郭蘇妍

“李寧未來的定位是一個(gè)潮牌還是運(yùn)動(dòng)品牌？”這是過去一年外界對(duì)李寧集團(tuán)（02331.HK）越來越好奇的一個(gè)問題。

“我們是一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌，但我們是運(yùn)動(dòng)品牌中比較潮的一個(gè)牌子?！?019年1月初的一天，李寧集團(tuán)董事長、代理CEO李寧對(duì)《第一財(cái)經(jīng)》雜志開門見山說。

媒體聚光燈之下的李寧，特意換上了一件紅色針織運(yùn)動(dòng)外套—那是去年6月李寧品牌的巴黎走秀款，也被稱為“創(chuàng)始人夾克”，其設(shè)計(jì)靈感據(jù)說來自1990年亞運(yùn)會(huì)的中國代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)服，那款領(lǐng)獎(jiǎng)服正是由李寧公司贊助的。彼時(shí)的“李寧”作為一個(gè)體育用品品牌剛剛問世數(shù)月，贊助亞運(yùn)會(huì)可以說是它的第一次大型市場營銷活動(dòng)。

1月中旬，李寧集團(tuán)通過官方微博宣布它將再次參加今年2月的紐約時(shí)裝周。圍繞李寧品牌的新故事，正是發(fā)端于一年前的紐約：2018年2月的紐約時(shí)裝周上，首次參與時(shí)裝周走秀的李寧意外“爆”了。30年一輪回，依舊是圍繞1990年代體育比賽領(lǐng)獎(jiǎng)服主題、為世人所熟悉的紅+黃—曾被戲稱為“番茄炒雞蛋”—的配色，如今卻被冠以“復(fù)古”標(biāo)簽，款式設(shè)計(jì)與街頭文化相融合后，幾乎在一夜之間，李寧品牌被國內(nèi)的年輕消費(fèi)者一把推進(jìn)了“國潮”行列。

時(shí)裝周結(jié)束后，“悟道”等秀場同款產(chǎn)品在國內(nèi)迅速斷貨，一千多雙“悟道”運(yùn)動(dòng)鞋在李寧天貓旗艦店上線1分鐘便售賣一空，有消費(fèi)者甚至開始猜測“李寧竟然也學(xué)阿迪達(dá)斯玩饑餓營銷了”。與此同時(shí)，李寧公司的市值，也在紐約時(shí)裝周之后的40天內(nèi)，上漲約60億港元（約合48億元人民幣）。

事實(shí)上，這樣的局面也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出李寧公司內(nèi)部的預(yù)期。由一場時(shí)裝走秀活動(dòng)而全面引爆的品牌營銷勢頭，確是這個(gè)有著近30年歷史的本土體育品牌所渴望的，但它來得如此之急，勢頭如此之猛，也給這個(gè)品牌的運(yùn)營者提出了新的思考命題。

品牌印象大變，外界很多人都會(huì)首先猜想是不是李寧聘請(qǐng)了新設(shè)計(jì)師。

答案卻是—“李寧18FW紐約時(shí)裝周首席設(shè)計(jì)師”陳李杰已經(jīng)在這家公司工作了8年。

陳李杰至今還記得，那是2017年圣誕節(jié)后上班的第一天，公司突然通知他要盡快籌備一場時(shí)間長達(dá)一小時(shí)的大秀。在此之前，陳李杰是李寧Badfive的主設(shè)計(jì)師。Badfive是李寧品牌旗下以街頭籃球?yàn)殪`感的生活類籃球產(chǎn)品支線，倡導(dǎo)中國、籃球和街頭文化。

“第一反應(yīng)就覺得，這是不太可能完成的事情。”陳李杰告訴《第一財(cái)經(jīng)》雜志。當(dāng)時(shí)整個(gè)李寧集團(tuán)的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)有100多人。包括陳李杰在內(nèi)，有7位設(shè)計(jì)師入選時(shí)裝周項(xiàng)目組，他們的任務(wù)是要在一個(gè)月左右的時(shí)間內(nèi)，準(zhǔn)備幾十套走秀服 裝。

