陳博

在華為創(chuàng)始人兼CEO任正非眼中，當前華為已進入了戰(zhàn)時狀態(tài)，正在改革組織架構。如果未來五年左右，華為在組織改革上能獲得成功的話，華為就可能是有戰(zhàn)斗力的。

華為的企業(yè)管理哲學一直頗受郁亮欣賞。這位接棒萬科董事會主席已逾一年的掌舵人，從接任伊始就迅速開啟了萬科的組織架構調整。2018年9月，萬科總部完成了最新一輪組織重建，各個事業(yè)部的組織重建也相繼拉開序幕。

幾乎同個時間段，另一家龍頭房企碧桂園也著手梳理內部架構。近期，碧桂園針對“裁員論”回應稱，正對總部組織架構進行優(yōu)化調整，通過組織優(yōu)化、人員向區(qū)域下沉，從而優(yōu)化人才結構，為未來的發(fā)展奠定組織基礎和人才基礎。

這是龍頭房企進行組織架構調整相對集中的兩年，從2018年起，大部分房企還不時會相互對標各自的人均效能。其背后，更多是房企面對行業(yè)集中度提升、市場風向轉變、多元化布局拉開所進行的一場“自救”?！白羁膳碌氖?，我們的結構是混亂的、隊伍是龐大的，動作是分散的，目標是不聚焦的，這樣我們才會出大問題?！痹?018年9月萬科南方區(qū)域月度例會上，郁亮如是說。除了戰(zhàn)略檢討、業(yè)務梳理，他提到的第三件事就是組織重建。

龍頭房企集中調整組織架構

“為什么不是高績效組織，而是冠軍組織？這和公司大小有關，小公司應該追求高績效，但對于大公司來說，首先要確保能夠抵御各類風險。實際上，高績效組織和冠軍組織區(qū)別很大，冠軍組織人人得益，高績效組織有人得益，有人受損?！?月27日，郁亮在一場與媒體的近距離交流中重提矢量組織、冠軍組織和韌性組織，他說，所有業(yè)務要圍繞戰(zhàn)略展開，所有組織要服從戰(zhàn)略。

最近三個月，幾乎每次只要出現(xiàn)在公開場合，郁亮都會頻繁談及萬科正在打造的這三個組織。

一天之后，碧桂園對外稱，將對總部組織架構進行優(yōu)化調整，將總部部分職權下放到區(qū)域公司，進一步精簡總部機構和人數(shù)。據悉，總部機構將有一大部分進行調整。

3月1日，碧桂園集團執(zhí)行董事、總裁莫斌現(xiàn)身碧桂園集團春節(jié)后第一場高管會議，他指出，我們的目的是拆了部門墻，讓有才能的人發(fā)揮自己的價值。

兩位領軍人物的措辭各有差異，但背后指向異曲同工——調整組織架構是近期這兩家龍頭房企不約而同的大動作。

萬科先行一步。在郁亮提出上述三個組織之前，去年9月，萬科總部已經完成了一輪組織重建，原有的12個部門全部撤銷，重新成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心、支持中心三大中心；取消部門分管領導和部門經理，設置了集團合伙人、中心合伙人、執(zhí)行合伙人以及普通合伙人四個層級。郁亮在萬科南方區(qū)域月度例會上還提出，總部組織重建完成后，各個事業(yè)部也要進行新一輪的組織重建。

而碧桂園的調整，具體聚焦在“總部精干高效”“成熟區(qū)域大區(qū)化試點”“成熟城市公司區(qū)域化”三個方面。據了解，一方面，碧桂園將對公司總部的所有部門進行精簡合并；另一方面，碧桂園將進一步下放總部權限，精簡業(yè)務流程，區(qū)域將獲得更大決策權。未來，每個成熟的區(qū)域都可能形成一個小碧桂園。

改變的不只是萬科、碧桂園，同樣是去年9月，伴隨更名與戰(zhàn)略調整的需求，保利發(fā)展宣布將進一步優(yōu)化組織崗位體系，打造簡單明確的考核體系以及以業(yè)績?yōu)閷虻募铙w系；更早之前，綠地的組織架構也進行過一輪調整，截至目前，綠地總部員工數(shù)量150人左右，旗下約有20個事業(yè)部。

“組織架構是一個動態(tài)調整的過程，每1-2年基本會調整一次?！碧m德咨詢總裁宋延慶表示。

正榮地產集團人力資源總經理王志成說，這兩年是房企調整組織架構相對集中的一個時間段。因為經濟形勢與行業(yè)政策都在發(fā)生變化，“過往房企更多追求業(yè)績排名、高杠桿、高周轉等，但這兩年政策調控加碼，市場風向改變，企業(yè)的戰(zhàn)略方向調整，肯定伴隨著組織架構的重塑?！?/p>

