/中國航天科工飛航技術(shù)研究院

流程規(guī)則運行體系不是簡單的一套系統(tǒng)，亦不是簡單的流程匯編，而是通過信息化手段建立流程管理常態(tài)化、可視化的管理工具，是以流程管理為核心整合職責(zé)、制度、指標(biāo)、績效、風(fēng)險、標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)集業(yè)務(wù)運營、知識管理、風(fēng)險管控、IT支撐、流程績效為一體的集成化共享平臺，通過流程規(guī)則運行體系可以看清公司的運營脈絡(luò)、業(yè)務(wù)路徑、職責(zé)分工、節(jié)點配合、風(fēng)險控制、知識共享、流程績效以及系統(tǒng)現(xiàn)狀。

集團(tuán)型企業(yè)流程與規(guī)則運行體系主要涉及總部、二級單位以及三/四級單位的業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)運行規(guī)則，按照業(yè)務(wù)特點實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、精細(xì)化管理以及業(yè)務(wù)運營等不同層級的業(yè)務(wù)流程與規(guī)則管理。

流程按照分類包括職能流程和端到端流程2種。其中，職能流程是按照職能部門分工形成頂層流程框架，并逐級將業(yè)務(wù)分解成若干業(yè)務(wù)域，直至最末級流程；端到端流程是通過識別服務(wù)對象需求到需求得到滿足的流程。端到端集成式識別不同的需求端，包括客戶、員工、監(jiān)管機(jī)構(gòu)等利益相關(guān)者，如客戶發(fā)起訂單到交付客戶產(chǎn)品、員工報銷流程等端到端流程。

一、國內(nèi)外流程管理發(fā)展趨勢

1.國外企業(yè)流程管理

西門子公司通過設(shè)立專職的流程管理部門規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建了全球統(tǒng)一的流程管理平臺，逐步促進(jìn)了企業(yè)管理水平的提升；GE航空（GEAviation）集團(tuán)對流程管理進(jìn)行推進(jìn)，并把流程管理從工具、方法上升到企業(yè)的戰(zhàn)略和文化層面，通過流程管理的推廣和實施帶來了可觀的效益，在1996-2000年的5年時間里為公司節(jié)約了25億美元，使企業(yè)利潤率從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%；雷神和洛克希德·馬丁等公司也都通過流程變革和信息化的實施，確保其持續(xù)保持或增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，如洛馬公司就建立了一套全球通用的流程，并通過一個系統(tǒng)SAP來實現(xiàn)流程的落地和不斷優(yōu)化。

2.國內(nèi)企業(yè)流程管理

二、集團(tuán)型軍工企業(yè)流程管理現(xiàn)狀

隨著軍工企業(yè)業(yè)務(wù)涉及的范圍越來越廣泛，如果缺乏統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程管理機(jī)制與工具，企業(yè)總部與二、三級單位之間，業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間以及員工之間的協(xié)作長期處于離散狀態(tài)，不利于整個業(yè)務(wù)流程的管理與優(yōu)化。

1.流程管理專業(yè)化程度不高

由于缺乏規(guī)范的流程，各單位工作流程不統(tǒng)一、管理不規(guī)范，對于同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，不同的單位可能采用不同的流程進(jìn)行處理。流程與規(guī)則運行體系不健全主要體現(xiàn)在未建立分類分級的流程框架，沒有“自上而下”的流程理念，存在流程缺失、流程斷點等問題，導(dǎo)致流程間相互孤立，業(yè)務(wù)不連貫、不順暢，不利于企業(yè)開展系統(tǒng)的流程管理工作。

2.業(yè)務(wù)流程的管理、監(jiān)控、優(yōu)化相對薄弱

業(yè)務(wù)流程管理是一項綜合的、復(fù)雜的工作，涉及大量人員和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，無法僅靠幾個業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成就能全部覆蓋。企業(yè)大部分的信息化建設(shè)實現(xiàn)了一些流程的執(zhí)行，但大多數(shù)僅限于部門級，還沒有實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控測量分析，而且業(yè)務(wù)監(jiān)控指標(biāo)中的數(shù)據(jù)變量來源不唯一，無法支撐業(yè)務(wù)流程的“事中”監(jiān)管和“事后”分析，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化。同時，各種管理變革方法更多關(guān)注流程、關(guān)注過程，而目前企業(yè)績效考核多數(shù)只關(guān)注結(jié)果，沒有將業(yè)務(wù)流程過程績效一并納入考核，這也會影響企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果。

