楊志斌

[摘 要]改革開放的40年后，中國發(fā)生了翻天覆地的變化，經(jīng)濟主體日趨多元化，去中心化一度成為熱詞。銀行也從曾經(jīng)的“鋼筋水泥+線路”發(fā)展成為柜臺、ATM、POS終端、智能設(shè)備、手機銀行、微信銀行和移動PAD等多種渠道為一體的服務(wù)體系。面對由新科技帶來的去中心化，客服中心如何整合安全渠道，發(fā)揮中心優(yōu)勢，支持業(yè)務(wù)發(fā)展，是當今銀行發(fā)展的重中之重。

[關(guān)鍵詞]銀行;客服中心;轉(zhuǎn)型

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.06.053

[中圖分類號]F272.92;F832.3[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）06-0-02

0? ? ?引 言

客服中心伴隨著新世紀的腳步在中國登陸并迅猛發(fā)展，到2001年，中國大陸的客服中心座席量就達到9.8萬，在之后的幾年，迅速遍及到電信、金融、航空、政務(wù)、物流等各行各業(yè)。近年來，移動通信和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展，對傳統(tǒng)的客服中心業(yè)務(wù)形成沖擊，“手”代替了“嘴”，鍵盤代替了麥克，特別是近兩年人工智能、語音識別技術(shù)，更是大有取代傳統(tǒng)客服中心之勢，本文主要就銀行客服“去中心”轉(zhuǎn)型升級的問題進行研究，旨在為以后分研究提供借鑒。

1? ? ?去中心化的定義

百度百科給去中心化的定義是：在一個有眾多節(jié)點分布的系統(tǒng)中，每個節(jié)點都具有高度自治的特征;節(jié)點之間可以自由連接，形成新的連接單元;任何一個節(jié)點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能;節(jié)點與節(jié)點之間的影響，會通過網(wǎng)絡(luò)形成非線性因果關(guān)系。上述這種開放式、扁平化、平等性的系統(tǒng)現(xiàn)象或結(jié)構(gòu)，就稱之為去中心化。

2? ? ? 客服中心“去”的內(nèi)容

現(xiàn)代客服中心產(chǎn)生的背景，除了程控、交換機、IVR、CTI等技術(shù)背景，在世紀之交，各家銀行也相繼完成了賬戶系統(tǒng)的大集中，完成了物理網(wǎng)點的電子化改造，形成了“水泥+網(wǎng)線”的服務(wù)構(gòu)架。此外，客服中心的出現(xiàn)滿足了人們隨處走到哪都可以辦理存取款的需求，有問題不必到網(wǎng)點，給客服打個電話就能解決。但是，隨著通訊技術(shù)的發(fā)展，ATM、POS終端、網(wǎng)上銀行、手機銀行出現(xiàn)在大街小巷、小區(qū)市場，再加上三方機構(gòu)的興起，顧客撥打客服咨詢變少。因此，如果客服中心還是只停留在接受客戶業(yè)務(wù)咨詢、辦理掛失等業(yè)務(wù)，一定會阻礙銀行發(fā)展，像這樣的中心可以“去”。但是，新科技的快速發(fā)展給客服中心關(guān)上一扇門的同時打開另外一扇窗，大數(shù)據(jù)、人工智能，特別是大數(shù)據(jù)技術(shù)為客服中心發(fā)揮聚集優(yōu)勢、云端優(yōu)勢和輻射優(yōu)勢提供了有力支撐，換一句話說，傳統(tǒng)的客服中心可能“去”，新型的中心依然或有可為。

3? ? ?銀行客服中心面臨的困境

傳統(tǒng)的客服中心曾經(jīng)也歷經(jīng)過一次轉(zhuǎn)型，隨著金融知識的普及和自助設(shè)備功能的完善，在2008年前后，客服中心出現(xiàn)產(chǎn)能過剩，座席接入不足等問題，并催生了電銷業(yè)務(wù)的興起。在此期間，各家銀行相繼開展了以保險銷售、貸款催收為主的外呼業(yè)務(wù)，電話銷售保險業(yè)務(wù)在2010年達到頂峰，當年某家銀行一個省級行的外呼座席有80人的團隊，但是因為種種原因，近年來該業(yè)務(wù)迅速萎縮，僅有少數(shù)保險公司自營，與銀行的合作相繼中斷。近年來，隨著人們文化教育水平的提高，再加上服務(wù)渠道的日趨多元化，人們對客戶中心的依賴度大大降低，使“壓降”成為近幾年客戶中心面臨的任務(wù)，甚至不少人認為，客服中心終將退出歷史舞臺。

