(長沙理工大學(xué) 湖南 長沙 410000)

一、基本概況

在現(xiàn)代企業(yè)中，由于管理權(quán)和所有權(quán)的分離，委托代理理論和信息不對(duì)稱理論興起，其認(rèn)為管理者做出的決策都是完全理性的，但是所有者對(duì)管理者行為的約束卻因信息不對(duì)稱而有限，管理者和所有者的利益關(guān)系不一致。隨著行為金融理論的發(fā)展，越來越多學(xué)者認(rèn)為管理者在管理決策的過程中不是完全理性的，會(huì)受到來自其他因素的干擾。而現(xiàn)代管家理論則認(rèn)為傳統(tǒng)代理理論的最基本假設(shè)——理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是片面的，即經(jīng)營者并不都是理性的自利主義者和機(jī)會(huì)主義者，管理者不僅會(huì)受到物質(zhì)激勵(lì)，還會(huì)受到來自工作的挑戰(zhàn)性、滿足感、員工的愛戴、權(quán)利的掌握等一系列非物質(zhì)因素的激勵(lì)。即使管理者沒有公司的股權(quán)，他還是會(huì)將企業(yè)的未來發(fā)展、股東的最大利益與自身的薪酬、滿足度緊密聯(lián)系起來，在所有者與管理者相互信任的基礎(chǔ)上，管理者自律和忠誠使得管理者可以并愿意為所有者謀利益，兩種利益保持一致。

因此，基于企業(yè)管理者與企業(yè)所有者利益是否一致，可以將管理者行為劃分為管理者代理行為及管理者過度自信。管理者與所有者利益不一致時(shí)表現(xiàn)為管理者代理行為，利益一致時(shí)表現(xiàn)為過度自信。

二、管理者代理行為在企業(yè)生命周期中的變化趨勢(shì)

根據(jù)生命周期理論，每個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期，而處于不同生命周期階段，管理者與所有者的關(guān)系、組織特征及其生產(chǎn)規(guī)模等方面存在明顯差異。

在初創(chuàng)期，往往公司規(guī)模較小，常見情況是管理者和所有者是同一人，不存在代理關(guān)系，故而也不存在管理者代理行為。

度過初創(chuàng)期，來到成長期，此時(shí)公司規(guī)模開始不斷擴(kuò)大，公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)不斷增長，所有者漸漸不能一人兼顧到公司所有事物，因此擴(kuò)招成了必然趨勢(shì)，各個(gè)部門職能逐漸完善，組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)過程開始規(guī)劃化、職能化和專業(yè)化，職業(yè)經(jīng)理人開始被引入，管理權(quán)和所有權(quán)開始分離，代理問題初步顯現(xiàn)，管理者代理行為逐步顯現(xiàn)。

進(jìn)入成熟期，公司的產(chǎn)品一般在市場(chǎng)上占有一定比例份額，市場(chǎng)地位穩(wěn)固，生產(chǎn)經(jīng)營方式確定，產(chǎn)品生產(chǎn)成本一般降到最低，企業(yè)出現(xiàn)正的經(jīng)營現(xiàn)金流凈額，進(jìn)入到回報(bào)期，但是這個(gè)階段隨著管理的不斷細(xì)化、管理層級(jí)的增多，“大企業(yè)病”顯現(xiàn)，管理者為追求私利進(jìn)行不當(dāng)投資或是利用內(nèi)幕消息操縱股價(jià)等行為日漸嚴(yán)重，委托代理問題嚴(yán)重，管理者代理行為程度進(jìn)一步加深。

到衰退期，公司的產(chǎn)品市場(chǎng)萎縮，利潤下降，但維持生產(chǎn)經(jīng)營的成本卻沒有下降，且缺乏創(chuàng)新意識(shí)，沒有融資渠道，管理效率低下，此時(shí)管理者為了維護(hù)自身的職位很可能進(jìn)行盲目投資，代理問題嚴(yán)重，管理者代理行為程度達(dá)到最深。

三、管理者過度自信在企業(yè)生命周期中的變化趨勢(shì)

管理者過度自信從心理學(xué)上來說屬于一種認(rèn)知偏差，它一般是指管理者在做決策時(shí)，會(huì)高估自己的判斷力和成功的可能性，他們對(duì)自己的能力有過度的信心，認(rèn)為成功是因?yàn)樗麄冇心芰?，而失敗則有運(yùn)氣與環(huán)境等原因。根據(jù)“行為學(xué)習(xí)理論”，管理者可以通過學(xué)習(xí)修正過度自信的心理偏差，使管理者心理由非理性向理性演變。

初創(chuàng)期階段，管理者一般即是所有者，他們有良好地規(guī)劃，對(duì)公司未來的發(fā)展有非常大的信心，易導(dǎo)致管理者過度自信，而因在這個(gè)階段公司的產(chǎn)品市場(chǎng)度不高、知名度不高，同行業(yè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)很少，因此，在這個(gè)階段，管理者過度自信水平最強(qiáng)。