從前的設(shè)計(jì)研發(fā)流程被全部打亂，開發(fā)部的同事負(fù)責(zé)找面料，7個(gè)設(shè)計(jì)師中有5人被直接派到工廠盯樣衣進(jìn)度，另外2人則專門負(fù)責(zé)解決工廠難以實(shí)現(xiàn)的衣服款式。

“調(diào)面料、調(diào)輔料、調(diào)拉鏈，不斷修改再創(chuàng)作，我們每天都在瘋狂地做這些事。時(shí)間太急了，必須要馬上定下來，誰都不讓步，為設(shè)計(jì)方向和呈現(xiàn)效果天天吵架……每個(gè)人都處在像被打了興奮劑的狀態(tài)。”當(dāng)紐約時(shí)裝周T臺(tái)上呈現(xiàn)出的34款李寧產(chǎn)品一炮而紅，這首先是一場屬于品牌原創(chuàng)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的勝利。

陳李杰透露，由于時(shí)間確實(shí)太緊，設(shè)計(jì)師直接從現(xiàn)有的“大貨”中挑出一部分產(chǎn)品，成為秀場單品，“紐約走完后的反響完全出乎我們意料，后來有很多人來問哪里能買到。”

“一兩個(gè)月是做不出來什么新東西的，所有可以拿出來的東西，其實(shí)都是過去兩三年里做的?！崩顚幈救艘矎?qiáng)調(diào)說，外界在時(shí)裝大秀上所見到的李寧產(chǎn)品，應(yīng)該說是李寧品牌在產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格上多年的積累和沿襲。

李寧參加走秀的環(huán)節(jié)，屬于紐約時(shí)裝周與阿里天貓合作的“China Day”（中國日）。天貓事業(yè)群運(yùn)動(dòng)服飾專家沈華東一直負(fù)責(zé)天貓平臺(tái)與李寧官方旗艦店的對(duì)接工作，他也是促成李寧登上紐約時(shí)裝周的關(guān)鍵人物之一。

2017年的雙11，李寧天貓旗艦店的銷售額為2.1億元，但沈東華看到，除了過度依靠折扣來推動(dòng)成長—這是中國本土體育品牌乃至服裝品牌普遍存在的問題—李寧的產(chǎn)品還過度集中于中低價(jià)跑步鞋，同時(shí)消費(fèi)人群也過于大齡。

“電商的實(shí)際消費(fèi)者是年輕化的，我們當(dāng)時(shí)覺得李寧應(yīng)該要做一些特別創(chuàng)新的東西出來，去抓年輕人的心?！鄙蛉A東告訴《第一財(cái)經(jīng)》雜志，他發(fā)現(xiàn)李寧在其天貓店鋪嘗試上過兩款“青縈白溯”系列籃球鞋，設(shè)計(jì)靈感分別來自水墨畫和青花瓷，結(jié)果賣得很好，“李寧內(nèi)部當(dāng)時(shí)也一直想做中國風(fēng)這個(gè)方向，所以我就在想，能不能讓李寧上China Day?！?/p>

一開始天貓China Day的負(fù)責(zé)人并沒把運(yùn)動(dòng)品牌納入考慮范圍，覺得運(yùn)動(dòng)和時(shí)裝關(guān)系不大。經(jīng)過多次溝通，李寧才拿下4個(gè)走秀名額中的一個(gè)。另外3個(gè)品牌分別是太平鳥、Clot和Chen Peng，最終它們的營銷效果都遠(yuǎn)不及李寧火爆。

“第一次去紐約走秀，當(dāng)?shù)厝藢?duì)李寧品牌的認(rèn)知是零，所以我們更多是想把李寧的經(jīng)典形象呈現(xiàn)出來，把‘中國奧運(yùn)輝煌時(shí)刻是由李寧陪伴的這種體育情感拉回來?！闭劦竭x品思路，陳李杰的說法依然非?！袄顚帯?。

