郁偉

2019年5月，任正非曾在一次采訪中肯定：華為至少擁有 700 名數(shù)學家、800 多名物理學家、120 多名化學家、六七千名基礎(chǔ)研究的專家、60000多名各種高級工程師、工程師，形成這種組合在前進。華為在編的15000 多名科學家和專家是基礎(chǔ)研究，把金錢變成知識，還有 60000 多名應(yīng)用型人才是開發(fā)產(chǎn)品，把知識變成金錢。此外，華為還在全球創(chuàng)立了36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，15個全球研發(fā)中心。

而在日前，華為公司董事、戰(zhàn)略研究院院長徐文偉在會上也透露：華為2018年研發(fā)費用達到150億USD（1000多億人民幣），在全球所有公司中排名前5位。公司在全球現(xiàn)有超過8萬研發(fā)人員，占總?cè)藬?shù)45%左右。雖然說科研費用投入的多少并不能代表一家公司的科技實力，但能夠體現(xiàn)出一家公司對于研發(fā)的重視程度。

可見，研發(fā)在華為體系中的地位是何等重要，反過來看，對研發(fā)隊伍的管理也能看出華為的方法論。

但，就在11月4日，華為對外公開了2019年10月8日任正非在日落法人力資源秘書處及AT運作優(yōu)化工作匯報上的講話。在講話中，任正非對華為研發(fā)隊伍的管理近況做了批評，他認為研發(fā)隊伍管理的最大問題就是流動性不夠，研發(fā)基層管理者管理能力退化，如果不改革，華為就是下一個惠普。任正非同時也指出改革突破會面對習慣勢力，需要從點到面突破，再帶動結(jié)構(gòu)性突破。關(guān)于戰(zhàn)略，華為培養(yǎng)了很多技術(shù)領(lǐng)袖，但任正非認為真正的商業(yè)領(lǐng)袖不多。華為在戰(zhàn)略上還沒有真正領(lǐng)先，雖然技術(shù)上領(lǐng)先兩年，因為不能及時用上，還需要轉(zhuǎn)換成規(guī)?；虡I(yè)成功。這些都需要時間打磨，但當下的華為時間緊迫。

1?如果不改革，華為就是下一個惠普？

這些年惠普發(fā)生了什么？一部惠普衰落史，一部商業(yè)大片。在惠普80年的歷史中不乏戲劇性的故事，其中包括自身的各種丑聞、不停更換的CEO高管等?？胺Q歷史上最命運多舛的并購也出自惠普。這也使得惠普的王者光環(huán)正日落西山。

作為硅谷曾最受尊敬的公司之一，惠普選擇了走上另外一條路。2015年11月2日，惠普正式分裂為兩個企業(yè)，一個是專注生產(chǎn)打印機和PC業(yè)務(wù)的惠普公司（HP Inc），另一個是著力發(fā)展服務(wù)器、存儲、軟件服務(wù)和云計算解決方案的惠普企業(yè)（HPE），起初分別由惠特曼和戴恩·韋斯勒擔任CEO。后惠特曼于2018年2月辭去惠普公司（HP Inc）CEO，由阿根廷裔美國人安東尼奧·內(nèi)里接任。但是，分拆之后惠普的云計算發(fā)展并不順利。2016年1月，惠普企業(yè)（HPE）關(guān)閉Helion公有云服務(wù)，宣布與微軟合作，面向客戶提供微軟Azure公有云服務(wù)。

我們可以看出，雖然惠普很早就開始發(fā)力云計算，但無奈因為硬件、軟件和服務(wù)集團方面上的協(xié)同性不足而無法很好地發(fā)揮出價值來，產(chǎn)品沒有得到市場認可?；萜赵_表態(tài)，他們沒有能力在云計算基礎(chǔ)設(shè)施市場上與其他云計算大型企業(yè)競爭。惠普一直以來強調(diào)創(chuàng)新和責任，這也一直是驅(qū)使惠普公司取得成功的動力。時至今日，此情此境，不知惠普是否還在堅持創(chuàng)始人的信條。

一個月前，惠普宣布計劃未來三年以直接解雇和提前退休兩種形式在全球范圍內(nèi)裁員7000至9000人，這是該公司四年來首次在更換最高領(lǐng)導(dǎo)層期間，進行大規(guī)模重組的一部分以削減成本和提振銷售增長。

