花明明

【摘 要】深圳傳音控股公司旗下手機品牌Tecno在非洲市場取得了十分輝煌的成績，幾乎主導了當?shù)氐氖謾C市場，然而其在中國國內(nèi)卻鮮為人知。根據(jù)生命周期理論，手機行業(yè)技術成熟已經(jīng)處于產(chǎn)品的成熟期，在此階段該公司在非洲市場取得的巨大成功對于國際商務戰(zhàn)略研究具有十分重要的意義。

【關鍵詞】市場機遇；進入戰(zhàn)略；本土化戰(zhàn)略；多樣化戰(zhàn)略

Tecno是深圳傳音控股有限公司旗下的手機品牌，其成立于2006年，并于2008年決定專注于非洲手機市場。在過去十幾年中，該公司幾乎主導了尼日利亞、坦桑尼亞、肯尼亞、喀麥隆、加納等地的移動市場。研究顯示該公司早在2010年就占據(jù)了至少25%的非洲手機市場，根據(jù)2016年的非洲商業(yè)報告，Tecno在消費者最受歡迎的品牌中排名第14，高于世界知名品牌可口可樂和微軟公司。然而，與Tecno在非洲市場上的大受歡迎相反的是其在國內(nèi)市場的鮮為人知。因此，研究該公司在非洲市場取得高成就的原因具有十分重要的意義。

一、產(chǎn)品生命周期理論

產(chǎn)品生命周期理論認為一種新產(chǎn)品從開始進入市場到被市場淘汰要經(jīng)歷一個引進、成長、成熟、衰退這樣的周期[1]。根據(jù)該理論，手機行業(yè)的引入階段可以追溯到20世紀80年代初，第一個模擬系統(tǒng)被引入美國，諾基亞作為先驅(qū)，于1984年首次推出手持電話。在這一階段，各國有自己的特定系統(tǒng)和行業(yè)標準并且手機的價格非常高，大多數(shù)用于商業(yè)市場，并且主要是在美國、英國和北歐等發(fā)達國家生產(chǎn)的。20世紀90年代，手機進入了成長階段，在這個階段，產(chǎn)品變得流行，高利潤吸引了競爭者進入市場。一些組件外包以降低成本。在此期間，愛立信，諾基亞和摩托羅拉等主要國際公司在中國運營。到了20世紀，技術和標準已經(jīng)成熟，手機行業(yè)進入成熟階段。此時大部分手機都是在發(fā)展中國家生產(chǎn)的，該行業(yè)的消費者和生產(chǎn)能力數(shù)量顯著增加。研究人員認為，吸引新客戶對于公司在此階段的進一步盈利至關重要。然而，在此期間，中國的競爭非常激烈，2004年前十大品牌占整個市場的近72%。2006年第二季度，前十大品牌中，五個國內(nèi)品牌占有21.37%的市場份額，國際品牌占63.7%。[2]基于產(chǎn)量，有人指出國內(nèi)品牌無法在中國市場上有效地與國際品牌競爭。相應的戰(zhàn)略是將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，國內(nèi)品牌開拓新的潛在市場至關重要。因此，深圳傳音公司選擇非洲市場作為自己的主要戰(zhàn)場具有一定的理論依據(jù)。

二、非洲市場環(huán)境與市場進入戰(zhàn)略

（一）非洲市場的巨大機遇

非洲官方網(wǎng)站的數(shù)據(jù)顯示在非洲超過一半的人口不到24歲。 2015年，年輕人（15歲以下）可以占總?cè)丝诘?5%，預計2050年非洲總?cè)丝诳蛇_到20億，超過中國和印度。年輕人口的增加擴大了非洲大陸的社會需求，帶來了巨大的人口紅利。此外非洲城市化進程迅速發(fā)展，可支配收入增加，中產(chǎn)階級人數(shù)迅速增加，對現(xiàn)代商品和服務（如電信和銀行服務）的需求加速增長。據(jù)預測2030年非洲大陸18個城市的消費能力將達到1.3萬億美元。與人口增長，消費能力擴大形成對比的是非洲手機的普及率。以尼日利亞為例，根據(jù)尼日利亞中央銀行的數(shù)據(jù)，2005年至2015年的平均增長率為5.82%，然而該國手機的普及率僅達到20%-30%。人口增長、城市化進程加速、可支配收入和產(chǎn)品需求增加以及較低的產(chǎn)品普及率為深圳傳音公司在非洲市場的發(fā)展提供了巨大的機遇。