但當(dāng)時(shí)臺(tái)下的觀眾和國內(nèi)的年輕消費(fèi)者對(duì)這些秀場作品的解讀，除去“運(yùn)動(dòng)”元素，更令他們興奮的，其實(shí)是“復(fù)古”和“街頭文化”這些關(guān)鍵 詞。

沈華東向《第一財(cái)經(jīng)》雜志分析指出，對(duì)比李寧，另外3個(gè)品牌是在用西方的設(shè)計(jì)語言走秀，但在紐約時(shí)裝周這種西方時(shí)尚的主流氛圍里，打這個(gè)點(diǎn)會(huì)很難。反而是李寧，直接用中國風(fēng)作為設(shè)計(jì)元素，并且和它過往那種專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌形象之間形成很大反差，因此才會(huì)在大秀中脫穎而出。

更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，這種特征鮮明、符號(hào)化的元素，剛好與近兩年大受年輕消費(fèi)者歡迎的“國潮”定義相吻合?！皣薄钡母拍?，最早可以追溯到幾年前飛躍與回力在90后、00后消費(fèi)群體中的走紅。國潮的本質(zhì)，并非簡單意義上的“復(fù)古”。那些被年輕人圈定為“國潮”的產(chǎn)品，既要涵蓋硬的時(shí)尚潮流，同時(shí)也包含了一種軟性的崇尚國貨的情緒。而李寧品牌DNA中鮮明的“中國”和“體育冠軍”氣質(zhì)，剛好跟這股國潮風(fēng)相匹配。在這一點(diǎn)上，李寧擁有安踏、特步或361°這些本土運(yùn)動(dòng)品牌不具備的天然優(yōu)勢。

紐約時(shí)裝周之后，整個(gè)2018年，李寧圍繞時(shí)裝周走秀和跨界聯(lián)名款的各類營銷動(dòng)作頻頻，持續(xù)活躍在消費(fèi)者視野之中。李寧的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)與品牌營銷團(tuán)隊(duì)，許多年都沒有如此瘋狂忙碌過 了。

繼紐約之后，2018年6月，李寧又借巴黎男裝周的時(shí)間點(diǎn)，辦了公司歷史上的第二場時(shí)裝大秀。對(duì)李寧的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)來說，兩次時(shí)裝周的創(chuàng)作經(jīng)驗(yàn)讓他們意識(shí)到，原來李寧這個(gè)品牌還可以做得“這么大膽”。

隨后，李寧又加快步伐，不斷跟本土設(shè)計(jì)師品牌Pronounce、電競俱樂部EDG、紅旗汽車、美國潮牌OG-Slick、Xlarge以及德邦快遞等推出聯(lián)名系列，進(jìn)一步鞏固了體育用品品牌與時(shí)尚潮流之間的“緊密”關(guān)聯(lián)。時(shí)尚也許是條捷徑，當(dāng)下的李寧，已經(jīng)吸引了一大批潮流買手店主動(dòng)尋求合作，有些甚至?xí)牙顚幍男庐a(chǎn)品陳列在門店中央的核心區(qū)域。

“設(shè)計(jì)師對(duì)自己的要求比以前更高了。更多的新渠道也對(duì)品質(zhì)、風(fēng)格和上新速度都提出了更高的要求?！标惱罱鼙硎?，李寧設(shè)計(jì)部門的工作節(jié)奏在2018年明顯變得更快了，過去需要3至4個(gè)月推出一個(gè)系列，傳統(tǒng)大貨每年計(jì)劃推出的新款其實(shí)都是提前兩季便設(shè)計(jì)好的，這樣的工作節(jié)奏和工作模式在紐約時(shí)裝周后被不斷打破，特別是承接各種以營銷為主題的聯(lián)名款合作，設(shè)計(jì)師也要全力參與其中。

