應凱迪

摘 要：隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，財務管理模式也在發(fā)生轉變，越來越多的企業(yè)選擇利用財務共享中心，滿足企業(yè)管理需要，促進企業(yè)發(fā)展。本文結合當下企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及存在問題，具體闡述新型財務管理模式所帶來的影響。通過介紹財務云的發(fā)展歷史和作用，引出對國家開發(fā)銀行搭建財務共享平臺的應用案例分析，指出財務共享平臺的搭建為企業(yè)財務管理的轉型所帶來的優(yōu)勢。

關鍵詞：財務管理;互聯(lián)網(wǎng)+時代;財務共享平臺;國家開發(fā)銀行

中國互聯(lián)網(wǎng)自1994年誕生（接入互聯(lián)網(wǎng)，加入互聯(lián)網(wǎng)大家庭）到現(xiàn)在已25年。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和普及，如今網(wǎng)絡已經(jīng)深入我們的日常生活并對我們的生活工作方式產(chǎn)生了深刻的影響。財務管理作為企業(yè)的一種重要的經(jīng)濟管理方式，正處于轉型發(fā)展的新紀元。誠然，傳統(tǒng)的財務管理模式正在面對著大數(shù)據(jù)時代下對其產(chǎn)生的巨大挑戰(zhàn)，已經(jīng)難以適應“互聯(lián)網(wǎng)+”社會的發(fā)展趨勢和快捷高效的財務決策，也遠無法滿足基于互聯(lián)網(wǎng)的各項商業(yè)經(jīng)濟結算和瞬息萬變的市場行情。

一、企業(yè)財務管理現(xiàn)狀及問題分析

（一）財務管理信息化速度滯后

傳統(tǒng)的財務管理模式猶如一堵高墻，使企業(yè)內部的信息無法與外界進行及時的對接交流。面對高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)，雖然不少企業(yè)已經(jīng)認識到了信息化的重要性，但仍是處于轉型的起步階段。信息處理手段的不成熟，硬件設施的不完善，以及目前市面上的軟件和企業(yè)本身的財務管理系統(tǒng)并不合適等，嚴重制約著企業(yè)財務管理水平的提高和發(fā)展。

（二）財務管理的理念落后

面對“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下財務管理的轉型，企業(yè)的選擇往往不是嘗試迎接新事物，而是墨守成規(guī)，遵循已有的財務管理方式。譬如大企業(yè)已具備成型的經(jīng)營模式、組織架構和多年的管理經(jīng)驗，改變原有的財務管理模式需要一定的時間、精力和資金投入，更需要大型的企業(yè)去適應和改變，因此他們更多的是選擇循規(guī)蹈矩，放棄對財務管理模式的改變。而對于中小微企業(yè)來說，其關于財務管理的經(jīng)驗并不充足，即使一點點小的有關財務管理方面的改變，所需要付出的代價對于企業(yè)來說都有可能造成巨大的成本負擔。

（三）財務管理人員的水平受限

傳統(tǒng)的財務管理模式是典型的“事后算賬”，對相應職業(yè)人員的技能要求僅停留在單一的財務狀況結算上，與當今高素質人才所應具有的知識技能的綜合性發(fā)展趨勢相去甚遠。與此同時，我國的大部分企業(yè)資金流動并未完全合理化，資金利用情況不透明，在崗人員工作崗位、范圍不明確的情況數(shù)見不鮮。這些情況都在加劇著財務管理的不專業(yè)性和它所面臨的轉型的困難。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”下新型財務管理

在傳統(tǒng)的財務管理中，核算工作在財務人員的工作中占了很大比重，導致財務人員沒有充足的時間對過去的財務數(shù)據(jù)進行分析和整理，進而更沒有精力為企業(yè)的經(jīng)濟決策提供有價值的數(shù)據(jù)支持，這使得會計的管理職能得不到有效地發(fā)揮。而現(xiàn)在面對著“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下對財務管理帶來的不小沖擊，會計的職能也正發(fā)生轉變，新型的管理會計正在悄然興起。管理會計的職能是在各種分析預測模型的支持下，通過系統(tǒng)分析出的充分依據(jù)，高效、高質量地完成對企業(yè)數(shù)據(jù)的分析整理，及時向企業(yè)的決策層提供根據(jù)往年的財務分析得出的有利于企業(yè)未來發(fā)展的預測結果，對企業(yè)的決定起著支持預測分析的作用。這種財務管理模式正逐漸成為企業(yè)業(yè)務管理和戰(zhàn)略決策的重要組成部分，而從傳統(tǒng)的會計到新興的管理會計的轉變，一部分原因正是由于財務云系統(tǒng)在企業(yè)開始應用起來。

（一）財務云的發(fā)展歷史

自20世紀80年代世界上第一個共享服務中心由福特公司建立起來，共享服務的理念便開始在集團高管思路中滲透。1999年摩托羅拉在天津成立亞洲財務結算中心，成為最先由跨國集團引入中國的世紀之交財務共享服務中心;2005年，中興通訊成為中國第一家建立財務共享服務中心的企業(yè);隨后10年，引入財務共享服務模式，日漸成為企業(yè)集團管控創(chuàng)新的重要手段，并在海爾、寶鋼、美的、中興通訊、國家開發(fā)銀行、中國移動、國泰君安證券等一批管理領先的企業(yè)進行了有價值的實踐，取得了積極的應用效果。同時，2013年12月9日，在財政部關于印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》的通知中，第三十四條明確指出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！敝袊募瘓F和企業(yè)建立財務共享服務中心的成熟期已經(jīng)到來。

