(廣西財(cái)經(jīng)學(xué)院 廣西 南寧 530000)

習(xí)近平總書記在2013年提出了“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”的戰(zhàn)略全局性構(gòu)想，簡(jiǎn)稱“一帶一路”。站在跨地區(qū)合作角度上看“一帶一路”便是21世紀(jì)聯(lián)系亞非歐政策、貿(mào)易、設(shè)施、資金、人心的新型模式，也是承擔(dān)21世紀(jì)中國(guó)夢(mèng)和世界夢(mèng)融通的橋梁。正所謂“不謀全局者，不足以謀一域;不謀萬(wàn)事者，不足以某一時(shí)”，今天的“一帶一路”正是中國(guó)走向世界戰(zhàn)略的重要布局，其沿線周邊國(guó)家繁多，貿(mào)易交流廣泛，為我國(guó)及周邊國(guó)家的發(fā)展和共贏提供了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。不僅有利于我國(guó)經(jīng)濟(jì)、文化的發(fā)展，也為沿線國(guó)家?guī)?lái)繁榮。在此背景下，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源管理整合也需要更多的改變才能滿足和適應(yīng)當(dāng)前實(shí)際情況的需要，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、“一帶一路”為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

“一帶一路”作為中國(guó)對(duì)外倡議和國(guó)際間合作的橋梁，同時(shí)也帶來(lái)了機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷增強(qiáng)，對(duì)外投資的主要方式變成了企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，有資料顯示2015-2017年，中國(guó)占亞太地區(qū)跨國(guó)并購(gòu)交易比例已經(jīng)超過40%，隨著時(shí)間的推移，中國(guó)對(duì)外跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)豐富，能力已經(jīng)走向成熟，如準(zhǔn)確策劃投資主題、跨國(guó)并購(gòu)后合理整合等?，F(xiàn)在中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)處于第三階段，在最新階段，借助境外并購(gòu)，中國(guó)企業(yè)得以在更多國(guó)家獲得公共事業(yè)、建筑和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的份額，并將保持良好發(fā)展形勢(shì)。

隨著“一帶一路”的實(shí)施，國(guó)家通過跨國(guó)并購(gòu)提升國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)也希望在跨國(guó)并購(gòu)中獲取戰(zhàn)略性資源、先進(jìn)技術(shù)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而“一帶一路”沿線國(guó)家并不是發(fā)達(dá)國(guó)家，也沒有突出新興經(jīng)濟(jì)體，沒有完善的金融制度，政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境等也十分復(fù)雜。在這樣的形式下無(wú)疑給跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了更多的壓力，也考驗(yàn)著企業(yè)的適應(yīng)能力和管理能力。再有，管理方式的差異、跨文化的差異、價(jià)值觀的差異也會(huì)給企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)許多問題，也往往是并購(gòu)無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的原因。同時(shí)在“一帶一路”背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)也遇到政治、安全、經(jīng)濟(jì)、法律、道德的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)。

“一帶一路”給企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在這些機(jī)遇和挑戰(zhàn)的背后涉及到人力資源整合問題，人力資源整合過程的順利進(jìn)行才能使跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在相關(guān)行業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，全面提升企業(yè)在技術(shù)資本、標(biāo)準(zhǔn)等領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、“一帶一路”背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合特征及問題

根據(jù)近六年“一帶一路”中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)人力資源整合分析得出以下幾點(diǎn)特征：一是人力資源整合經(jīng)濟(jì)優(yōu)化性特征。企業(yè)人力資源整合過程為人力資源預(yù)測(cè)、目標(biāo)制定、戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行與評(píng)價(jià)等，這五個(gè)階段人力資源整合的不同方式會(huì)影響人力成本。掌握這五個(gè)階段會(huì)給企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合帶來(lái)經(jīng)濟(jì)優(yōu)化效應(yīng)。二是并購(gòu)后人力資源實(shí)效性明顯提高。

