理系列副科級(jí)需要具備的流程和條件，工資收入的層次劃分，讓員工在不同崗位之間擁有選擇權(quán)利，才能實(shí)現(xiàn)參與和目標(biāo)激勵(lì)的原則。

2.2完善科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制

管理人員把績(jī)效評(píng)價(jià)定義為一種衡量、評(píng)價(jià)影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來解釋員工工作的有效性及其未來工作的。針對(duì)基層員工隊(duì)伍，按照“按需設(shè)崗、按崗競(jìng)聘”的原則，科學(xué)設(shè)置相應(yīng)的崗位，完善專業(yè)聘用和管理機(jī)制，積極鼓勵(lì)員工完成績(jī)效任務(wù)，并健全人才的職業(yè)成長(zhǎng)晉升通道。本身是對(duì)計(jì)劃、任務(wù)執(zhí)行情況的檢查監(jiān)督，同時(shí)與各種利益掛鉤，直接影響到員工下一輪的工作行為和價(jià)值取向，其意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了“提供獎(jiǎng)罰依據(jù)”的層面，是一種監(jiān)督手段，也是一種具有較強(qiáng)激勵(lì)作用的激勵(lì)手段。從員工的角度來看，績(jī)效評(píng)價(jià)不僅是對(duì)自己績(jī)效計(jì)劃實(shí)施情況的檢查監(jiān)督，也是對(duì)自己辛勤勞動(dòng)的確認(rèn)和肯定，是尊重自己勞動(dòng)果實(shí)的表現(xiàn)。

2.3加強(qiáng)與基層員工的有效溝通

績(jī)效管理是可以理解為雙方管理者與員工的信息共享過程，在實(shí)施中更需要有效地進(jìn)行各類與績(jī)效相關(guān)的信息溝通，這樣才能更好的了解彼此的困惑并盡快解決。交流也有助于員工更充分地理解管理者，只有當(dāng)員工和管理者能夠做到相互信任和幫助時(shí)，企業(yè)才能朝著共同的目標(biāo)前行?？?jī)效管理講求管理者和員工之間的績(jī)效協(xié)作關(guān)系，在這種管理模式中，員工被鼓勵(lì)承擔(dān)適當(dāng)?shù)呢?zé)任，除了必要的績(jī)效溝通外，員工主要靠自覺、自主和自治來開展自己的工作，“職責(zé)”是激勵(lì)員工持續(xù)努力的動(dòng)力。

2.4重視反饋和培訓(xùn)的意義

通過網(wǎng)上培訓(xùn)、基層調(diào)研、基層實(shí)踐鍛煉等多種形式對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，探索員工進(jìn)修的途徑，不斷拓展培訓(xùn)渠道和受益面。引入員工學(xué)分模式，每年對(duì)學(xué)分名列前茅的員工進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，促進(jìn)“學(xué)”與“做”相結(jié)合，引導(dǎo)干部職工帶著問題參加培訓(xùn)，運(yùn)用所學(xué)知識(shí)思考和解決問題，提高教育培訓(xùn)質(zhì)量和效率。同時(shí)，大力開展企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，大量的內(nèi)部培訓(xùn)交給員工自己，充分利用內(nèi)部現(xiàn)有人力資源開發(fā)一批有針對(duì)性的課程，以員工“傳、幫、帶”為主要形式，引領(lǐng)更多的員工在實(shí)踐中鍛煉、在崗位上成才?？?jī)效反饋中管理者及時(shí)將已取得的員工績(jī)效和組織績(jī)效反饋給員工，并告訴他們的努力與最終目標(biāo)之間的偏差，引導(dǎo)員工正確歸因。通過反饋，一方面可以使員工從已經(jīng)取得的成績(jī)中受到鼓舞，另一方面員工知道自己的進(jìn)度，知道今后的努力方向，對(duì)尚存在的差距，有可能產(chǎn)生沖刺式的干勁。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，事業(yè)單位基層員工績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)達(dá)成是工作的基本任務(wù)，每個(gè)人都具有挑戰(zhàn)和完善自身的潛力，領(lǐng)導(dǎo)和人力部門也要著眼于員工的實(shí)際情況，在激發(fā)員工的對(duì)績(jī)效的態(tài)度和工作的能力上勇于實(shí)踐，積極開闊思路。同時(shí)力求培養(yǎng)員工自我激勵(lì)思維，讓績(jī)效考評(píng)的激勵(lì)力量在實(shí)踐中得到提升，為單位的整體效益做出貢獻(xiàn)。

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