不要把“年度規(guī)劃”，做成“年度枷鎖”

春節(jié)剛過，廠家和大經(jīng)銷商們，又該定年度營銷增量規(guī)劃了。

常見的做法，三步走：

第一步：明確任務(wù)。分區(qū)域，根據(jù)去年達(dá)成和今年總目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)，確定來年任務(wù)目標(biāo)和成長率目標(biāo)[（今年目標(biāo)-去年達(dá)成）/去年達(dá)成]。

第二步：定費(fèi)用。根據(jù)各區(qū)域去年的“費(fèi)用率”（去年費(fèi)用/去年銷售），初步制定“今年的各區(qū)域費(fèi)用率目標(biāo)”（今年的各區(qū)域銷售目標(biāo)×去年費(fèi)用率），然后根據(jù)今年公司的“總費(fèi)用投入計(jì)劃”，修正各個(gè)區(qū)域“今年的各區(qū)域費(fèi)用率目標(biāo)”。

第三步：定獎(jiǎng)罰。任務(wù)確定了——必須賣多少貨，費(fèi)用確定了——可以花多少錢，接下來就是獎(jiǎng)罰制度，完不成任務(wù)怎么扣罰，費(fèi)用超標(biāo)了怎么處罰……

第四步：開會(huì)，走形式，簽軍令狀，保證完成，喊口號(hào)……

這個(gè)“任務(wù)—費(fèi)用—獎(jiǎng)罰考核”分解，貌似邏輯完美。實(shí)際上，純粹是內(nèi)耗，上來就卡住銷售人員的脖子，綁住銷售人員的手腳——規(guī)定你必須完成的銷量，還規(guī)定你只能花這么多錢，否則，怎么修理你。

這不是年度規(guī)劃，更像是“年度枷鎖”。

年度規(guī)劃的三個(gè)基本邏輯

做營銷年度規(guī)劃，基本邏輯有三條。

1.做營銷年度規(guī)劃，要體現(xiàn)“攻防重點(diǎn)”。

哪些是去年業(yè)績趨勢好，今年要重點(diǎn)增量的區(qū)域和產(chǎn)品？配套什么支持？你上來就鎖死費(fèi)用率，如何體現(xiàn)區(qū)域和產(chǎn)品的進(jìn)攻？

哪些是去年業(yè)績大幅下滑，今年要管理止跌的區(qū)域和產(chǎn)品？配套什么舉措？你上來鎖死費(fèi)用率，如何體現(xiàn)區(qū)域和產(chǎn)品的防守？

各個(gè)區(qū)域，鎖死費(fèi)用率目標(biāo)，但是不細(xì)分費(fèi)用科目——

會(huì)不會(huì)出現(xiàn)區(qū)域把錢都投到通路進(jìn)貨搭增上，結(jié)果終端沒錢買促銷的贈(zèng)品、產(chǎn)品在貨架上不動(dòng)銷，然后區(qū)域經(jīng)理，再給總部哭窮“錢不夠花”？

一家企業(yè)，是不可能，也不應(yīng)該放任全國區(qū)域、產(chǎn)品、渠道自由增長的，必有攻防重點(diǎn)。必須有高速增量的戰(zhàn)略區(qū)域、戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略渠道，這是來年的增速引擎。

2.做營銷年度規(guī)劃，要體現(xiàn)“糾錯(cuò)”——存量的前提是糾錯(cuò)。

規(guī)劃的前提，一定是復(fù)盤，回顧歷史，才能展望未來。

每年年初，企業(yè)要反思， 復(fù)盤回顧去年的數(shù)據(jù)和歷程，哪些事做錯(cuò)了？哪些事情在制約銷售？今年如何改正錯(cuò)誤，減少損失？

比如：

員工管理問題：去年終端業(yè)務(wù)代表沒有考核“進(jìn)貨客戶數(shù)，進(jìn)貨品項(xiàng)數(shù)”，也沒認(rèn)真稽核員工拜訪行蹤，終端業(yè)務(wù)代表“跑大店不跑小店，賣老品不賣新品”，造成客戶數(shù)、品項(xiàng)數(shù)萎縮，總是在老品項(xiàng)和老終端里面壓貨促銷，不但損失銷量，而且擾亂價(jià)格。今年考核怎么改？怎么啟動(dòng)員工拜訪率監(jiān)控？

促銷問題：去年產(chǎn)品的消費(fèi)者促銷力度輸給主要競品，動(dòng)銷慢損失銷量。今年從哪里出費(fèi)用增加消費(fèi)者促銷力度，加速終端動(dòng)銷？