跨國(guó)并購(gòu)在100天的黃金時(shí)間人力資源合理整合，會(huì)提高并購(gòu)的速度和實(shí)效性。三是跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合的風(fēng)險(xiǎn)性特征。這里的風(fēng)險(xiǎn)主要體現(xiàn)在跨國(guó)并購(gòu)后員工心理變化上，由于并購(gòu)后員工對(duì)企業(yè)不太了解，在心理上也會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)沒有方向，表現(xiàn)出不安全和不信任感，無(wú)形中會(huì)造成企業(yè)員工間關(guān)系發(fā)生變化，造成企業(yè)內(nèi)耗而增大風(fēng)險(xiǎn)。四是跨國(guó)并購(gòu)的目的性特征。中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)著眼于獲得海外企業(yè)的技術(shù)和研發(fā)能力，這些能力都離不開人。通過選擇那些具有優(yōu)秀管理和技術(shù)的人才，企業(yè)將其留住保證企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略性勝利，并能帶來(lái)如減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、投資研發(fā)費(fèi)用和開發(fā)新技術(shù)的回報(bào)。

“一帶一路”背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的模式整體上是以獲取先進(jìn)技術(shù)為目的橫向并購(gòu)，獲得企業(yè)控制權(quán)后，保持并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式不變，保留企業(yè)員工，通過外派管理人員的方式處理日常事務(wù)，并不直接主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策。但從“一帶一路”背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例分析后發(fā)現(xiàn)仍然存在負(fù)面因素，這些問題有：

(1)對(duì)于員工績(jī)效管理并沒有一個(gè)合理的評(píng)價(jià)體系，傳統(tǒng)上的績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)是管理人員需要承擔(dān)的一項(xiàng)管理職責(zé)，但在跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)中往往只是人力資源管理部門的一項(xiàng)職能。

(2)對(duì)于員工福利和薪酬，在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后并沒有建立合理的工資福利和薪酬制度，導(dǎo)致員工內(nèi)心憂慮和恐懼，無(wú)法增加員工對(duì)公司的認(rèn)同感，使員工積極性減少，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法達(dá)到價(jià)值最大化。

(3)對(duì)于企業(yè)核心人才的留用，大多數(shù)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)并不是很重視核心人才留用，導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失，造成跨國(guó)并購(gòu)人力資源的損失。

(4)對(duì)于跨文化管理，人力資源整合的過程中很多時(shí)候企業(yè)只是從發(fā)展戰(zhàn)略高度出發(fā)而不是從各個(gè)國(guó)家不同文化背景出發(fā)考慮問題，導(dǎo)致企業(yè)重組困難。

三、“一帶一路”背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合戰(zhàn)略分析

(一)人力資源整合員工績(jī)效管理方面分析人力資源整合戰(zhàn)略

“一帶一路”戰(zhàn)略背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合員工績(jī)效管理會(huì)涉及更多的因素，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)尋求通過員工來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須要對(duì)所有員工的行為及其結(jié)果加以管理。傳統(tǒng)意義上理解，績(jī)效評(píng)價(jià)體系一直被視為對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行管理的手段?？?jī)效評(píng)價(jià)本來(lái)應(yīng)該是管理人員需要承擔(dān)的一項(xiàng)管理職責(zé)，但在跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)中往往是人力資源管理部門的一項(xiàng)職能。管理人員對(duì)員工的反饋花費(fèi)時(shí)間很少，原因可能是不知道如何進(jìn)行評(píng)價(jià)，也可能是不喜歡面對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)。這也是很多企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后的問題所在，當(dāng)作出或者接受績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，員工會(huì)覺得是負(fù)擔(dān)。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)造成員工不喜歡績(jī)效評(píng)價(jià)的原因包括:跨國(guó)并購(gòu)公司內(nèi)部在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)缺乏一致性，沒有明確的指導(dǎo)思想；無(wú)法對(duì)不同的績(jī)效水平做出區(qū)分，沒有明確的目的；績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)不能提供給員工明確的信息，沒有科學(xué)合理的程序；內(nèi)容不明確；沒有科學(xué)方法；績(jī)效管理沒有解決員工的有關(guān)具體問題。

