韓璐

每日優(yōu)鮮的辦公室位于北京望京南的無界空間，與其空間名一樣，每日優(yōu)鮮的發(fā)展也是一個不設限、不設界的過程。

在“白骨累累”的生鮮領域里，每日優(yōu)鮮從一張白紙，到2018年銷售額近100億元，在一線城市實現(xiàn)了全面盈利。對于這家2014年底成立，起步于微信商城的公司來說，生鮮是它叩開新零售大門的敲門磚。

自建全球商品供應鏈，嚴格選品；建立“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的二級倉儲體系，重新改造冷鏈物流，保證商品品質和會員1小時達的到貨速度；升級了會員制，提供特惠價格與服務……公司似乎一直在改變、創(chuàng)造。

攻勢狠、行動快，也讓其成了投資圈的寵兒，目前已完成7輪、近9億美元的融資。從光信資本的種子輪開始，每日優(yōu)鮮平均每半年拿下一輪融資，吸引了包括騰訊、老虎基金、高盛等全球頂級投資機構的加持。

若要總結每日優(yōu)鮮在零售路上如何步步為營，其聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁曾斌對記者說，或許就是“用最簡單的商業(yè)模式，找準目標客戶，滿足他們的需求”。

時代機遇

每日優(yōu)鮮沒有趕上生鮮的早集，卻恰逢供需與流量聚變的時代機遇。

2014年末，曾斌與徐正（每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO）瞄準了消費需求的變化。85后進入了30歲，有了孩子，成了家庭購買主力，品質與快捷成為剛需。2015年，整個生鮮電商行業(yè)的滲透率依舊不到2%，這意味著原有的供給方式沒能滿足用戶對快和好的要求，“沒有人覺得幫用戶選擇是有價值的。”

每日優(yōu)鮮想要打破既有的行業(yè)規(guī)則，“我們的邏輯很簡單，就是平臺來承擔責任，幫用戶選品，所以每日優(yōu)鮮的商品定位就是全品類精選?！?/p>

在每日優(yōu)鮮之前，很多生鮮電商為了彌補高損耗、高成本，多以高單價、高毛利為選品邏輯。曾斌希望能服務大眾、主流，即中國市場最中間的消費者，提供優(yōu)質且對平臺而言有合理利潤的商品。

對于團隊來說，每日優(yōu)鮮能否脫穎而出，選品能力是關鍵?！拔覀儍蓷l腿走，存量商品講究專業(yè)，增量商品講究創(chuàng)新?！痹蟾嬖V記者，在每日優(yōu)鮮內部，每個采購負責的商品種類很少，洽談方式也不是簡單地量價協(xié)商，而是去研究不同商品的成本結構、成本總量、合理利潤范圍等。

用戶常會在每日優(yōu)鮮上發(fā)現(xiàn)一些它與供應商深度合作的產品，比如7日鮮奶、四分之一體的清遠雞、摩奇飲料等。這些產品就是曾斌所說的增量商品，對于平臺來說，這部分的價值與可能性更值得平臺期待。“我們會找到相應的供應商，根據用戶需求進行產品改造，滿足客戶需求、幫助供應商銷售，也提高了平臺的交易額”。

剛起步的每日優(yōu)鮮與優(yōu)質的第三方冷鏈合作，可依舊不夠“快”，團隊開始琢磨自建物流，建立前置倉。

每日優(yōu)鮮自建數百個甚至上千個前置倉，在當時的同行看來，是“無知者無畏”。對曾斌來說，彼時決策更重要的考慮就是“要提供更快的服務，就要把商品放到離客戶最近的地方，才可能更快交付”。