李寧與安踏運(yùn)營數(shù)據(jù)對(duì)比

“現(xiàn)在每個(gè)月都有很多品牌聯(lián)系我們，很多是我們都沒想過的品牌。但不管和哪個(gè)品牌合作，應(yīng)該是基于兩個(gè)點(diǎn)：一個(gè)是這個(gè)品牌自己要有運(yùn)動(dòng)“基因”，同時(shí)它也要有自身攜帶的潮流屬性、文化背書，要看它能給李寧帶來什么樣的共鳴?！标惱罱鼙硎?，聯(lián)名款這樣的合作，首先要判斷合作方究竟能為品牌注入什么樣的新鮮血液。

這些新鮮血液，也必然會(huì)不斷影響李寧自身品牌的塑造。當(dāng)然，按照李寧本人的明確意志，拋卻一切定語之后的李寧，始終是一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌。

從營銷事件的角度，若從紐約時(shí)裝周走秀事件回溯，距離李寧品牌上一次被廣泛熱議，已經(jīng)過去了整整10年—2008年北京奧運(yùn)會(huì)開幕式上，李寧本人高舉火炬在鳥巢上空盤旋一周“飛天點(diǎn)火”的那一刻。

奧運(yùn)會(huì)是一次難得的契機(jī)，令中國消費(fèi)者對(duì)體育運(yùn)動(dòng)的關(guān)注度及民族自豪感都空前提升。2009年，李寧在國內(nèi)的全年銷售額達(dá)到83.87億元，首次超越阿迪達(dá)斯，略低于第一名耐克。但在2010年逼近百億元銷售規(guī)模的頂峰時(shí)刻過后，李寧的業(yè)績出現(xiàn)了斷崖式下跌。2011年公司凈利潤較2010年跌掉一半，12個(gè)月內(nèi)股價(jià)跌去61.5%。同期，全球各大運(yùn)動(dòng)品牌無不處于奧運(yùn)體育大年之后的經(jīng)營陣痛，紛紛陷入巨大的庫存危機(jī)。

表面上，2008年之后，各大運(yùn)動(dòng)品牌都花了數(shù)年時(shí)間忙于“去庫存”，但各家走出困境所花費(fèi)的時(shí)間各不相同，因?yàn)閹齑娓咂蟮谋澈?，往往是非常?fù)雜的管理問題。以李寧為代表的中國本土運(yùn)動(dòng)品牌，2000年以后的企業(yè)經(jīng)營，不僅產(chǎn)品高度同質(zhì)化，規(guī)?；瘮U(kuò)張方式也無非是在同一條步行街多開幾家店，而這些店鋪的經(jīng)營權(quán)歸屬于各地的渠道分銷商，李寧自身只是負(fù)責(zé)商品的生產(chǎn)和批發(fā)。2008年之后的這場庫存危機(jī)，讓李寧集團(tuán)認(rèn)識(shí)到，要盡快從商品的運(yùn)營提供商變成一個(gè)品牌商，公司應(yīng)該接近零售終端，充分掌握消費(fèi)者的需求。

面對(duì)庫存壓力，安踏也經(jīng)歷了和李寧思路相近的“零售導(dǎo)向”的渠道再造，同時(shí)它受奧運(yùn)年的周期影響遠(yuǎn)沒有李寧嚴(yán)重，李寧業(yè)績跳水的2011年，安踏的銷售業(yè)績首次趕超李寧，公司庫存危機(jī)也在2013年年末得以有效緩解（詳見《第一財(cái)經(jīng)周刊》第488期《安踏的進(jìn)階》）。而李寧的這場自救與改革卻耗時(shí)六七年，期間經(jīng)歷3代CEO。

2010年，時(shí)任CEO、1992年就加入李寧公司的張志勇，從品牌定位入手主導(dǎo)了李寧品牌logo的更換，“Anything is possible.”（一切皆有可能）的slogan也被換成了“Make the change.”（讓改變發(fā)生），將李寧的目標(biāo)用戶定位為90后消費(fèi)者。然而當(dāng)時(shí)，這一代際只是消費(fèi)能力較弱的十幾歲的中小學(xué)生，外界因此對(duì)于李寧這次過于超前的定位產(chǎn)生諸多質(zhì)疑。這次激進(jìn)的品牌升級(jí)，直接影響到2011年李寧的庫存壓力不減反升。