以目前惠普在全球擁有5.5萬名員工計算，惠普這次裁員比例為16%，預(yù)計在2022年計劃執(zhí)行完畢前將幫助公司每年節(jié)省10億美元，但公司將從第四季度開始承擔約10億美元的重組費用。做減法瘦身短期內(nèi)可能有效，但長遠來看，并不能治本。

惠普打印機和油墨業(yè)務(wù)曾經(jīng)是公司的搖錢樹，但如今可能已經(jīng)是明日黃花。從表面上看，問題出在打印業(yè)務(wù)上。但如果深究起來，問題的結(jié)癥在于投資者和分析師對惠普跟上時代巨變步伐的能力表示懷疑。截至2019年7月31日的前9個月，打印部門近65%的營收來自于“耗材”，也就是油墨。而全球PC市場的競爭未來會更加激烈，市場的萎縮將進一步導(dǎo)致產(chǎn)品的“火拼”;此外小米、華為等新勢力憑借性價比優(yōu)勢不斷沖擊傳統(tǒng)格局，行業(yè)集中度在升級加劇，惠普能殺出重圍嗎？

克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》提到，大公司之所以與“明日之星”失之交臂，既不是因為官僚主義氣息，也不是因為管理層的決策失誤，而恰恰是因為他們對原有技術(shù)的路徑依賴，在成功的道路上走得太過順風順水。顯然，惠普就是這種大公司。

復(fù)星董事長郭廣昌認為：企業(yè)的周期就是從成長到成熟再到衰退，很多時候都非常殘酷。在穿越周期方面，我們認為第一就是要打破路徑依賴。企業(yè)一方面要應(yīng)對不斷發(fā)生著的變化，另一方面要克服對現(xiàn)有路徑的依賴。所以，做企業(yè)最難的是要擺脫路徑依賴，走出“舒適區(qū)”。

對于華為研發(fā)隊伍而言，打破習慣思維，居安思危，擁有發(fā)展思維會讓人走得更遠。

2?研發(fā)人才是否做到人盡其才？HR的效能有沒有發(fā)揮空間？

任正非的一段話引發(fā)了我的反復(fù)思考：“比如有些人在研發(fā)待了很多年，但個人職級還很低，成長很緩慢，在崗位上的貢獻長期一般，如果早一點疏導(dǎo)，或許還能讓他在其他崗位發(fā)揮作用;另外，別的業(yè)務(wù)部門缺人就去社會招聘，但我們這里明明有人，卻被捂在“老母雞”的肚子下，這些人呆在原部門時間長了，又激發(fā)不夠，他們的技術(shù)就可能退化，最后也很難找到新崗位。”

這段話里有幾個意思？3個：

第一，流動性不夠，導(dǎo)致了研發(fā)人員個人成長慢;

第二，HR基層管理者疏導(dǎo)不到位，導(dǎo)致團隊績效貢獻低;

第三，對研發(fā)人員激勵不夠，技術(shù)退化，很可能會被淘汰。

習慣思維是創(chuàng)新的大忌

作為知識產(chǎn)權(quán)型高科技公司，華為、阿里普遍推行項目管理制是常態(tài)。而只要提到研發(fā)項目管理，認知度最高和接受度最高的一定是IPD。提到IPD，一定繞不開華為。華為“以項目為中心”的運作不僅僅是一組實踐或工具，更是一套相對完整的管理體系，包括政策、規(guī)則、流程、方法和IT工具平臺、組織運作和評價等要素。但隨著大公司業(yè)務(wù)體量的攀升，項目小組團隊也將會與日俱增，當項目組達到一定的數(shù)量后，問題來了，組織中人員流通如何實現(xiàn)跨部門調(diào)用、管理會是一個難題，是否會出現(xiàn)如任正非所言，“別的業(yè)務(wù)部門缺人就去社會招聘，但我們這里明明有人，卻被捂在‘老母雞的肚子下?！蹦敲磸慕M織形態(tài)結(jié)構(gòu)上來看，搭建一個新的項目團隊，到底應(yīng)該誰來負責調(diào)兵遣將？誰主導(dǎo)？誰協(xié)同？

大家都清楚人力資源建設(shè)是一個閉環(huán)的過程，建立優(yōu)秀的人才梯隊，必然會同人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人才招聘、人才培養(yǎng)、人才管理使用、晉升機制、薪酬激勵等息息相關(guān)。組織需要知道從哪里發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀項目人才，以及該如何把他們請來。而通過人員情況挖掘內(nèi)部人都已經(jīng)熟悉公司的企業(yè)文化和項目管理方法。

