徐海

【摘要】EPC總承包是當下被廣泛應用的工程項目管理模式，其項目設計管理的水平會對整個總承包項目的質量產生直接的影響，高水平的設計管理能夠降低EPC工程項目的風險，同時實現對項目成本的把控，而低水平的設計管理可能會為給承包商造成一定的經濟損失，為了提高EPC工程項目設計管理的質量，就需要對EPC工程項目設計管理中存在的問題展開探究，并尋找有效的解決措施。

【關鍵詞】EPC承包模式;工程項目設計管理;問題;應對策略

基于市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的工程項目承包模式已經難以滿足業(yè)主的需求，EPC模式由于自身的諸多優(yōu)勢而受到市場的廣泛認可。做好對EPC項目設計的管理是保證EPC總承包水平的重要手段，而目前EPC工程項目設計管理中存在的問題主要體現在和業(yè)主的溝通過程中，為了滿足業(yè)主的多樣化需求，提高EPC總承包的水平，應該采取有效策略對EPC工程項目設計管理進行優(yōu)化。

1、EPC工程項目設計管理的主要工作內容

1.1 EPC工程項目的主要工作階段劃分

EPC工程項目設計管理的主要工作內容可以劃分為四個階段，首先是投標階段，在這一階段中需要對工程項目的設計方案進行確定;其次是初步設計階段，這一階段中需要確定概算;再次是施工圖階段，工程項目預算的確定是這一階段的重點工作內容;最后是施工圖實施階段，在這一階段內開展施工直至項目竣工。

1.2不同設計階段的管理要點

1.2.1投標階段

在投標階段需要做好項目的各項準備工作，從項目性質和技術要求的角度出發(fā)，明確項目設計的范圍和設計任務書，在進行EPC項目總承包單位的選擇時應該采用公開合法招投標的方式。投標階段的管理要點是由業(yè)主方、施工總包方和設計總包方共同確定EPC工程項目的設計方案內容，既要滿足業(yè)主的要求，又需要符合投標時所確定的內容和范圍。

1.2.2初步設計階段

在初步設計階段一方面應該深化土建圖紙的設計工作，另一方面還需要對專項的設計要求和費用標準進行明確，這就包括了景觀設計、燈光設計、幕墻設計等多方面的內容。此外，為了便于確定概算，還應該保證專項設計圖紙符合初步設計的深度，并使得業(yè)主和施工總包方能夠明晰施工的內容和設計標準。

1.2.3施工圖設計階段

在施工圖設計階段，由于不同的技術措施和建筑材料的選擇會導致投資成本的不同，因此業(yè)主需要了解一些涉及到工程項目投資成本的技術內容。此外，在這一階段還應該做好投資成本的把控工作，當施工圖的工程預算額度超過概算之后，需要對施工圖進行調整和設計優(yōu)化。

2、EPC工程項目設計管理中存在的問題

2.1投標階段的突出問題

實際上EPC工程項目設計管理中存在的問題主要集中在業(yè)主方，具體體現為設計標準和業(yè)主的要求存在著一定的差距。業(yè)主對EPC項目的了解程度和熟悉程度不足，不清楚其具體內容、特點、難點等，這種信息掌握的不充分就導致了在招標階段，招標要求和內容不明確，進而出現取費設計不合理、投資額度不合理的問題。

比如一個EPC總承包項目中的建安投資大約為13億元，該項目是一個總建筑面積在5×105m2的住宅小區(qū)項目，項目的總包設計費限額為1300萬元，該項目的業(yè)主方提出的要求包括了從土建設計、室內精裝修設計到基坑支護設計等全方位的設計內容，根據該項目所在地的市場價格進行核算之后發(fā)現該項目的總投資不足，經過后續(xù)溝通交流才發(fā)現該項目的精裝修部分只包含了對公共部位和售樓部的精裝修。此外，該項目的設計費也遠低于《工程勘察設計收費標準》中要求，最終導致在該項目后去的專項設計中經費十分緊張，設計的進度緩慢，出圖時間延遲。

2.2初步設計階段的突出問題

在這一階段中經常會出現業(yè)主方對設計方案功能布局或者內部裝修風格、裝修標準等內容進行調整的問題，這很容易導致項目的延期進而導致項目成本的增加，造成人力物力和時間成本的浪費。

2.3施工圖階段的突出問題

業(yè)主對EPC總承包模式的不理解會導致業(yè)主方對設計、采購和施工總承包存在一定的誤解，尤其是當工期緊張時，業(yè)主可能會由于著急而一面催促設計進度，一面催促施工進度，甚至會出現在施工圖沒有完全完成的情況下施工總包單位就在業(yè)主的催促下開始施工。由于業(yè)主掌握著工程費用的支付權，因此EPC總承包方通常會向業(yè)主做出妥協(xié)和讓步，這種現象不僅不利于EPC工程項目的設計管理，甚至還會帶來安全隱患。

3、具體應對策略

3.1做好各項準備工作

當EPC工程項目的投招標結束之后，業(yè)主方應該和中標方簽訂EPC合同，此時設計單位應該開始進行EPC工程項目的設計，施工總承包方開始進行工程項目的各項準備工作。EPC合同中會對設計范圍、設計標準等內容進行明確的規(guī)定，因此設計單位應該對工程的合同文本有充分的了解。

3.2建立多方協(xié)作流程

為了提高EPC工程項目設計管理的質量，應該由EPC工程項目設計的總負責人牽頭建立多方協(xié)作流程，為了保證協(xié)作流程的高效運轉，需要設置專門負責設計協(xié)調共同的工作人員，實現設計單位和業(yè)主之間的有效溝通，同時有助于加強總承包方內部各功能部門之間的聯(lián)系。

3.3做好設計成果的評審工作

為了確保設計成果符合設計總包的要求，應該做好對設計成果的評審工作，評審的范圍包括了確認設計成果是否符合業(yè)主的設計要求，設計成果是否滿足相關的技術管理規(guī)定和標準，以及所提供的設計文件是否完整等，需要注意的是，還應該對設計成果的項目預算是否在項目所要求的資金投資額度之內進行評審。

結語：

從行業(yè)發(fā)展趨勢可以看出，EPC承包模式正逐漸成為主流趨勢，要想充分發(fā)揮EPC總承包模式的積極作用，就需要提高工程項目設計管理的水平，在招投標結束之后就應該開展各項準備工作，為了保證業(yè)主對設計方案的滿意度，盡可能避免出現后期修改設計方案的情況，可以建立多方協(xié)作流程，積極獲取業(yè)主的反饋，在設計完成之后還應該做好設計成果的評審工作，通過各項措施來應對EPC工程項目設計管理中存在的問題。

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