于是，2015年年中，創(chuàng)始團隊的幾個人就在辦公室里圍著巨大的北京地圖，計算五環(huán)內七百多平方公里的面積，需要多少前置倉。

如果對更優(yōu)服務的滿足是地利與人和，那么每日優(yōu)鮮突破式成長的天時，則是微信作為新流量機會的迸發(fā)。

回首2015年，恰逢PC端與移動端轉換的關鍵節(jié)點。當時，流量還在PC端，大部分電商建立一個網頁端入口是理所應當的。曾斌也猶豫過，最后還是決定投入精力和資源在一個“未來可能性”上。為此，每日優(yōu)鮮一開始就專注微信公眾號與APP，網站只是起到簡單介紹公司業(yè)務與APP下載提示的作用。

現(xiàn)在看，如此決策是正確的。微信帶來的社交玩法，讓每日優(yōu)鮮在好友邀請與分享等模式下，以極為低廉的獲客成本快速積累起用戶。直到今天，每日優(yōu)鮮依然有超過50%的新客來自這些社交方式。

多元化擴張

起步期的每日優(yōu)鮮，最重要的業(yè)務模式是極速達。2017年，每日優(yōu)鮮的無人貨架便利購推出，進駐各個城市與物業(yè)。2018年，每日優(yōu)鮮推出了會員制，進行價格區(qū)分與服務升級。不難看出，每日優(yōu)鮮在試著多元化。

曾斌坦言，業(yè)務轉變背后，是團隊在重新理解市場?！安荒馨阎袊袌鱿氲锰唵危@個多層次、多場景的消費大國里，應該基于核心能力不斷去做多元化布局。”他始終覺得，“小生意要大做，大生意要小做”。建立在非標品開發(fā)與運營、物流重構能力、用戶運營能力這三大競爭優(yōu)勢之上，每日優(yōu)鮮要進入更多場景與領域，最大化其核心能力。

每日優(yōu)鮮做“便利購”，正逢行業(yè)極盛之時，然而僅半年時間，大部分無人貨架企業(yè)都偃旗息鼓了，“便利購”卻成績亮眼——在第三方平臺Trustdata發(fā)布的《2018上半年無人貨架領域發(fā)展研究報告》中，每日優(yōu)鮮便利購以55%的市場綜合占有率占據第一梯隊。

在曾斌看來，無人貨架歸根到底還是零售生意，選址、選品和供應鏈是繞不開的門檻，這些每日優(yōu)鮮已經打下了堅實的基礎。“我們在內部還成立了一個無人貨架的評測部門，設定了準入指標，50人以上的企業(yè)辦公區(qū)，智能貨柜放在開放空間，開放貨柜放在封閉空間。只有這樣，貨架才能控制在正常的損耗內，達到合理產出。”

嘗試會員制，也是同樣道理?！拔覀円龅木褪亲詈?、最簡單的模式——提供最好的商品，最好的交付，最快的交付速度，最好的服務。”曾斌坦承，會員制還是剛起步，差別沒有那么大，只是配送更快一些，價格更優(yōu)惠一些。未來可以做更多，比如有些商品只提供給會員?！爱斠粋€人成為會員之后，其信任度會提高，會員的產出、購買頻次、客單價都會有巨大提升?！蔽磥?，也許每日優(yōu)鮮的盈利模式，就來自會員費。

未來一年里，每日優(yōu)鮮還會不斷進化。它提出了“百城萬倉億戶”計劃，橫向快速鋪設城市，覆蓋100個城市，10000個前置倉，1億個家庭?？v向則是突破產品能力，繼續(xù)深耕全球優(yōu)質供應鏈，精選3000款生鮮商品，把自有品牌商品占比提升至50%。

“在進入新城市過程中，我們會用小步快跑的方式，逐個擴張，也會不斷加強模式優(yōu)化與人員自主化。模式優(yōu)化主要是后臺能力的加強，包括完善倉儲補貨系統(tǒng)、選址模型和客戶運營模型等?！痹笳f，接下來最大的考驗是團隊，“進入不同的城市，是否有源源不斷的人力去跟上公司的進化？2018年，我們成立了組織部，希望用這樣的方式保持人才的制度化、體系化、批量化的發(fā)展?！?/p>