針對(duì)以上問題，“一帶一路”背景下人力資源整合績(jī)效管理從以下幾點(diǎn)把握:

(1)整合績(jī)效管理需要有明確的指導(dǎo)思想。站在企業(yè)目標(biāo)上來(lái)看，需要有對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境相適應(yīng)的管理思想，能夠有機(jī)的整合員工績(jī)效考核，以使員工績(jī)效考核服從組織績(jī)效管理進(jìn)而服從企業(yè)整體績(jī)效管理的目的。

(2)整合績(jī)效管理需要有較明確的目的和內(nèi)容?？?jī)效管理需要把員工的工作活動(dòng)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，做好對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織的獎(jiǎng)懲工作，對(duì)員工、組織的績(jī)效考核目標(biāo)和方法做出改進(jìn)，并克服存在的缺陷，根據(jù)企業(yè)的具體情況采取具體的方法。

(3)整合績(jī)效管理需要有科學(xué)合理的程序和方法?？茖W(xué)合理的程序和方法能夠保證企業(yè)在績(jī)效管理方面的正規(guī)和完整性。秉持“計(jì)劃-調(diào)查分析-診斷-方案設(shè)計(jì)-方案評(píng)估-方案優(yōu)選-方案試驗(yàn)和檢測(cè)-方案修訂和實(shí)施-方案反饋”這一程序。

(二)人力資源整合員工福利和薪酬方面分析人力資源整合戰(zhàn)略

“一帶一路”背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源整合后，員工最關(guān)心的問題就是員工福利和薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。員工最希望的是能從企業(yè)那獲得更多的福利和報(bào)酬，特別是跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)里有不同國(guó)籍和不同文化員工存在，合理的福利待遇和薪酬才能讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值并對(duì)企業(yè)的成功具有較強(qiáng)的認(rèn)同感。

企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)員工福利和薪酬方面的改善主要還是建立合理的激勵(lì)機(jī)制和薪酬績(jī)效管理體系?！耙粠б宦贰北尘跋缕髽I(yè)會(huì)獲得更多的優(yōu)惠和支持，同樣在員工福利和薪酬方面，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)“一帶一路”沿線國(guó)家的情況進(jìn)行合理安排。在福利方面，企業(yè)的員工福利和薪酬戰(zhàn)略要符合企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的統(tǒng)一戰(zhàn)略，要明確企業(yè)的福利和薪酬系統(tǒng)的目的是什么。企業(yè)建立明確的目標(biāo)、合理的激勵(lì)機(jī)制和薪酬績(jī)效管理體系后，在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的過程中應(yīng)該采取有效的激勵(lì)措施，從而緩解乃至消除員工的憂慮、恐懼，并增加員工對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的認(rèn)同感，使其在工作中充滿積極性和主動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。激勵(lì)的方法有多種如內(nèi)外激勵(lì)相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合等。除此之外還可以采取按需激勵(lì)的方法，對(duì)于員工看重的是工作環(huán)境和薪酬，可以將薪資和績(jī)效掛鉤，有效的提高員工的工作效率；對(duì)于中層管理人員看重的是自己的發(fā)展空間，應(yīng)對(duì)其提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，讓其感受到企業(yè)對(duì)人才的重視。對(duì)于高級(jí)管理員工看重的是實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)和理想，可以對(duì)高管進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，增強(qiáng)他們對(duì)企業(yè)的歸屬感，以主人翁的身份和心態(tài)投身于工作。