渠道結(jié)構(gòu)問題：去年銷量過度集中在KA渠道，實(shí)際賬期長達(dá)120天，造成全年資金周轉(zhuǎn)才三圈，費(fèi)用高，利潤低。今年如何改善渠道結(jié)構(gòu)，是進(jìn)攻餐飲，還是進(jìn)攻中小超市，具體怎么做？

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題：去年公司品種結(jié)構(gòu)單一，低端產(chǎn)品和爆品不夠，造成縣鄉(xiāng)級市場下沉困難，損失銷量。今年，是堅(jiān)持高價(jià)策略，還是彌補(bǔ)產(chǎn)品線短板，引入中低價(jià)產(chǎn)品，參與競爭，切入龐大的中低價(jià)市場份額？

……

一家企業(yè)，是不可能沒有缺點(diǎn)的——圣人不二過，不重復(fù)犯錯(cuò)，就是提升銷量的最安全模式之一。

老是重復(fù)犯錯(cuò)，就太說不過去了。

3.做營銷年度規(guī)劃，要體現(xiàn)今年的變化，增量的前提是變化。

企業(yè)發(fā)展要有財(cái)務(wù)控制，任務(wù)-費(fèi)用-獎(jiǎng)罰，這個(gè)財(cái)務(wù)控制思路沒有錯(cuò)，只是順序錯(cuò)了。

模式確定在前，財(cái)務(wù)控制在后，這兩者的順序不能反轉(zhuǎn)。

什么是“模式在前”？先明確今年增量的路徑是什么。

九個(gè)增量路徑

增量路徑在哪里？

九維度：經(jīng)銷商、產(chǎn)品、區(qū)域&渠道、價(jià)格、終端、廣告促銷、漏洞管理、后勤管理、人員管理。

1.經(jīng)銷商維度增量。

比如：

復(fù)盤，找到去年業(yè)績下滑的問題經(jīng)銷商，去年業(yè)績上升趨勢好的潛力經(jīng)銷商，鎖定重點(diǎn)經(jīng)銷商清單，重點(diǎn)支持，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)經(jīng)銷商增量。

對公司的前20名大經(jīng)銷商，高管親自走訪市場，制定銷量指標(biāo)和過程指標(biāo)，經(jīng)銷商交保證金，雙方簽訂對賭協(xié)議，重點(diǎn)經(jīng)銷商增量。

公司成立招商部和市場突擊隊(duì)，打造各省樣板市場，確定新市場支持標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行新經(jīng)銷商招商五步循環(huán)（參觀總部——參觀樣板市場——招商部講解公司優(yōu)勢和新市場支持標(biāo)準(zhǔn)——對新經(jīng)銷商派突擊隊(duì)協(xié)助鋪貨分銷——區(qū)域經(jīng)理考核新經(jīng)銷商開發(fā)任務(wù)和新經(jīng)銷商活躍率任務(wù)），加速新經(jīng)銷商開發(fā)速度，實(shí)現(xiàn)新經(jīng)銷商增量。

經(jīng)銷商按產(chǎn)品拆分、渠道拆分、區(qū)域拆分（對市場做得細(xì)、人車配置能達(dá)到公司要求的經(jīng)銷商不拆分）。通過通路拆分，區(qū)域做得更細(xì)，服務(wù)終端的人和車更多，帶來精耕增量。

……

2.產(chǎn)品維度增量路徑。

比如：

找到去年業(yè)績下滑的問題產(chǎn)品，去年業(yè)績上升趨勢好的潛力產(chǎn)品，鎖定重點(diǎn)產(chǎn)品清單，重點(diǎn)考核、重點(diǎn)投入，鎖定產(chǎn)品增量引擎，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品增量。

對標(biāo)競品和市場需求，反思自己產(chǎn)品線漏洞是什么，確定來年是打算種經(jīng)濟(jì)作物（中高價(jià)新產(chǎn)品）？還是種產(chǎn)量高的作物？（進(jìn)入中低價(jià)規(guī)模大的品類），匹配標(biāo)準(zhǔn)制定、數(shù)據(jù)追蹤、費(fèi)用投入、人員考核等管理手段，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略推進(jìn)增量。

提示：僅僅確定路徑是不夠的，必須匹配管理系統(tǒng)，以下同理。如何匹配管理系統(tǒng)？可參考另一公號(hào)文《新品銷售的落地管理系統(tǒng)》。

3.區(qū)域維度增量&渠道維度增量。

比如：

找到去年業(yè)績下滑的問題區(qū)域/渠道，去年業(yè)績上升趨勢好的潛力區(qū)域/渠道，鎖定重點(diǎn)區(qū)域/渠道增量引擎，重點(diǎn)考核、重點(diǎn)投入，匹配管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)區(qū)域/渠道增量。