（二）Tecno進入非洲市場的戰(zhàn)略

出口是Tecno進入非洲市場的最初策略。該公司在中國生產(chǎn)產(chǎn)品，然后將其出口到尼日利亞等國市場。根據(jù)市場環(huán)境分析，經(jīng)濟增長、人口增加、消費能力的提高等可為手機銷售提供巨大的潛在市場。然而，基礎設施和勞動力水平無法滿足制造業(yè)的需求。此外，非洲市場的文化非常復雜。當?shù)厝诵叛霾煌淖诮蹋瑩碛?50多種語言這些都妨礙了有效的溝通，增加了市場進入的風險?？紤]到該市場的高風險，Tecno決定在第一次進入市場時向其出口移動產(chǎn)品，首先在中國國內(nèi)生產(chǎn)可以保證產(chǎn)品質(zhì)量其次通過出口也可以進一步了解當?shù)氐氖袌霏h(huán)境降低進入風險。隨著該公司在非洲市場的發(fā)展以及對當?shù)厥袌隽私獾募由?，該公司在尼日利亞建立工廠并于2015年推出新手機。傳音公司通過早期的出口積累了足夠的市場經(jīng)驗，降低了市場進入的風險，通過建設工廠進行綠地投資可以充分利用當?shù)亓畠r的勞動力降低生產(chǎn)成本。此后為了開發(fā)非洲廉價勞動力，降低成本，滿足消費者需求，公司在非洲多地建立了工廠。事實證明，該公司的進入戰(zhàn)略在非洲取得了巨大成功。

三、核心競爭力

（一）本土化戰(zhàn)略

非洲市場的巨大機遇以及正確的進入戰(zhàn)略為企業(yè)的成功創(chuàng)造了條件，然而Tecno公司的核心競爭力更在于其本土化的市場策略和獨特的技術。Tecno專注于本地化并提升他們解決非洲消費者問題的能力。非洲的電話用戶如果通過不同的電信運營商打電話，則會收取更多費用，因此大多數(shù)當?shù)毓裢鶕碛卸鄰圫IM卡。結(jié)果顯示，非洲客戶消費的SIM卡超過7億張，其中大部分都擁有至少兩張SIM卡。據(jù)發(fā)現(xiàn)，2012年尼日利亞當?shù)厝似骄鶕碛兄辽?.39張卡，這創(chuàng)造了對雙SIM卡手機的需求，Tecno在充分調(diào)研市場的基礎上研發(fā)了具有雙SIM卡功能的手機，這款手機充分滿足了當?shù)乜蛻舻男枨笠呀?jīng)退出就收到了廣大消費者的歡迎。此外，根據(jù)非洲消費者膚色的特點，公司投入研發(fā)優(yōu)化了手機的相機功能，Tecno手機可以通過夜間模式清晰地檢測到深色的臉部，這對當?shù)厝藖碚f很有吸引力。

（二）多樣化戰(zhàn)略

根據(jù)負擔能力，非洲的消費者可分為不同的層次，而Tesco則根據(jù)不同消費能力的客戶提供不同類型的產(chǎn)品。金字塔的底部是價格敏感的消費者，這一部分消費者收入水平相對較低，更加關注產(chǎn)品的價格，Tecno推出了基本的L7系列，售價為36美元，這對大多數(shù)當?shù)厝藖碚f來說是可以承受的。中間層是崛起的中產(chǎn)階級市場，這一階層的消費者除了關注價格之外也關注產(chǎn)品質(zhì)量，對此Tecno推出了一系列性價比高的產(chǎn)品。頂層是高收入群體，該群體對于價格不敏感而更關心產(chǎn)品帶來的體驗，Tecno推出了定價350美元的高端產(chǎn)品Phantom 6系列。通過多樣化的產(chǎn)品，Tecno可以滿足不同領域的需求，進而擴大市場份額。

四、結(jié)論

根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，產(chǎn)品技術處于成熟階段，此時國內(nèi)手機市場競爭激烈手機制造商需要積極開拓新市場。非洲市場的人口紅利、經(jīng)濟的發(fā)展以及產(chǎn)品普及率低等特點為這個行業(yè)提供了潛在的機會，而語言、宗教信仰等因素又增加了進入市場的風險，因此選擇合適的進入策略至關重要。根據(jù)傳音公司的經(jīng)驗，可先通過出口積累相關的市場經(jīng)驗再通過綠地投資等方式進一步降低成本提高市場占有率。此外，技術，本地化策略和多樣化產(chǎn)品對傳音公司在非洲市場的高成就起到了至關重要的作用，也是該手機品牌的核心競爭力所在。

【參考文獻】

[1]黃雙喜，范玉順.產(chǎn)品生命周期管理研究綜述[J].計算機集成制造系統(tǒng)， 2004， 10（1）：1-9.

[2]徐文毅.我國手機市場發(fā)展及階段性定價模式研究[J].價格理論與實踐， 2010（7）：67-68.