謝丹

一.引言

本文以某中煙工業(yè)有限責(zé)任公司為案例背景，分析資金集中管理模式下的具體實(shí)施應(yīng)用。現(xiàn)公司的分支機(jī)構(gòu)為四個(gè)中心（營(yíng)銷中心、技術(shù)中心、物流中心、采購(gòu)中心）兩個(gè)非法人單位的卷煙加工生產(chǎn)點(diǎn)，其下屬單位多，地域分布分散（有的單位甚至跨市），管理鏈長(zhǎng)，資金體量大的特點(diǎn)。所謂的資金集中管理就是將集團(tuán)下屬子公司的資金劃歸集到集團(tuán)公司由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一分配。通過對(duì)流動(dòng)資金的資源整合，集團(tuán)公司可以實(shí)時(shí)了解下級(jí)單位經(jīng)營(yíng)狀況及資金動(dòng)向，同時(shí)充分有效的調(diào)動(dòng)資金，盤活企業(yè)資金流，降低財(cái)務(wù)成本，最大程度的規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二.采用資金集中管理模式前公司對(duì)資金管理存在的缺陷

1.資金管理分散

由于集團(tuán)內(nèi)各子公司各自為陣，在不同銀行獨(dú)立開設(shè)銀行賬戶，不能把整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的資金形成一個(gè)有效的資金池。發(fā)揮資金的存量規(guī)模效應(yīng)。各單位獨(dú)立收款，集團(tuán)公司無(wú)法對(duì)閑置資金進(jìn)行宏觀調(diào)控，合理優(yōu)化分配資金，提高資金使用率;同時(shí)各單位獨(dú)立對(duì)外結(jié)算，集團(tuán)不能對(duì)各級(jí)單位的資金流出、流向進(jìn)行有效監(jiān)控從而達(dá)到降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的。

2.資金預(yù)算管理不足

在資金集中管理項(xiàng)目實(shí)施之前，由于資金預(yù)算涉及的部門和人員眾多，需要考慮的因素復(fù)雜，并且每天資金的流入流出數(shù)目大，企業(yè)集團(tuán)對(duì)于資金管理缺乏控制，對(duì)企業(yè)年度現(xiàn)金流的預(yù)算控制不夠完善，無(wú)法掌握集團(tuán)整體資金的存量、流量和籌融資投向。預(yù)算編制的準(zhǔn)確性薄弱，不能有效監(jiān)控成員企業(yè)資金支付，，不利于集團(tuán)資金的合理預(yù)期和分配。

3.內(nèi)部結(jié)算的困境

采用資金集中管理前由公司資金中心開設(shè)賬戶，將成員單位收款戶金額（月/日，方式）歸集，成員單位基本保存日常性費(fèi)用性支出，成員單位間出現(xiàn)業(yè)務(wù)付款時(shí)，一般采用“掛賬（到一定額度，統(tǒng)一支付）;接著電話與公司資金中心確認(rèn)，向公司資金管理中心申請(qǐng)撥款，等待撥款，款到再進(jìn)行支付。這樣在缺少資金時(shí)，憑經(jīng)驗(yàn)判斷的“掛賬”，比較片面性，而且單位在公司資金中心的存款，能看不能用，需要等待公司資金中心的撥款， 預(yù)測(cè)性低。

4.缺乏一個(gè)獨(dú)立的資金監(jiān)管平臺(tái)

全集團(tuán)缺乏一個(gè)統(tǒng)一的資金管理平臺(tái)并協(xié)同銀行建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)。傳統(tǒng)的信息傳遞采集已無(wú)法滿足和幫助管理者更好的獲取準(zhǔn)確及時(shí)的資金情況，例如集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的銀行賬戶開戶情況、預(yù)算編制安排、資金上撥下付的有效渠道。成為擺在管理者面前一個(gè)亟需解決的的燙手芋。