對標(biāo)競品，看有沒有機(jī)會(huì)區(qū)域/渠道（競品產(chǎn)品/價(jià)格/促銷/團(tuán)隊(duì)/經(jīng)銷商出了問題，在嚴(yán)重下滑），實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)區(qū)域/渠道增量。

分析本品的洼地區(qū)域/渠道（被幾個(gè)強(qiáng)勢區(qū)域包圍的孤島弱勢區(qū)域、KA渠道強(qiáng)勢但是中小超幾乎空白），實(shí)現(xiàn)洼地市場/渠道增量。

本公司的區(qū)域戰(zhàn)略推進(jìn)意圖（比如精耕老少邊窮區(qū)域，或下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級市場，或反攻一線城市，或者進(jìn)軍餐飲渠道調(diào)料2B供貨市場），確定來年是開荒種地（新區(qū)域）？還是增加人手精耕細(xì)作（區(qū)域品牌渠道拆分、通路下沉）？還是種完旱地種水田（開拓新渠道）？實(shí)現(xiàn)區(qū)域渠道戰(zhàn)略推進(jìn)增量。

4.價(jià)格管理增量。

比如：

產(chǎn)品進(jìn)行箱碼、瓶碼、蓋內(nèi)碼，編碼記錄。確保能追溯每一瓶產(chǎn)品是哪個(gè)經(jīng)銷商的貨（而且蓋內(nèi)碼無法擦掉），成立專門的打擊沖貨辦公室做罰款提成……扭轉(zhuǎn)去年沖貨亂價(jià)導(dǎo)致經(jīng)銷商和終端不愿意賣的局面，帶來增量。

大賣場是“高費(fèi)用、低毛利”渠道、餐飲是“高費(fèi)用、高毛利”渠道、中小超是“高人員成本、高毛利”渠道、線上是“主賣爆品的驚爆價(jià)”渠道……這些渠道共用產(chǎn)品，導(dǎo)致去年亂價(jià)很嚴(yán)重。今年把這幾個(gè)渠道的產(chǎn)品線逐漸區(qū)分開，避免渠道互相砸價(jià)，帶來增量。

老產(chǎn)品上漲終端零售價(jià)，推出中高價(jià)新產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商和渠道總利潤，增加通路推力增量。

5.終端增量維度。

比如：

復(fù)盤發(fā)現(xiàn)去年終端投放展示柜，夏天簽訂冰凍化協(xié)議，對銷量促進(jìn)明顯，今年增加投放1000臺(tái)冰柜和展示柜，帶來增量。

今年選擇100個(gè)重點(diǎn)區(qū)域，增加人員投入，從一個(gè)廠家業(yè)務(wù)管一個(gè)地市（含縣），變成一個(gè)業(yè)務(wù)管理一個(gè)縣，直接負(fù)責(zé)拜訪“自留地”（廠家業(yè)務(wù)菜單式拜訪重點(diǎn)終端，公司考核稽核重點(diǎn)終端的銷量和表現(xiàn)），通過對重點(diǎn)區(qū)域重點(diǎn)終端拜訪率的提升，打造達(dá)標(biāo)核心店存量，帶來增量。

公司通過對重點(diǎn)區(qū)域經(jīng)銷商的加人加車支持（比如買車公司出一半費(fèi)用、經(jīng)銷商完成任務(wù)全額報(bào)銷），廠家各級人員的“經(jīng)銷商人車配比達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)罰”。增加經(jīng)銷商的人和車的數(shù)字，提高終端拜訪率，實(shí)現(xiàn)增量。

6.廣告和促銷維度增量。

比如：

壯根：增加渠道促銷力度（比如經(jīng)銷商分銷商累計(jì)進(jìn)貨積分獎(jiǎng)勵(lì)、任務(wù)完成獎(jiǎng)勵(lì)、增量獎(jiǎng)勵(lì)），改變經(jīng)銷商利潤，帶來增量。

養(yǎng)苗：增加新的終端促銷項(xiàng)目，比如從業(yè)人員促銷（類似于服務(wù)員開瓶費(fèi)）、終端進(jìn)貨積分獎(jiǎng)勵(lì)（可用終端進(jìn)貨掃碼積分線上換獎(jiǎng)，或者線下箱皮兌換卡刮刮卡等多種方式）……提高終端推力，帶來增量。

肥果：復(fù)盤去年執(zhí)行終端買贈(zèng)促銷，費(fèi)用大，但贈(zèng)品被各級渠道大量截留，今年把增品直接印在產(chǎn)品包裝上，投放連體促銷套裝，通過包裝告知消費(fèi)者促銷信息，倒逼渠道無法截留贈(zèng)品，增加促銷力度，實(shí)現(xiàn)終端動(dòng)銷增量。

