陳小慧

公司治理的本質(zhì)是控制權(quán)的分配，即股權(quán)的架構(gòu)。在古典和傳統(tǒng)企業(yè)中，老板既是所有者又是經(jīng)營者，所有權(quán)與控制權(quán)是有機(jī)統(tǒng)一的。但在現(xiàn)代企業(yè)和股份公司特別是上市公司中，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)往往是分離的，大多數(shù)股東不參與日常經(jīng)營，僅僅是持有股份，享有分紅權(quán)和表決權(quán)，而經(jīng)營權(quán)則交給了管理層。換句話說，是由職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營和管理。

眾所周知的萬科與寶能股權(quán)之爭(zhēng)，有人批判創(chuàng)始人王石“逃脫規(guī)則談情懷”是耍流氓;也有人批判投資方寶能與華潤“逃脫貢獻(xiàn)談規(guī)則”也是耍流氓。然而，“寶萬之爭(zhēng)”事件塵埃落定后，無論從哪個(gè)角度來講，不管是誰在耍流氓，最終的結(jié)果都是兩敗俱傷。

王石及其帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一開始在萬科均不控股，萬科第一次融資時(shí)又對(duì)團(tuán)隊(duì)股權(quán)稀釋過大，這導(dǎo)致后來王石及其團(tuán)隊(duì)一系列被動(dòng)的尷尬局面?？梢哉f，“寶萬之爭(zhēng)”用殘酷的現(xiàn)實(shí)為我們上了一堂真實(shí)的案例課，是一場(chǎng)關(guān)于公司治理和股權(quán)架構(gòu)的廣泛而深刻的大眾知識(shí)教育普及，印證了“在市場(chǎng)中，一流人講規(guī)則，二流人講利益，三流人才會(huì)講情懷！”

公司的股權(quán)如何架構(gòu)？這涉及諸多復(fù)雜因素，其背后鏈接著公司的班子搭建、核心利益分配與公司治理。需要特別指出，同時(shí)也是公司管理者需要尤其重視的一點(diǎn)，股權(quán)架構(gòu)一旦成為公示登記的事實(shí)后，往往具有“不可逆性”，很難再進(jìn)行有效的調(diào)整，除非成員之間都能夠“高風(fēng)亮節(jié)”，有家國天下的偉大情懷，否則，一旦出問題，要么調(diào)整成本極高，要么根本調(diào)整不過來而“車毀人亡”。正如“寶萬之爭(zhēng)”，事件落下帷幕，昔日榮耀加身的創(chuàng)始人王石卻只能黯然神傷。此情可歌，此景可泣，但萬科從此再無王石團(tuán)隊(duì)。

股權(quán)架構(gòu)是保障公司安全的總閥門，也是資本時(shí)代的存亡之道。因此，公司如何重視股權(quán)布局都不為過。這印證了首特股權(quán)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)戰(zhàn)略布局理念之一，即“方圓定乾坤，做有深度的股權(quán)架構(gòu)”！