2012年，李寧公司以股權(quán)交易加5.61億元現(xiàn)金的形式引入了TPG的戰(zhàn)略投資。TPG合伙人、大中華區(qū)負(fù)責(zé)人金珍君親自出任李寧公司執(zhí)行董事及執(zhí)行副主席，取代張志勇開始執(zhí)掌李寧的運(yùn)營。金珍君提出了一項(xiàng)事先計(jì)提14億至18億元財(cái)務(wù)虧損的“渠道復(fù)興計(jì)劃”，用以清理庫存、回購存貨。這一計(jì)劃的初衷是正確的，但事后看“用藥過猛”，直接導(dǎo)致李寧當(dāng)年業(yè)績出現(xiàn)19.79億元的虧損，這也是李寧上市8年后首次出現(xiàn)經(jīng)營虧損。同期，李寧通過開設(shè)工廠店和電商渠道低價(jià)消化庫存，卻進(jìn)一步挫傷了李寧的品牌溢價(jià)能力。

2014年年底金珍君黯然離場。從張志勇到金珍君，這5年間，李寧一直有意放手管理，交由職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)運(yùn)營—這一度是國內(nèi)對(duì)“現(xiàn)代化科學(xué)管理企業(yè)”的主流認(rèn)知。2014年11月，由于找不到合適的CEO人選，李寧只能選擇“回歸”，出任代理CEO一職。

“到今天為止，李寧公司仍然在改造，它不是那么簡單的事?！痹诶顚幙磥?，這場對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的徹底改造“要多維度來做”—產(chǎn)品要改造，店面也要改造，供應(yīng)鏈也要改造。改造無法一蹴而就，對(duì)不同環(huán)節(jié)的改造更要選對(duì)時(shí)機(jī)。

比如，回顧張志勇時(shí)期那次品牌轉(zhuǎn)型，李寧認(rèn)為，面向年輕人的品牌轉(zhuǎn)型是正確的，但時(shí)機(jī)出了問題—當(dāng)時(shí)公司還是原有的商業(yè)模型、原有的渠道，所以整個(gè)生意的管理運(yùn)營與轉(zhuǎn)型后的品牌定位并不配套，導(dǎo)致改造的效率越來越差。

直到2015年，李寧集團(tuán)重新啟動(dòng)了新一輪大規(guī)模的年輕消費(fèi)者調(diào)研，品牌策略也由此開始發(fā)生變化。陳李杰負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的Badfive產(chǎn)品線，就是始于那個(gè)時(shí)期。

2015年李寧公司實(shí)現(xiàn)扭虧。2018年上半年，李寧的銷售額同比增長17.9%至47.13億元，凈利潤同比增長42%至2.69億元。各類市場分析文章也都用“業(yè)績持續(xù)復(fù)蘇”的說法來描述當(dāng)時(shí)的李寧。

“一個(gè)公司每一步都要有人來做?！崩顚帉?duì)《第一財(cái)經(jīng)》雜志表示，自己代理CEO的身份并非真正“回歸”，他在過去幾年所做的事情仍然是繼續(xù)改造公司，延續(xù)的是此前幾任職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)掌李寧時(shí)已經(jīng)確定的既有規(guī)劃。

雖然是執(zhí)行既有規(guī)劃，但市場環(huán)境不斷變化，電商平臺(tái)的收入占比以及渠道價(jià)值的變化，是李寧前幾年不曾預(yù)想到的。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，目前在李寧公司的總體收入中，電商渠道的銷售占比已經(jīng)超過20%，與競爭對(duì)手安踏相近。以天貓為代表的電商渠道幫助李寧加速了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈條各個(gè)環(huán)節(jié)的反饋速度。2018年的雙11，李寧的銷售額是3.6億元，比2017年雙11增長了1.5億元，但與安踏品牌（不含F(xiàn)ILA）的3.9億元銷售額仍有距 離。