3.未建立流程管理部門，業(yè)務(wù)部門分而治之

目前，大多數(shù)的軍工企業(yè)沒有配置專門的流程管理部門推動流程管理，導(dǎo)致流程管理不系統(tǒng)、不專業(yè)、不規(guī)范。內(nèi)部各二、三級單位管理水平不一，整體還屬于職能型管理，更多的是從部門的角度而不是從流程的角度辦事，存在部門職責(zé)重復(fù)或邊界不清的問題。

4.流程與規(guī)則運行體系建設(shè)的必要性

綜合國內(nèi)外以及企業(yè)管理發(fā)展需要，企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自流程管理技術(shù)，面臨全球經(jīng)濟(jì)、金融、信息化的迅猛發(fā)展，以流程與規(guī)則運行體系帶來的企業(yè)戰(zhàn)略落地的價值導(dǎo)向正受熱捧。軍工集團(tuán)的流程與規(guī)則運行體系建設(shè)應(yīng)基于國內(nèi)外流程管理先進(jìn)模式開展自身建設(shè)。

流程與規(guī)則運行體系建設(shè)的必要性主要體現(xiàn)在2個方面：一是精細(xì)化管理的需要，基于精細(xì)化管控的高效流程是提升企業(yè)競爭力和凝聚力的重要保證，流程管理的本質(zhì)即是精細(xì)化管理，精細(xì)化管理的精髓在于各種流程的細(xì)化與標(biāo)準(zhǔn)化，通過流程管理建立覆蓋全集團(tuán)范圍、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化關(guān)聯(lián)的共性指標(biāo)監(jiān)控和追溯體系，實時掌握所屬各單位科研生產(chǎn)、經(jīng)營管理的整體狀況，實現(xiàn)集團(tuán)的精細(xì)化管理；二是兩化融合水平，實現(xiàn)決策、管理和服務(wù)智能化的需要，隨著信息化建設(shè)的不斷推進(jìn)，信息化基礎(chǔ)環(huán)境進(jìn)一步完善，同時研發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)設(shè)備的工業(yè)化技術(shù)在快速推進(jìn)中，開展流程與規(guī)則運行體系的建設(shè)，使信息化應(yīng)用成為承載業(yè)務(wù)作業(yè)流程并實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使能器，促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)和信息化融合水平的提高。

新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下對于中小制造企業(yè)不單是機(jī)會，也有不少挑戰(zhàn)，以往的問題更加凸顯出來。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識到這些情況，同時積極應(yīng)對，適應(yīng)市場的演化，保持長遠(yuǎn)健康成長。

三、流程與規(guī)則運行體系建設(shè)思路

以業(yè)務(wù)與信息化融合為目的，以信息化、智能化、協(xié)同應(yīng)用為基礎(chǔ)，以信息技術(shù)平臺為依托，建立長效管理機(jī)制，具體包括以下幾個方面：

一是成立流程管理組織，專設(shè)流程管理部門，對企業(yè)流程與規(guī)則運行體系建設(shè)過程中產(chǎn)生的流程資產(chǎn)進(jìn)行全生命周期管理。

二是建立流程與規(guī)則運行體系的運行機(jī)制，制定支撐流程與規(guī)則運行體系長效運轉(zhuǎn)需遵照執(zhí)行的流程責(zé)任人機(jī)制、流程運作機(jī)制、流程激勵機(jī)制、流程決策機(jī)制等各類機(jī)制。

三是制定標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，實現(xiàn)流程管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化提供體系保障與指導(dǎo)。

四是采用“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的方法，開展全面流程梳理工作。

五是搭建支撐流程與規(guī)則運行體系的信息技術(shù)平臺，支撐流程與規(guī)則運行體系的建模、可視化、實施應(yīng)用、監(jiān)控分析、績效審計等業(yè)務(wù)應(yīng)用。

六是根據(jù)建設(shè)情況開展流程建設(shè)績效評估，科學(xué)設(shè)計績效目標(biāo)，分解績效目標(biāo)，監(jiān)控并評價績效指標(biāo)的完成情況，推動按照預(yù)先設(shè)計的流程執(zhí)行，確保流程執(zhí)行結(jié)果在預(yù)期可控。