不同的員工采取的激勵(lì)方式不同，但是對(duì)待員工要公平公正、誠(chéng)實(shí)守信，進(jìn)而消除并購(gòu)給員工帶來(lái)的心里落差。由于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的員工來(lái)自于不同的文化背景，對(duì)于企業(yè)的薪酬體系和績(jī)效考核的觀點(diǎn)也不相同，管理層需要及時(shí)的對(duì)員工進(jìn)行溝通。按照并購(gòu)后的不同發(fā)展階段制定合理的考核體系、福利薪酬制度，適時(shí)的對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估與考核，為企業(yè)的人力資源優(yōu)化配置提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，最大限度地發(fā)揮人力資源的價(jià)值。

(三)人力資源整合核心人員留用、新團(tuán)隊(duì)磨合方面分析人力資源整合戰(zhàn)略

“一帶一路”背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)人力資源管理中最重要的就是并購(gòu)后人員流動(dòng)、留用和新團(tuán)隊(duì)磨合?！耙粠б宦贰苯o企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇是可以順利進(jìn)行跨文化交流和整合，這一點(diǎn)企業(yè)的高層管理人員必須要清楚認(rèn)識(shí)到的。企業(yè)在并購(gòu)方需要一批對(duì)自己感到滿意而忠誠(chéng)的客戶和投資者，這是因?yàn)?，客戶和投資者為并購(gòu)后公司提供了其賴以生存的資金來(lái)源。然而要獲得這樣的資源企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后需要一支對(duì)自己感到滿意且忠誠(chéng)的核心人員和新團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，員工自愿流動(dòng)對(duì)整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是有好處的，但對(duì)于需要跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)人力資源整合來(lái)說(shuō)代價(jià)卻比較高。由于核心員工保留率與客戶保留率存在密切的關(guān)系，所以從戰(zhàn)略角度來(lái)說(shuō)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中決定誰(shuí)贏誰(shuí)輸?shù)臅r(shí)候，核心員工的保留率甚至?xí)蔀闆Q定性因素。從“一帶一路”六年的結(jié)果表明，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后核心員工保留率和銷售額的增長(zhǎng)之間確實(shí)是直接相關(guān)的。

企業(yè)人力資源整合后核心人員的留用是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，他們掌握企業(yè)的核心技術(shù)、營(yíng)銷管理等知識(shí)技能，是企業(yè)發(fā)展所依賴的、對(duì)企業(yè)效益有突出貢獻(xiàn)的人力資源。企業(yè)在并購(gòu)時(shí)如若將核心人員流失，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的組織資本和未來(lái)價(jià)值創(chuàng)造能力的損害將非常嚴(yán)重。因此，對(duì)核心人員的留用就是并購(gòu)中人力資源整合的核心環(huán)節(jié)，也是“一帶一路”背景下規(guī)避企業(yè)勞工問題面臨法律風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)屏障，同時(shí)也關(guān)系到企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的成敗。

(四)人力資源整合跨文化管理方面分析人力資源整合戰(zhàn)略

“一帶一路”倡議為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了諸多機(jī)遇，但不同的文化間差異也給并購(gòu)帶來(lái)阻礙，所以跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)人力資源整合過程中要注重跨文化管理，使不同文化相互融通，在此基礎(chǔ)上，組建讓員工都能接受的一致性價(jià)值觀念、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)跨文化管理的順利整合。“一帶一路”倡議以來(lái)對(duì)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的研究表明，不同國(guó)家使用不同類型、不同文化的國(guó)際員工的方式不同。隨著跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在國(guó)際貿(mào)易的參與度越來(lái)越高，企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)各種類型跨文化管理的問題。此時(shí)的企業(yè)所要考慮的不僅僅是一國(guó)或兩國(guó)的文化差異，它要考慮的是一系列跨文化管理帶來(lái)的問題。作為一個(gè)成功的跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)，僅僅只將外國(guó)人納入自己的組織中來(lái)是不夠的，還需要管理人員平等的對(duì)待其它文化的管理者和員工，這種文化協(xié)同目標(biāo)可通過以下途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：