提升管理效能

時間倒流回十年前。彼時房企內部對于產品設計的要求，往往只需要設置設計管理部就能匹配。然而，當前環(huán)境下，消費者對產品功能性和舒適性的要求日益提升，加上越來越多的企業(yè)希望通過提高產品溢價能力提升去化，實現(xiàn)利潤率的增長。因此，加速產品研發(fā)能力非常關鍵，有些房企采取的新做法是，將原來的設計管理部一拆為二，形成設計管理部和研發(fā)管理部?！跋褓Y本資金運作、產品研發(fā)、戰(zhàn)略把控、風險防范這些能力，在這個階段更被房企所強調。因此，房企在組織架構變革中往往會加強戰(zhàn)略、資金、產品研發(fā)、風險防范等部門的建設。”王志成告訴記者。

行業(yè)集中度愈發(fā)提高、市場競爭趨于激烈、房企內部掌控的資源更加多樣化，正在倒逼地產行業(yè)做更加精細化的管理。更顯著的變化在于，組織架構的調整也能帶來管理效能的提升，從2018年起，房地產行業(yè)內普遍重視管理效能這個指標?！捌髽I(yè)相互之間都會有一些人均效能的對標?！蓖踔境赏嘎丁?/p>

以碧桂園為例，春節(jié)前，碧桂園就開始著手梳理內部架構，調整的主要原因就是人均效能過低。過去八年，碧桂園的合同銷售金額從432億元一路上漲至超過5000億元，規(guī)模的高速擴張使得碧桂園員工人數(shù)實現(xiàn)幾何級增長，目前整個碧桂園總部的人員超過一萬人。

機構過于臃腫的直接表現(xiàn)是，一件事情需要通過層層審批，辦事效率、效能有待提高。據記者了解，此輪碧桂園總部部門精簡合并的比例將近一半，以后將更聚焦管理職能。

與此同時，區(qū)域則在權限下放中進一步減少匯報層級，實現(xiàn)人均效能的提升。比如，以往碧桂園區(qū)域投資拿地需要向集團匯報，現(xiàn)在區(qū)域可以有更高的自主權；以往每個區(qū)域的業(yè)務需要由不同條線審批，如今一些審批權限、流程權限將會逐步下放。

從效果來看，管理效能與企業(yè)的利潤率直接掛鉤。王志成提到管理效能中所包含的管理費用率這個指標，他說，過去地產行業(yè)野蠻生長的階段，房企每年的利潤率相對比較高，在大部分房企看來，2%左右的管理費用率對于整個成本大盤的影響并不大。

但現(xiàn)在行業(yè)利潤不斷攤薄，如果通過組織架構調整促使管理費用率進一步下降，利潤率就能直接增長?！叭兆釉絹碓骄o著過，管理精細化很重要。”王志成表示。

向一線授權

“先業(yè)務后管理、先一線后總部”，這是萬科最新一輪組織重建的次序。目前，萬科總部只有154個人。郁亮提出一個要求，總部必須保證頭小身子大。記者獲悉，前段時間，萬科還發(fā)布了一個內部文件，提出萬科總部的新定位是價值觀平臺和業(yè)績驅動平臺，接下來萬科總部工作將主要圍繞這兩個平臺功能來進行。

在近期與媒體的近距離交流中，郁亮透露，四大區(qū)域本部層面要建立一個別動隊，當下面哪個業(yè)務單位力量不夠時，有支隊伍可以隨時沖上去支援前線。

與此同時，建設矢量組織（戰(zhàn)略方向、價值觀導向）、冠軍組織（以贏為目標，讓狀態(tài)最好的人上場）和韌性組織（抗風險、反脆弱、抗打擊），也被列入萬科2019年需要實現(xiàn)的工作目標之一。

這場組織重建是伴隨著郁亮提出的“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”目標一并進行的。既想在白銀時代成為冠軍，但又不能讓所有的目標只圍繞績效展開，還要考慮長遠的發(fā)展和安全，是萬科面對白銀時代思考所得的結論。

將權限繼續(xù)下移至一線，簡化合并總部職能，無疑讓萬科在收斂聚焦中激發(fā)更多組織活力，贏得戰(zhàn)略布局主動權。

權責下放，更多向一線賦能，也是多數(shù)龍頭房企在組織架構變革中所采取的動作。此前在三四線城市做大量布局的碧桂園，依靠組織機構的調整一定程度上消化了棚改支持力度收縮、三四線市場購買力透支、成交乏力等市場變化所帶來的一系列業(yè)務影響。