四、軍工企業(yè)流程規(guī)則體系建設(shè)實施方法

1.流程梳理

企業(yè)管理水平的提升需要先“理清楚”，然后才能“管起來”和“持續(xù)優(yōu)化”?！袄砬宄本褪且ㄟ^有效的流程梳理方法與步驟梳理出一套符合企業(yè)現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)流程。

一是基于Aris工具搭建流程架構(gòu)。從職能型流程和端到端流程2個維度搭建企業(yè)流程架構(gòu)，組合形成企業(yè)流程整體架構(gòu)。其中，職能型流程架構(gòu)可按流程地圖、流程區(qū)域圖、主流程、末級流程、操作說明的層次進(jìn)行梳理；端到端流程是指為企業(yè)利益相關(guān)者直接創(chuàng)造核心價值的流程，從利益相關(guān)者需求出發(fā)，到為利益相關(guān)者提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)束的一條完整價值鏈。

通過流程接口技術(shù)實現(xiàn)職能流程架構(gòu)所分割的業(yè)務(wù)流程之間的端到端關(guān)聯(lián)，如圖1所示。通過“Y”式結(jié)構(gòu)流程架構(gòu)的設(shè)計方案，可以快速高效地“理清楚”流程架構(gòu)，實現(xiàn)層級明確、分類清晰。

二是用房式結(jié)構(gòu)梳理業(yè)務(wù)流程。此方法的原理是，當(dāng)需要梳理流程時，不是直接繪制流程圖，而是先梳理流程的節(jié)點要素，然后通過關(guān)聯(lián)將節(jié)點要素拼裝成流程。房式結(jié)構(gòu)流程梳理方法的典型過程如圖2所示。

通過使用流程建模工具和房式結(jié)構(gòu)流程梳理方法，能夠快速高效地“理清楚”流程，實現(xiàn)要素統(tǒng)一、邏輯清晰的流程模型。

三是形成一套統(tǒng)一管理的標(biāo)準(zhǔn)流程庫。通過方法論完成流程架構(gòu)搭建與流程梳理后，可形成一套描述企業(yè)業(yè)務(wù)運營過程的標(biāo)準(zhǔn)流程庫。流程的統(tǒng)一管理將成為未來集團(tuán)長期開展流程管理工作的保障，為規(guī)則庫、制度管理、分析、提升、執(zhí)行提供統(tǒng)一的工具和平臺。

四是整合流程與多管理體系的要求。分析組成管理體系的管理文件與流程的相關(guān)性,對于不同類型的管理文件，采用不同的整合方法。對管理文件進(jìn)行分析和分解后，通過ARIS平臺將管理文件的內(nèi)容對象化，然后將“交互相關(guān)”管理文件條款中的“規(guī)則”對象對應(yīng)到流程或流程步驟上，將“整體相關(guān)”管理文件直接對應(yīng)到流程或流程步驟上，將“整體無關(guān)”的管理文件對應(yīng)到所需要崗位上。

2.流程可視化展現(xiàn)

通過流程發(fā)布，將ARIS中的原有模型從不同維度進(jìn)行展現(xiàn)。以每個員工為獨立用戶，展現(xiàn)其所涉及的所有流程、流程步驟、管理標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、輸入輸出表單等內(nèi)容，并集中在一個頁面進(jìn)行展現(xiàn)。通過流程發(fā)布平臺，可直接從一個管理要素切入查詢相關(guān)聯(lián)的其它管理要素，能夠從一個表單切入查詢相關(guān)聯(lián)的流程步驟、崗位、管理標(biāo)準(zhǔn)等。構(gòu)建友好性強(qiáng)、用戶體驗度佳的員工使用界面，將崗位手冊、流程手冊的信息通過結(jié)構(gòu)化形式進(jìn)行動態(tài)展現(xiàn)，大大提升了員工查詢的便捷性和用戶體驗，對于員工使用流程管理項目成果的便利性、長效性和積極性都很有幫助。

圖1 端到端流程架構(gòu)