（二）財務云的作用

財務云最初是浪潮公司提出的大數(shù)據(jù)與財務系統(tǒng)高度融合的精準性財務核算系統(tǒng)。企業(yè)可以借助財務云與其它系統(tǒng)的協(xié)調統(tǒng)一，對收集到的信息進行更為便捷高效精準的處理，減少人工操作流程，提高工作人員的工作效率和企業(yè)的運行效率。財務云致力于實現(xiàn)資產(chǎn)管理、財務管理、財務信息共享的三位一體，使公司建立起高效的財務處理中心，通過處理分析海量的財務數(shù)據(jù)，為企業(yè)提供更多的有關預算、財務分析評估、風險控制等財務管理方面的信息，提高數(shù)據(jù)處理速度，提供更具價值和時效性的信息數(shù)據(jù)，應對大數(shù)據(jù)時代下不斷發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)。與此同時，財務云在幫助企業(yè)降低財務管理成本、支持企業(yè)快速全球擴張、降低經(jīng)營風險、加強財務管控實現(xiàn)財務戰(zhàn)略轉型等方面也具有突出作用。財務云通過對海量的財務數(shù)據(jù)進行處理、分析，形成財務分析報告，指導企業(yè)的經(jīng)營和決策，使企業(yè)在提升信息化水平的同時，凝聚企業(yè)的核心競爭力，奠定企業(yè)的長遠發(fā)展之路。因此財務云才會受到諸多國際國內著名企業(yè)的關注。

三、應用案例

（一）企業(yè)基本情況

國家開發(fā)銀行于1994年3月成立，是我國成立最早，規(guī)模最大的政策性銀行。經(jīng)國務院批準，2008年12月11日，國家開發(fā)銀行成功實施了股份制改革。目前在全國設有38家分行及4家海外代表處，注冊資本為3000億元人民幣，員工人數(shù)1萬多人。國家開發(fā)銀行2008年啟動財務共享服務中心建設的可行性論證，2009年5月項目啟動，財務共享系統(tǒng)于2011年1月1日正式上線，成功實現(xiàn)了集中核算、集中支付、預算控制三大系統(tǒng)建設目標，有效地支持了國內總行和分行的財物共享服務。目前，國家開發(fā)銀行已將國內及海外分支機構的經(jīng)費管理業(yè)務，都納入到共享服務中心統(tǒng)一管理。費用報銷從原來的7-12天提升至5天以內;節(jié)省了17%的基礎財務處理人員，基礎財務處理人員比例下降10%;兩年不增加人員，在集團擴張增加分支機構的情況下，實現(xiàn)了財務業(yè)務30%增速的共享消化。國家開發(fā)銀行財務共享服務平臺已經(jīng)成為集團數(shù)據(jù)服務中心和業(yè)務支撐平臺。

（二）財務共享平臺搭建的原因

為統(tǒng)一核算制度、標準化流程，構建統(tǒng)一核算體系，提高財務核算效率，加強財務管理力度，完善制度嵌入，提高全行財務管理透明度，提升財務集中管理力度。提升核算精細化水平，在滿足對外披露需求的同時，綜合反映業(yè)務管理的需求，支持業(yè)務決策和管理層的經(jīng)營管理、戰(zhàn)略決策。支撐系統(tǒng)運行性能數(shù)據(jù)的自動抓取和運行績效分析，加強財務信息化建設的客觀要求，積極推動海外分支機構的業(yè)務擴大。

（三）國家開發(fā)銀行財務云的建設思路

（1）財務共享平臺搭建的總體原則。財務共享平臺搭建的總體原則是以改制后“一拖二”（銀行業(yè)務為主體，兼具投資和投行功能）的組織架構為基點，統(tǒng)籌規(guī)劃全行可共享的業(yè)務領域，以分布推行的方式優(yōu)先搭建財務平臺共享模式，再逐步實現(xiàn)人事、后勤等業(yè)務的共享，使財務共享在全流程控制下先行落地，實現(xiàn)管理控制點在線前移和管理過程的監(jiān)控。

（2）集中核算。國家開發(fā)銀行的財務共享中心并非將各分行的會計核算進行簡單的物理集中，而是核算工作的專業(yè)化分工，將各分支機構中存在重復的經(jīng)費業(yè)務和主營業(yè)務通過使用CSS共享中心集中來承擔，在不改變現(xiàn)有的管理架構、業(yè)務審批權限與流程下對財務事務性工作進行集中管理，整合財務服務和支撐流程，轉換分行財務的重心，提升核算工作的標準化和專業(yè)技能。