成長期階段，經(jīng)過初創(chuàng)期良好的發(fā)展，以及引入職業(yè)管理人，管理權(quán)與所有權(quán)初步分離，管理者工作熱情高漲，認(rèn)為自身的能力能引導(dǎo)企業(yè)快速良好地發(fā)展，管理者容易產(chǎn)生較強(qiáng)的過度自信心理。而與初創(chuàng)期相比，此階段的公司在市場(chǎng)上已有了立足之地，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)雖然不多但有所增加，對(duì)管理者過度自信水平有一定修正，所以這一階段管理者過度自信水平較高，但比初創(chuàng)期有所減弱。

成熟期階段，經(jīng)過成長期，公司的市場(chǎng)占有率變高，產(chǎn)品和服務(wù)日趨成熟，市場(chǎng)穩(wěn)定，組織完整性增強(qiáng)，這些成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)使管理者更加自信。企業(yè)發(fā)展速度放緩，盈利能力呈下降趨勢(shì)但仍較強(qiáng)，對(duì)企業(yè)未來發(fā)展和轉(zhuǎn)變?nèi)杂幸欢ǖ撵`活性; 管理者學(xué)習(xí)環(huán)境較成長期完善，學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)增多，對(duì)管理者過度自信有一定的抑制作用。因此在成熟期階段，過去經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致管理者過度自信增強(qiáng)，未來預(yù)期對(duì)管理者過度自信的影響沒有顯著變化，學(xué)習(xí)可減弱管理者過度自信程度，總體來說，管理者過度自信水平仍然較高，但較初創(chuàng)期和成長期減弱。

衰退期階段，企業(yè)出現(xiàn)退化現(xiàn)象，產(chǎn)品與市場(chǎng)脫節(jié)，管理問題凸顯，管理者控制力減弱，過去經(jīng)驗(yàn)對(duì)自信心理偏差的影響失去主導(dǎo)地位; 盡管部分企業(yè)可以進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，重獲新生，但對(duì)于大多數(shù)企業(yè)對(duì)未來發(fā)展和轉(zhuǎn)變不再具有靈活的適應(yīng)性，因此，管理者較以往會(huì)趨于理性; 較以前階段此階段學(xué)習(xí)環(huán)境最成熟，且衰退期的企業(yè)現(xiàn)狀會(huì)迫使管理者強(qiáng)化學(xué)習(xí)以尋求企業(yè)未來出路。因此在衰退期，過去經(jīng)驗(yàn)并未有效增強(qiáng)管理者過度自信水平，未來預(yù)期和學(xué)習(xí)的共同作用卻顯著降低管理者過度自信水平，因此階段管理者過度自信水平最弱。

四、小結(jié)

初創(chuàng)期，管理者代理行為程度最弱，管理者過度自信水平最強(qiáng)，衰退期，管理者代理行為程度最為嚴(yán)重，而管理者過度自信水平有較明顯的修正，管理者代理行為程度隨企業(yè)生命周期階段發(fā)展逐漸增強(qiáng)，管理者過度自信水平隨企業(yè)生命周期階段發(fā)展逐漸減弱。

在企業(yè)生命周期不同階段，管理者行為呈現(xiàn)顯著差異，管理者行為的不當(dāng)使用(如進(jìn)行非效率投資等)可能會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來難以估量的損失，因此需要建立動(dòng)態(tài)治理機(jī)制以應(yīng)對(duì)管理者行為變化，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展：

第一，在初創(chuàng)期和成長期階段，企業(yè)代理問題不太明顯，公司的一些不當(dāng)決策主要來源于管理者過度自信，因此此階段對(duì)于管理者行為的治理應(yīng)以修正管理者過度自信為主，強(qiáng)化管理者的學(xué)習(xí)機(jī)制，修正其認(rèn)知偏差，同時(shí)著手完善代理約束機(jī)制。

第二，在成熟期階段，管理者過度自信水平仍然較高，而代理問題也日漸顯現(xiàn)，兩者均對(duì)管理者不當(dāng)決策起作用。在此階段，不僅要不斷完善管理者學(xué)習(xí)機(jī)制，還要對(duì)管理者代理行為實(shí)施有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，如采取管理者持股改革，實(shí)行股權(quán)激勵(lì)，擴(kuò)大董事會(huì)規(guī)模等方法。

第三，在衰退期，企業(yè)管理業(yè)績(jī)江河日下，利潤空間被擠壓，還可能面臨破產(chǎn)或被收購的壓力，代理問題最為突出，管理者過度自信水平明顯降低。因此對(duì)管理者行為的治理因以約束管理者代理行為為主，如強(qiáng)化大股東的監(jiān)督作用、尋求外部資本和機(jī)構(gòu)投資者的介入，讓企業(yè)迸發(fā)新的活力。