碧桂園華南區(qū)域一位營銷人員表示，其所在區(qū)域營銷策劃團隊共有60多個人，過年前精簡了大約三分之一，“原因很簡單，我們在這里沒什么新項目，開發(fā)速度減慢?！?/p>

接近碧桂園的知情人士稱，過去碧桂園主要依靠集團集中式強管控來取得成績，但伴隨著市場環(huán)境的改變，要把目光放得更遠一些。區(qū)域作為一線操作的陣地，更有能力應對整個市場的隨時變化。

綠地旗下事業(yè)部的設立和調整也主要根據當?shù)厥袌銮闆r和事業(yè)部的實際情況。此前綠地事業(yè)一部下轄浙江區(qū)域，但隨著綠地在杭州灣的布局擴大，2017年底，浙江區(qū)域則從綠地事業(yè)一部獨立出來，成立單獨的浙江事業(yè)部。

“有些事業(yè)部由于市場下滑的原因，投資慢慢少起來，也不排除未來會和周邊事業(yè)部合并的可能?！本G地相關負責人此前向經濟觀察報透露。

多元化發(fā)展的倒逼

除了市場因素，多元化也正在倒逼房企進行組織架構變革，其中既有人員調配的改變，也有評價體系的更新?！霸絹碓蕉嗟姆科笤诘驼{去地產化，形成多元化業(yè)務布局，這個時候組織架構的設置也要相應調整，不但要有適應地產業(yè)務的部門和人員，還要具備綜合能力的人才和架構?！蓖醭芍颈硎?。

將精簡下來的部分員工下沉到其他新業(yè)務部門，也是碧桂園此輪組織架構調整過程中的一個方向。經濟觀察報獲悉，碧桂園這兩年大力發(fā)展的機器人、農業(yè)等業(yè)務都急需大量成熟人力。內部調配之外，碧桂園也正在外招。

碧桂園董事局主席楊國強在高管會議上舉了一個例子，鳳凰優(yōu)選我們想開一兩萬家，每家店一個店長，就有一兩萬人要增加，更不要說其他的人了。“很多新的業(yè)務到來，舊的業(yè)務肯定也會改變，機器人、智能建造、新材料、機器人餐廳、現(xiàn)代農業(yè)、鳳凰優(yōu)選等等都需要很多很多的人才?！彼f。

萬科在2012年提出“城市配套服務商”的定位，時隔一年為配套新業(yè)務的發(fā)展，開始試水事業(yè)合伙人機制，面向管理層實行事業(yè)合伙人持股，面向基層員工實施項目跟投制度。

萬科首席財務官孫嘉在2018年中期業(yè)績會上曾以總部所在地深圳公司為例指出，過去五年，深圳公司進入多個新業(yè)務場景，從總經理、副總經理、助理總經理、總監(jiān)到部門經理等傳統(tǒng)的金字塔層級式管理架構也被打破，變成相對扁平化去中心管理模式，并組建了跨業(yè)務城市合伙人團隊。今天深圳公司多種業(yè)務場景初見成效，都跟背后的管理機制改革、人才涌現(xiàn)方式變化有直接關系。

不過，去年9月，萬科對非開發(fā)業(yè)務提出“收斂聚焦”5個基本原則。郁亮最近一次談起新業(yè)務時表示，若干年前，包括萬科在內，很多同行都嘗試轉型，但是行業(yè)轉型是非常不容易的。做新業(yè)務的時候，讓賺大錢的人去賺小錢，難度太大。他坦言，到今天為止，似乎沒有什么特別成功的轉型案例。

伴隨而來的動作是，萬科開始從組織架構上對這部分業(yè)務進行收縮?！叭f村計劃”便是其中的一個典型案例。萬科花了一年時間，將“萬村計劃”的房源數(shù)從2000間拓展到七八萬間，但在去年底萬科南方區(qū)域媒體發(fā)布會現(xiàn)場，萬科集團高級副總裁、南方區(qū)域首席執(zhí)行官張紀文確認“萬村計劃”已經全面暫停簽約新房源。

此前一名接近萬科的知情人士證實，在全面暫停簽約房源的同時，萬科正裁掉一批原本負責統(tǒng)租運營的員工。“之前萬科的統(tǒng)租團隊大概300多人，計劃分批裁掉100多人?！?/p>