（3）共享服務模式的轉變。國家開發(fā)銀行共享中心的建立最初采取的是“內包”模式?！皟劝蹦Ｊ绞侵腹蚕碇行淖鳛橐幌鄬Κ毩⒌膯挝?，垂直隸屬銀行總部財會部門，主要為集團內各業(yè)務單元提供專業(yè)服務。開行共享中心初期通過整合資源和流程，對信息進行集中共享，后共享中心逐步轉變?yōu)椤巴獍蹦Ｊ?，通過變?yōu)楠毩⒔?jīng)營的實體，以市場化運作方式為集團及外部客戶提供服務，由內到外逐步市場化，由分散到集中逐步集約化。

（4）業(yè)務范圍的確定。國家開發(fā)銀行的業(yè)務范圍主要分為經(jīng)費業(yè)務和主營業(yè)務，經(jīng)費業(yè)務種類少，相對固定，而主營業(yè)務則涵蓋了國開行目前的八大類金融產(chǎn)品板塊183種具體產(chǎn)品。從兩者業(yè)務特點看主營業(yè)務因其產(chǎn)品種類多、風險高，業(yè)務處理時效性高，這主要服務外部客戶等特點，使其在流程設計高效、安全，與外部監(jiān)督銜接度以及人員配置等要求遠高于經(jīng)費業(yè)務，共享實施難度較高，這也是國內外銀行較少實施主管業(yè)務的主要原因。

（5）總行、共享中心與分支機構職責劃分。傳統(tǒng)財務信息處理方式在信息采集、過程審核、財務記賬、資金收付等各個環(huán)節(jié)都需要人工去參與整個財務產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，而開行通過建立財務云以及搭建財務共享中心對分行進行預算控制、個別審批和實時監(jiān)控，減少總行對各分行實施預算控制、個別審批和實時監(jiān)控時所需消耗的人力財力。同時，原分支機構中負責審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表、核對的崗位也將撤銷或調整，由共享中心進行集中審核、支付和核算，經(jīng)費報銷方式也將發(fā)生變化，不再是面對面，而是采用電話和郵件溝通。這些都極大地提高了系統(tǒng)處理的自動化程度，徹底擺脫了財務服務質量對于人員素質的依賴。

四、國家開發(fā)銀行搭建財務共享中心的點評

（一）管理信息化為企業(yè)提升運作效率

在企業(yè)內部，國家開發(fā)銀行借助財務共享和標準化完成分散式管理到統(tǒng)一集中式管理的過渡，通過集約化運作，使得員工職責更加明確，節(jié)省了企業(yè)的人力成本，提高財務處理效率和質量。通過企業(yè)財務會計和管理會計的職能分離，強化了人員的工作執(zhí)行力，使得運營機制更加清晰，資源配置更加高效，為業(yè)務部門和管理層提供更加有價值的決策支持信息，推動企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）管理信息化為企業(yè)提升核心競爭力

通過近幾年的發(fā)展，國家開發(fā)銀行逐步形成外部市場的業(yè)務拓展，該階段中心變?yōu)楠毩⒔?jīng)營實體，以市場化運作方式為集團及外部客戶提供服務。同時，國家開發(fā)銀行由財務共享平臺處理一些繁瑣、重復性強大業(yè)務滿足了外包服務的需要，逐漸形成自己的人才儲備，積累了共享服務咨詢經(jīng)驗，培養(yǎng)出一批具有管理咨詢與財務共享服務經(jīng)驗相結合的綜合性人才，也有助于他們專注于核心技術的研發(fā)，間接為企業(yè)創(chuàng)造更好的市場環(huán)境。

（三）管理信息化降低綜合成本、提高現(xiàn)實收益

財務共享將IT技術與財務管理相結合，為企業(yè)流程改進提供持續(xù)的功力，同時將過去分散在眾多組織單元處理的會計作業(yè)集中于統(tǒng)一的平臺完成，以低成本的共享地點為前提，降低綜合成本。與此同時，搭建財務共享平臺減少了國家開發(fā)銀行各個流程中存在的不合理機制以及暗箱操作規(guī)則，便于總部對各職能部門及內審部門進行集中監(jiān)控，降低運營風險。搭建財務共享平臺不僅使財務部門從一個核算中心變?yōu)闉槠髽I(yè)創(chuàng)造利潤、擴大業(yè)務范圍的中心，提升信息化水平，也能向社會輸出成功的財務管理經(jīng)驗，打造企業(yè)的核心競爭力，提升企業(yè)形象。

五、結語

總而言之，財務管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，始終貫穿企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)。所以，現(xiàn)代企業(yè)應積極主動地抓住“互聯(lián)網(wǎng)+”的技術、理念等方面的優(yōu)勢，搭建適合企業(yè)運作，能提高企業(yè)經(jīng)濟效益的財務共享平臺。通過構建科學合理的財務管理制度，使財務共享平臺在企業(yè)財務管理的各個環(huán)節(jié)得到落實，提高系統(tǒng)處理的自動化程度，并使財務核算更加精準，時效性更高，以此使企業(yè)財務管理不再僅局限于簡單的月末算賬，而是對企業(yè)的財務流向有更加清晰的分析和預測，從而開創(chuàng)企業(yè)內部財務管理發(fā)展的新局面。

參考文獻

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