在任正非此次的內(nèi)部講話當中，并沒有直接提及人力資源部門的責任和擔當，在這個環(huán)節(jié)當中研發(fā)隊伍的HR管理者是否做到盡職盡責了嗎？徐直軍說，研發(fā)隊伍的人力資源部，包括各級主管，當前存在的問題是上面要求做什么他才做，上面沒要求就不做，對自己組織里的干部和員工，缺少根據(jù)業(yè)務(wù)需要進行主動管理。

從博世看HR管理者在戰(zhàn)略高度上的突破

什么是主動管理？主動管理即采取積極、主動的態(tài)度去實施管理，推動業(yè)務(wù)。在徐直軍的話中，華為HR部門管理層是否懶政失職？從1987年正式成立至今，華為已經(jīng)發(fā)展成一個擁有近20萬人的超大型“巨無霸”。如何解決內(nèi)部人員管理矛盾、建立一個相對成熟的企業(yè)管理體制就顯得格外重要。作為HR部門，其原本的職責應(yīng)該是助推公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，積極與其他部門溝通，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、推動公司的循環(huán)發(fā)展。

任正非也曾對其展開過嚴厲的批判，“HR應(yīng)搭好服務(wù)平臺、提供專業(yè)方法，別把自己當成了權(quán)力部門”，他曾發(fā)郵件批評華為的HR部門留不住人才。

對于HR管理者而言，擁有一定的技術(shù)背景和戰(zhàn)略高度是解決問題的關(guān)鍵之一。

轉(zhuǎn)型前的博世在全球就擁有逾40萬名員工，在近60個國家有超過400 家子公司和區(qū)域性企業(yè)，在全世界擁有100 多個研發(fā)基地。博世員工的主要構(gòu)成是工業(yè)類人才，IT 專業(yè)人才的比例很低， 物聯(lián)網(wǎng)背景的員工就更少。博世中國執(zhí)行副總裁Rosa Lee告訴《世界經(jīng)理人》，博世緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展的HR 變革最大特點是一切從人出發(fā)，用戶（員工）為首位，快速迭代管理理念和工具、變革傳統(tǒng)部門、打造敏捷團隊、重塑公司文化，總之要適應(yīng)市場和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展變化。

盤活公司組織，激發(fā)組織活力，打造新的內(nèi)部人才生態(tài)環(huán)境，博世趟出了一條創(chuàng)新路。

三、納德拉和《刷新》：打通組織的任督二脈要從企業(yè)文化入手

德魯克說：“管理雖然是一門學問，一種系統(tǒng)化的并且到處使用的知識，但它同時也是一種文化?！?/p>

企業(yè)文化有多重要自不必說，在《刷新》一書當中微軟CEO納德拉寫道：微軟的重生，只有在將組織文化置于首要的位置，并在公司內(nèi)外建立起信心的情況下才能實現(xiàn)。如果繼續(xù)靠著我們過去的成功生存，那是非常容易的事情，我們就像是國王，即便現(xiàn)在這個王國已經(jīng)處于危險當中。我們可以抱著這顆搖錢樹，獲取短期回報，但只要不忘初心，堅持創(chuàng)新，是可以建立起長期價值的。

自2014年薩提亞·納德拉上任CEO后，超過2200名舊員工重返微軟。他們發(fā)現(xiàn)公司已與昔日有很大的不同。過去的微軟十分注重產(chǎn)品進展，讓員工感到筋疲力盡。舊式的員工考核制度更是無形間挑起內(nèi)斗。但納德拉擔任CEO后，撤消了備受詬病的考核制度，力推合作型的企業(yè)文化。再加上Azure云、HoloLens技術(shù)等新興業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)了近幾年的頹勢，這讓微軟在人才招聘上擁有很大優(yōu)勢。

就華為而言，危險同樣也是機會。任正非說，外部打壓推動了我們內(nèi)部的改革。我們要繼續(xù)加大戰(zhàn)略投入，讓更多將軍和優(yōu)秀員工更快成長起來，夯實一線基層作戰(zhàn)能力，簡化流程、簡化管理。

只有公司各部門履行職責，力出一孔，打通組織內(nèi)人才的流動才能實現(xiàn)暢通無阻，最終通過組織創(chuàng)新實現(xiàn)“人才流通、技術(shù)流通、企業(yè)文化流通”。

（來源：《經(jīng)理人》）