三.卷煙工業(yè)企業(yè)資金集中管理模式選擇與實(shí)施

1.資金調(diào)度

目前公司對(duì)下屬子公司在月底統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)資金上劃，次月初根據(jù)資金預(yù)算下?lián)艿较聦贆C(jī)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)卷煙工業(yè)企業(yè)全集團(tuán)內(nèi)部資金調(diào)劑，集團(tuán)統(tǒng)一籌資，避免資金沉淀，加快資金周轉(zhuǎn)速度，滿足各單位對(duì)資金的使用需求，減少了企業(yè)對(duì)外貸款規(guī)模，資金存貸雙高的問題得以解決，降低公司內(nèi)部財(cái)務(wù)成本。增加集團(tuán)存量資金收益，實(shí)現(xiàn)資金精益管理，實(shí)現(xiàn)降本增效，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。同時(shí)資金集中管理實(shí)現(xiàn)對(duì)資金上劃、資金下?lián)堋⒉呗詺w集、協(xié)議歸集，以滿足物理集中管理模式下，成員單位與省級(jí)資金管理中心之間資金調(diào)度需要。

2.資金預(yù)算

各下屬單位應(yīng)按照年度、季度、月，按時(shí)編制資金收支預(yù)算表。集團(tuán)結(jié)算中心每年、季、月底上報(bào)相應(yīng)的資金使用計(jì)劃，資金結(jié)算中心對(duì)預(yù)算項(xiàng)目明細(xì)進(jìn)行控制，對(duì)支出進(jìn)度進(jìn)行審核。根據(jù)審批后的支付預(yù)算下?lián)苜Y金。對(duì)于未列入資金預(yù)算的大額支付，要單獨(dú)進(jìn)行調(diào)查與審批。同時(shí)應(yīng)將各下屬單位的預(yù)算編制工作與績(jī)效考核相結(jié)合，構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，確保所有的資金得到有效的利用。

3.建立企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算中心

內(nèi)部結(jié)算主要指中煙資金管理中心下屬單位之間往來款項(xiàng)的結(jié)算。

成員單位使用系統(tǒng)時(shí)，通過單位在資金中心存款，不必申請(qǐng)、等待中心實(shí)際撥款，來實(shí)現(xiàn)成員單位間的業(yè)務(wù)結(jié)算。例如：A單位欠B單位3億，B單位要求A單位結(jié)算，A向資金中心發(fā)起一筆3億的結(jié)算申請(qǐng)，資金中心從A單位的賬戶上劃撥了一筆3億的錢到B單位的賬戶，該過程在系統(tǒng)中需要進(jìn)行實(shí)際支付，即需要資金中心從銀行轉(zhuǎn)一筆錢到B單位的賬戶，而B單位收到這筆錢，通過策略上劃或協(xié)議上劃功能又把錢轉(zhuǎn)到了資金中心。為解決資金中心成員單位間的往來賬務(wù)結(jié)算，內(nèi)部結(jié)算功能實(shí)現(xiàn)了 “只走賬不走錢”，即不要經(jīng)過銀行實(shí)際支付就能完成成員單位間內(nèi)部賬務(wù)的結(jié)算。這樣不僅不產(chǎn)生實(shí)際的資金流動(dòng)，也減少了資金的實(shí)際占用量，避免了跨銀行、跨地域的銀行結(jié)算費(fèi)用。提高了內(nèi)部結(jié)算的效率，而且還能增加資金中心協(xié)議存款的收入。這樣的模式不僅提高了成員單位間業(yè)務(wù)結(jié)算效率;還減少資金中心對(duì)銀行資金的頻繁調(diào)撥次數(shù)，并且在增加資金收益的同時(shí)，為資金“頭寸管理”打下很好的基礎(chǔ)。

4.構(gòu)建一個(gè)安全穩(wěn)健的資金結(jié)算平臺(tái)

企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展情況和實(shí)際需要，構(gòu)建一個(gè)資金監(jiān)管系統(tǒng)作為資金結(jié)算平臺(tái)。通過與財(cái)務(wù)報(bào)銷系統(tǒng)對(duì)接資金預(yù)算體系。嚴(yán)格以編制的收支預(yù)算報(bào)表為基礎(chǔ)，進(jìn)行收付款的資金往來結(jié)算。在此基礎(chǔ)上設(shè)置例如票據(jù)管理、內(nèi)部結(jié)算、資金調(diào)度、資金記賬、收入管理、存款管理、貸款管理、省局接口等相應(yīng)模塊。

四.結(jié)語(yǔ)

企業(yè)在應(yīng)用資金集中管理模式后，高效盤活企業(yè)資金流，。集團(tuán)企業(yè)資金集中管理對(duì)防范資金管理風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資本的保值增值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化有著重用的作用，為集團(tuán)的發(fā)展提供了有力保障。

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