(1)作為企業(yè)高層管理者要先了解“一帶一路”所帶來(lái)的機(jī)遇和各個(gè)國(guó)家不同的文化，在思想觀念上要能認(rèn)識(shí)到合并之前原有企業(yè)的不同文化間的差異，自身的思想也要能夠接受這種差異。并對(duì)這些差異做具體分析和整理，找出各自文化中有利于企業(yè)達(dá)成目標(biāo)戰(zhàn)略的精華部分充分吸收，企業(yè)在不同的文化影響中，探索出新的組織結(jié)構(gòu)和改進(jìn)管理方式。真正做到同企業(yè)間文化交流融合，為企業(yè)戰(zhàn)略提供新的機(jī)遇。

(2)合理的確定合并以后的企業(yè)文化的內(nèi)容。企業(yè)進(jìn)行的是跨國(guó)并購(gòu)，企業(yè)并購(gòu)后原有文化和新的文化間會(huì)有一定沖突，新的企業(yè)文化將會(huì)涉及原有不同國(guó)家之間企業(yè)的文化。因此在企業(yè)新文化建設(shè)中，要注意各個(gè)國(guó)家不同的民族和企業(yè)共同文化，經(jīng)過加工處理后，確定并發(fā)揚(yáng)最優(yōu)秀的文化，培養(yǎng)不同文化下企業(yè)的文化精神。

(3)加強(qiáng)企業(yè)不同國(guó)家員工之間的互動(dòng)交流，促進(jìn)文化融合。企業(yè)內(nèi)部高層管理者了解員工情況后要組織開展文化活動(dòng)，在活動(dòng)中通過有效溝通可以促進(jìn)文化的融合。在跨文化中，從準(zhǔn)備階段到整合階段溝通都貫穿其中。企業(yè)管理層要成立專門的文化協(xié)助和溝通小組，及時(shí)了解員工的情況，及時(shí)、有效的處理文化中的矛盾以減少因跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的文化沖突。

(4)對(duì)已經(jīng)成型的文化要進(jìn)行宣傳和鞏固。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后文化管理已經(jīng)基本成熟后，要進(jìn)行企業(yè)文化的宣傳和鞏固，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓不同國(guó)家員工互相了解各自文化，讓雙方員工都能理解和包容對(duì)方企業(yè)文化的優(yōu)缺點(diǎn)，逐漸接受新的企業(yè)文化。

(五)人力資源整合員工心理情緒方面分析人力資源整合戰(zhàn)略

“一帶一路”背景下企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后，引起員工角色模糊感和對(duì)未來(lái)的不確定性增強(qiáng)，對(duì)未來(lái)的忠誠(chéng)度的不確定性增強(qiáng)。在整合后對(duì)員工的心里狀況進(jìn)行了解分析，及時(shí)做出正確的引導(dǎo)，保證組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定，以企業(yè)的并購(gòu)整合戰(zhàn)略大局為重。隨著企業(yè)并購(gòu)進(jìn)程的不斷推進(jìn)，員工的心里沖突也表現(xiàn)的不一樣。在聽說(shuō)企業(yè)被并購(gòu)時(shí)，覺得企業(yè)將被別人拿走，使自己的前途變得不確定，會(huì)出現(xiàn)心理抵觸；隨著合并的推進(jìn)，抵觸心理也慢慢演變?yōu)闆_突；要及時(shí)與員工進(jìn)行溝通和解釋，使員工了解企業(yè)被合并和融合的原因，重建員工對(duì)組織的信任。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)員工的心理變化過程制定相應(yīng)的解決措施，運(yùn)用有效的方法和手段穩(wěn)定員工的情緒，通過信息的充分交換來(lái)緩解甚至消除員工的恐懼感，建立一種開放和坦誠(chéng)的氣氛來(lái)提高管理層在員工心目中的可信度。