7.漏洞修補(bǔ)增量。

比如：

召開區(qū)域經(jīng)理以上級別反思會(huì)議，“假如讓我重來一遍”，會(huì)上鼓勵(lì)吐槽，言者無罪，尋找去年影響銷量的問題和管理漏洞，當(dāng)場確定改正方案和排期，保證重大管理問題，來年絕不重復(fù)，修補(bǔ)管理漏洞增量。

放大管理亮點(diǎn)，銷售部高管組織大區(qū)經(jīng)理走訪“增量和增速的前20名市場”，提煉經(jīng)驗(yàn)“增量TOP20市場的打造路徑”，樹立正氣，復(fù)制方法，實(shí)現(xiàn)亮點(diǎn)復(fù)制增量。

8.后勤管理增量。

比如：

復(fù)盤發(fā)現(xiàn)，去年旺季產(chǎn)能不夠，造成旺季斷貨——今年通過擴(kuò)產(chǎn)能，外聯(lián)加工，淡季提前生產(chǎn)，各地提前倉儲(chǔ)……減少斷貨，實(shí)現(xiàn)旺季增量。

修正公司物流部的所謂“阿米巴”模式，物流部為配送負(fù)責(zé)，不為部門利潤負(fù)責(zé)。保證能給小經(jīng)銷商及時(shí)送貨，放水養(yǎng)魚，扶持弱勢市場，實(shí)現(xiàn)小市場新市場增量。

鼓勵(lì)經(jīng)銷商發(fā)二十噸整車訂單，用德邦物流等第三方配送，降低配送成本，提高配送到達(dá)速度，同時(shí)提高經(jīng)銷商的自提補(bǔ)助，最大程度上減少斷貨，帶來增量。

公司降低對區(qū)域定制化產(chǎn)品的門檻，通過區(qū)域定制化產(chǎn)品的投放，帶來定制化產(chǎn)品增量。

9.人員管理增量。

比如：

缺編率嚴(yán)重的企業(yè)，通過改善薪資福利待遇，與院校、人才市場贊助結(jié)盟，對人力資源部的招聘任務(wù)考核等方式，降低缺編率，保證人員架構(gòu)滿編，實(shí)現(xiàn)人員架構(gòu)增量。

對銷售人員進(jìn)行增量層級提成、銷售競賽獎(jiǎng)勵(lì)、利潤分紅等方式，提高員工積極性，實(shí)現(xiàn)人員激勵(lì)增量。

過去考核粗放只考核銷量的企業(yè)，通過調(diào)料行業(yè)考核員工“核心網(wǎng)點(diǎn)打造存量”、快消行業(yè)考核員工“鋪貨率”、啤酒行業(yè)考核員工“淡季活躍客戶數(shù)”、經(jīng)銷商考核員工“進(jìn)貨網(wǎng)點(diǎn)數(shù)和品項(xiàng)數(shù)”等過程指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)過程管理增量。

過去管理粗放的企業(yè)，通過管理員工行蹤和拜訪率，工作日報(bào)管理，日周績效計(jì)劃和績效匯報(bào)管理，逐級檢核管理，月會(huì)述職管理，標(biāo)準(zhǔn)早會(huì)管理等方法，實(shí)現(xiàn)人員效率增量。

不要做“瘋子”

愛因斯坦對瘋子的定義，就是，做同樣的事情，卻期待不同的結(jié)果。

有潛力，已經(jīng)有優(yōu)勢，有上升趨勢，有機(jī)會(huì)的，產(chǎn)品和區(qū)域，不去著力加速提升。

有問題，已處于劣勢，敗相已現(xiàn)的，產(chǎn)品和區(qū)域，不做專項(xiàng)管理和挽救。

去年犯過的錯(cuò)誤不去修正，產(chǎn)品線依然不夠，價(jià)格依然亂，終端人員依舊短缺，老經(jīng)銷商依舊沒有賣新品的渠道……犯過的錯(cuò)，濤聲依舊。

今年的增量路徑不能明確，到底在產(chǎn)品、渠道、通路、促銷、人員管理等哪個(gè)維度上產(chǎn)生增量，未來的路，混沌不清。

還是那群人，還是那幾個(gè)產(chǎn)品，還是那幫子經(jīng)銷商，還是在那些渠道賣貨。

一切增量要素都沒有突破和變化……難道要指望，來年更努力，宣誓口號(hào)更響亮，來實(shí)現(xiàn)增量嗎？

本文內(nèi)容，魏慶老師2019年4月在廣州有現(xiàn)場公開課詳細(xì)講解，詳情請加魏慶老師微信公號(hào)weiqingpeixun （微信公號(hào)搜索漢字：魏慶培訓(xùn)）咨詢。