4? ? ?電話的另一端——網(wǎng)點的困境

電話線連接的另一端——網(wǎng)點的情況也在發(fā)生巨大的變化，曾經(jīng)的排隊難，一轉(zhuǎn)眼變成“門可羅雀”，進店人數(shù)銳減，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，有15家銀行的離柜業(yè)務(wù)超過80%，客戶已經(jīng)快“想不起銀行”了。網(wǎng)點已經(jīng)在“走出去”和“請進來”兩個維度做文章，“走出去”包括企業(yè)進行“掃樓”“掃街”，“請進來”采取“沙龍”、開辦講座等多種形式，新技術(shù)也融入營銷活動中，線上游戲、線上活動被引入市場營銷活動中。然而，這種分散的、多渠道的模式效果卻無法阻擋客戶日益脫媒的現(xiàn)實。

除了人們生活方式的轉(zhuǎn)變之外，銀行內(nèi)部也有諸多制約。就目前而言，銀行業(yè)務(wù)層面主要有兩方面的制約。一方面，線下渠道的主要資源是人力配置，但是人力成本伴隨著城市房租等生活成本的逐年攀高，導(dǎo)致傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)在當下成為各項成本中最剛性的一項，因此，銀行在線下大規(guī)模的人力投入已經(jīng)不大可能。另一方面，線上的多元化，特別是近幾年，技術(shù)公司在支付、授信等金融服務(wù)的介入，使線上渠道的BAT形成較為完整的生態(tài)圈，銀行反而成為“圈外人”，接觸客戶的難度變得非常大，如果切入需要支付相當高的“過路費”。總而言之，無論線上還是線下，網(wǎng)點在一線層面雖然都具有一定的優(yōu)勢，但是很難實現(xiàn)高速、高效，而客服中心在高度、廣度以及深度上恰好彌補了一線營銷的不足。

5? ? ?銀行客服中心轉(zhuǎn)型升級的途徑

新科技帶來的不僅僅是壓力，同時也為客服中心轉(zhuǎn)型提供了新的動力，特別是在大數(shù)據(jù)和人工智能的支撐下，客服中心可以在以下幾方面有所作為，并為銀行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)造新的模式。

5.1? ? 直銷

隨著80后、90后成為社會中堅力量，人們已經(jīng)弱化客服中心進行產(chǎn)品營銷的抵觸情緒，其原因主要有兩方面，一方面是客服電話的權(quán)威性，另一方面是扁平化帶來的與一線城市同步上線的良好體驗，其關(guān)鍵在于提高產(chǎn)品的競爭力。民生銀行等已經(jīng)做了大膽嘗試，雖然因為內(nèi)部架構(gòu)以及客戶歸屬造成的利益分配問題影響了傳統(tǒng)銀行做直銷的進展速度，但是隨著相應(yīng)調(diào)整，客服中心可以彌補兩個空白點。一是機構(gòu)飽滿區(qū)域的長尾客群，中高端客群的需求日益提高，為滿足客戶需要，必須強化中高端的資源投入，特別是人力配置，否則隨時都可能流失?？头行囊云浯蠹袛偙×说牡统杀荆耆梢跃S護和服務(wù)潛力客群或者普通客群。二是機構(gòu)不足的區(qū)域的客戶普惠性服務(wù)。新進駐地區(qū)的網(wǎng)點，即使有較好的市場環(huán)境，但是受編制等各方面原因，在市場客戶拓展上還是有許多顧慮，原來依賴自助銀行彌補的模式已經(jīng)無法滿足客戶的需要，因此，銀行必須要加大客服中心的宣傳，提高存在感，能夠使客戶享受到較手機銀行、網(wǎng)上銀行更富有人情味的貼心服務(wù)。