隨著對(duì)渠道的改造逐漸收尾，品牌與產(chǎn)品的升級(jí)慢慢上升為李寧在新階段的改造重點(diǎn)。作為中國本土最有代表意義的體育運(yùn)動(dòng)品牌，如果從不斷提升品牌溢價(jià)的這個(gè)使命來看，目前的李寧只能說是剛剛找到一些對(duì)市場的感覺。

根據(jù)尼爾森于2018年3月發(fā)布的《潮牌大數(shù)據(jù)研究趨勢及用戶分析報(bào)告》，潮牌的消費(fèi)增速是非潮牌的3.7倍。當(dāng)外界普遍認(rèn)為“變潮”是李寧品牌升級(jí)的一次絕佳機(jī)會(huì)，猜測李寧一定會(huì)樂于加入“國潮”陣營，李寧本人卻對(duì)成為潮牌的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)心存警惕。

“其實(shí)做潮是一個(gè)挺不容易、很危險(xiǎn)的事。潮嘛，通常來說潮過一下就沒了?！?5歲的李寧頭發(fā)已灰白，無論面對(duì)什么樣的提問，始終語速平穩(wěn)，也瞧不出任何情緒波瀾。在他看來，“做出幾個(gè)爆款并不能解決問題”。

“李寧本人的專長并非在企業(yè)的經(jīng)營管理方面，他的重新出現(xiàn)主要是給公司內(nèi)部帶來了一種信心。危機(jī)時(shí)刻，信心是最重要的?！斌w育咨詢公司關(guān)鍵之道CEO張慶向《第一財(cái)經(jīng)》雜志分析指出。張慶曾是李寧公司的第一任市場部負(fù)責(zé)人，也擔(dān)任過李寧的品牌資產(chǎn)經(jīng)理。

但另一方面，體操王子、冠軍、領(lǐng)獎(jiǎng)甚至是舉國體制，這些創(chuàng)始人本身自帶的身份元素，始終在在李寧品牌的DNA中占據(jù)著不可動(dòng)搖的核心地 位。

執(zhí)掌安踏的丁世忠沒做過運(yùn)動(dòng)員，他自然很難像李寧一樣，對(duì)體育運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品抱以很深的“專業(yè)”情結(jié)，但一切從商業(yè)利益出發(fā)，也讓安踏在戰(zhàn)略選擇上少了很多心理負(fù)擔(dān)。早在2009年，安踏便走出了影響此后10年公司命運(yùn)的一步：以3.23億元收購了意大利運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌FILA在中國內(nèi)地及香港、澳門的商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)。在專業(yè)體育之外，安踏選擇將更多的精力轉(zhuǎn)投運(yùn)動(dòng)時(shí)尚這個(gè)領(lǐng)域方向。

李寧變“潮”大事記

市場競爭環(huán)境的變化，必然也會(huì)影響李寧的戰(zhàn)略決策。2011年的公司年會(huì)上，李寧曾對(duì)眾人指出，公司出現(xiàn)問題主要是因?yàn)樵趯I(yè)體育和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚之間不斷搖擺，發(fā)展重心過于分散。他認(rèn)為李寧未來應(yīng)該繼續(xù)專注于做專業(yè)體育，同時(shí)各種資源應(yīng)該集中注入“李寧”這一核心品牌。

如今，李寧又一次明確選擇：不做潮牌。對(duì)于已經(jīng)有近30年歷史的李寧集團(tuán)來說，李寧本人始終都是燈塔式的存在。

“我曾經(jīng)是冠軍，接受過運(yùn)動(dòng)訓(xùn)練。”這是李寧的自我總結(jié)。因此他相信從運(yùn)動(dòng)這件事來講，自己有的經(jīng)驗(yàn)會(huì)比那些經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)積累更多一點(diǎn)。曾經(jīng)以職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的身份登上人生巔峰，這段個(gè)人經(jīng)歷對(duì)李寧顯然影響至今。盡管他試圖強(qiáng)調(diào)公司始終是依靠經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營，但無論是品牌基調(diào)，還是公司文化，李寧的個(gè)人意志在很大程度上決定了這家公司的變與不變。