圖2 房式結(jié)構(gòu)梳理企業(yè)的管理要素

3.流程實施落地

流程實施落地主要面向需要通過信息化手段實現(xiàn)執(zhí)行落地的流程。將梳理好的流程與規(guī)則業(yè)務(wù)模型輸出，提供技術(shù)部門流程執(zhí)行系統(tǒng)開發(fā)人員使用的原始流程需求說明文檔，其中流程模型主要用于概覽流程運行的基本過程和各活動間的業(yè)務(wù)邏輯，流程模型中各活動關(guān)聯(lián)的崗位，作為系統(tǒng)開發(fā)原始的關(guān)聯(lián)用戶需求，流程模型中各活動關(guān)聯(lián)制度和標(biāo)準(zhǔn)，作為系統(tǒng)開發(fā)原始表單需求，供流程開發(fā)人員使用。

技術(shù)部門系統(tǒng)開發(fā)人員依據(jù)流程需求說明文檔，制定流程落地實施技術(shù)方案，針對需要調(diào)整的技術(shù)細(xì)節(jié)，會同業(yè)務(wù)部門在不影響業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)的前提下進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計，并在雙方達(dá)到共識，進(jìn)行系統(tǒng)開發(fā)。

流程執(zhí)行系統(tǒng)上線前，由以業(yè)務(wù)人員為主、以測試人員為輔組成需求偏離測試組，對照實際業(yè)務(wù)流程，對比系統(tǒng)實現(xiàn)功能評估需求偏離，并根據(jù)結(jié)果完成上線前調(diào)整工作。

流程上線后，建立流程定期反饋解決機(jī)制，業(yè)務(wù)部門用戶對上線流程運行期間產(chǎn)生的問題要及時反饋給各技術(shù)部門，技術(shù)部門會同流程主管部門研討解決方案并及時調(diào)整系統(tǒng)，實現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)。

4.流程監(jiān)控與分析

一是監(jiān)控預(yù)警上線流程。流程監(jiān)控預(yù)警平臺的建設(shè)用于實時監(jiān)控已在系統(tǒng)中固化的流程運行狀態(tài)，根據(jù)該流程在梳理規(guī)則庫中關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，設(shè)定在整條流程中的活動閾值，控制流程執(zhí)行過程中的預(yù)警范圍，一旦超出活動閾值即啟動熔斷機(jī)制。從事中控制分析角度，提示預(yù)警消息、進(jìn)行運行熔斷控制，通過復(fù)雜的事件關(guān)聯(lián)處理與分析、圖形化圖表與報表展現(xiàn)、準(zhǔn)實時的預(yù)警，實現(xiàn)在線監(jiān)控與在線審計，輔助流程用戶發(fā)現(xiàn)可能存在的問題或者機(jī)會，輔助領(lǐng)導(dǎo)層實現(xiàn)業(yè)務(wù)決策的制定。

二是考核流程執(zhí)行情況。流程績效考核平臺的建設(shè)用于深化應(yīng)用流程執(zhí)行數(shù)據(jù)，并嵌入流程績效考核機(jī)制，實現(xiàn)流程執(zhí)行數(shù)據(jù)最大維度的應(yīng)用。通過流程績效考核平臺定期獲取流程執(zhí)行系統(tǒng)中的流程執(zhí)行數(shù)據(jù)，將流程執(zhí)行數(shù)據(jù)還原成一條實際執(zhí)行的流程實例，按照該流程在梳理規(guī)則庫中關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)，將還原的流程進(jìn)行深度分析，提出違反業(yè)務(wù)規(guī)則、異常流程的操作執(zhí)行、績效指標(biāo)分析、流程的瓶頸、計算流程運轉(zhuǎn)周期、概覽流程執(zhí)行狀態(tài)、定位流程冗余節(jié)點、分析流程組織關(guān)系等，將以上信息歸納總結(jié)評估后給出流程考核結(jié)果，并據(jù)此進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。

現(xiàn)代商業(yè)市場的競爭，已不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”。對于企業(yè)管理而言，如何真正實現(xiàn)敏捷的精細(xì)化管理，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心競爭之一。對流程規(guī)則體系的概念、國內(nèi)外流程管理趨勢的掌握，以及對類似集團(tuán)型軍工企業(yè)流程管理現(xiàn)狀的分析與流程管理的了解，并從實踐中總結(jié)一套可能適用于企業(yè)的流程管理方案，是未來先進(jìn)企業(yè)必需進(jìn)行的管理改革。