5.2? ? 調(diào)度

百團大戰(zhàn)、人海戰(zhàn)術(shù)對于目前的市場而言并非銀行優(yōu)勢，客戶的需求是多元化的，網(wǎng)絡(luò)原住民的明顯特點就是“等不及”，因此，他們對銀行客服服務(wù)速度的需求非常急迫。手機銀行、網(wǎng)上銀行雖然解決了傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)賬匯款、掛失以及一般性咨詢的需求，但是銀行產(chǎn)品種類繁多，理財服務(wù)、出國留學(xué)等場景下的綜合化服務(wù)，在當前的技術(shù)手段以及政策法規(guī)的要求下，暫時還不可能“一鍵搞定”，需要隨時找銀行專業(yè)人員咨詢。而對銀行內(nèi)部而言，客戶經(jīng)理一個人就可以很好的解答顧客理財類的需求，然而綜合化的需求，就要協(xié)調(diào)多人、多個機構(gòu)，有時候甚至需要總行。目前，這樣的問題，只能靠一個又一個電話才行，需求的個性化，已經(jīng)很難再進行標準化流程了。工單流轉(zhuǎn)是銀行客服中心傳統(tǒng)的工作流程，新科技已經(jīng)將每個角落“同屏”，配合梳理部門職責(zé)，從而根據(jù)需求調(diào)動資源，對客戶的各種綜合化需求做出迅速反映。

5.3? ? 監(jiān)控

信息化的流程節(jié)點設(shè)計，在客觀上有助于客服中心成為全行客戶服務(wù)的監(jiān)控中心，定位觀測客戶在服務(wù)體系中所處的位置。一方面，對邊緣化的客戶進行預(yù)警，向管戶經(jīng)理提供提醒;另一方面，跟蹤服務(wù)體系中的客戶服務(wù)流程，從而分析客戶服務(wù)流程中的“堵點”，進而向業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)化建議。

5.4? ?匯聚數(shù)據(jù)

在新科技的迅猛攻勢下，銀行雖然也開發(fā)了手機銀行、網(wǎng)上銀行等新渠道，但相比于新技術(shù)公司，銀行還是處于被動的地位。被動的跟進造成的后果表現(xiàn)在在線布局缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計上，經(jīng)過十余年的發(fā)展，原本傳統(tǒng)銀行系統(tǒng)化、流程化的運作被碎片化了。然而這種情況并非銀行發(fā)展史中的個例，曾經(jīng)賬務(wù)系統(tǒng)亦是如此。當下，銀行在意識到非賬務(wù)信息被割裂在手機銀行、POS終端甚至第三方時，勢必會采取積極有效的措施，重新梳理并尋求數(shù)據(jù)接口，將包括原有的賬務(wù)信息一起將客戶自然屬性、社會屬性、行為屬性等標簽和行動軌跡的信息匯集到云端。而能夠承載這個職能的，只有一個機構(gòu)，就是銀行客服中心。只有匯聚大數(shù)據(jù)后的客服中心能夠?qū)?shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為資源，轉(zhuǎn)化為動能，在數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的支撐下，幫助客服中心實現(xiàn)創(chuàng)造價值的新職能。

5.5? ?賦能

由于大數(shù)據(jù)匯聚功能的存在，轉(zhuǎn)型后的客服中心，不僅僅能夠?qū)崿F(xiàn)自身創(chuàng)造價值，還能夠通過云端方式賦能一線，促進銀行持續(xù)發(fā)展。去中心化的思想很重要的一條就是，任何一個節(jié)點都可能成為中心，但是在一個確定的范圍和一個確定的時間點和服務(wù)斷面，需要一個中心去組織、去賦能;從大數(shù)據(jù)搜集和分析的維度，在銀行的各個服務(wù)節(jié)點和斷面，一方面捕捉及時的信息，另一方面，通過一個點和面，調(diào)用數(shù)據(jù)資源給客戶畫像，同時調(diào)用行內(nèi)資源去協(xié)助點（面）完成，滿足客戶當下需求和潛在需求。網(wǎng)絡(luò)化基礎(chǔ)加上大數(shù)據(jù)的聚能，能夠使客服中心再次形成更高層次的中樞，將各個渠道的觸感，轉(zhuǎn)化為整體的反應(yīng)，牽一發(fā)動全身，由此大大提升客服體驗。

6? ? ?結(jié) 語

去中心化只是一種現(xiàn)象，并非一種趨勢。在新形勢下，銀行客服中心具有了新的歷史使命，要成為大數(shù)據(jù)的匯聚者、處理器、中樞神經(jīng)，從而創(chuàng)造價值，并為其他渠道賦能，為新零售下的商業(yè)銀行創(chuàng)造更多更大價值。

主要參考文獻

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