●汪文沛 吳良才

一、引言

近年來，共享經(jīng)濟方興未艾，“共享單車”“共享汽車”“共享充電寶”等層出不窮，這些“共享”對象主要針對的是社會閑置或集中管理資源，通過APP等媒介平臺，擴大共享主體的參與范圍，通過增加周轉(zhuǎn)頻次，提高使用效率，達到資源合理配置的效果。實際上，社會宏觀層面的共享邏輯和模式具備普適性，把它放在企業(yè)微觀層面也同樣適用。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營管理將不可避免地面臨跨業(yè)態(tài)、跨地域、跨國界等各方面的考驗，為更好地協(xié)同業(yè)務的延伸，企業(yè)組織架構(gòu)將做出拓展性調(diào)整，比如：從單個企業(yè)主體擴展至總分公司、母子公司等大型企業(yè)集團。與之相應的，在傳統(tǒng)模式下，配套財務機構(gòu)的設置將同步增加，這在特定時期內(nèi)對企業(yè)的發(fā)展有積極的促進作用，但隨著時間推移，財務職能建設中重復投入和效率低下的弊端將日益顯現(xiàn)，比如：龐大的財務人員團隊，顯著增加企業(yè)人力成本；集團財務數(shù)據(jù)的分散處理，顯著影響財務整體信息質(zhì)量。另一方面，由于大量財務人員從事規(guī)則統(tǒng)一、高度重復的核算工作，導致財務履行價值創(chuàng)造職能的行為主線在企業(yè)內(nèi)未能充分展開，這對于管理會計的深化，乃至會計工作的轉(zhuǎn)型都存在較為不利的影響。

在此背景之下，建立“財務共享服務中心”（Financial Shared Service Center，簡稱“FSSC”）成為實務領域應對以上問題的最佳解決方案。早在20世紀80年代初，全球第一個財務共享中心就由美國福特公司建成，時至今日，財務共享服務中心已在杜邦、寶潔、花旗銀行等多數(shù)世界級的大型企業(yè)集團廣泛應用，我國則相對起步較晚，自2005年開始，中興、海爾、華為等公司陸續(xù)建成各自的財務共享服務中心，中興財務云更是在2013年發(fā)展成為中國第一家全球財務共享服務中心，與國內(nèi)領先企業(yè)比較，煙草行業(yè)在財務共享領域尚處于試點萌芽階段。在依托信息技術的數(shù)字化變革時代，財務共享服務中心作為管理機制上的創(chuàng)新，其發(fā)揮的作用和優(yōu)勢更加突出，煙草行業(yè)已意識到建立財務共享服務中心的重要性，并逐步探索相適應的建設路徑，本文將基于煙草行業(yè)財務共享服務中心建設的現(xiàn)狀，深入剖析實施難點并提出相應的解決方案。

二、煙草行業(yè)推進財務共享服務中心建設的重要意義

（一）財務共享服務中心有利于構(gòu)建扁平化層級

目前，全國煙草行業(yè)職工總數(shù)約55萬人；設有直屬機構(gòu)58個；地市級局（公司）446 個，縣級局（營銷部）2283 個；卷煙工業(yè)企業(yè)和煙機制造企業(yè)105個，煙葉復烤企業(yè)56個，其他單位和企業(yè)140個。在如此龐雜的現(xiàn)行機構(gòu)設置下，煙草行業(yè)整體的業(yè)務與財務數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)路徑較為繁瑣，“逐級核算、逐級匯總”的傳統(tǒng)型模式在很大程度上影響到企業(yè)乃至行業(yè)內(nèi)部信息流的準確性、可靠性和流動性。有鑒于此，F(xiàn)SSC的信息優(yōu)勢得以顯現(xiàn)，它可以不拘泥于當前的組織架構(gòu)，通過流程再造等舉措實現(xiàn)信息傳遞層級最大限度的壓縮，在此創(chuàng)新型模式之下，信息衰減或失真、數(shù)據(jù)冗余或缺失等問題能夠得到有效把控，企業(yè)內(nèi)部信息的流轉(zhuǎn)質(zhì)量和效率均能夠顯著提高。

（二）財務共享服務中心有利于實施標準化管理

從橫向上來比較，煙草行業(yè)的工藝標準差異化程度較低，且業(yè)務模式相對統(tǒng)一，其中：卷煙工業(yè)公司以 “煙葉等物資的原料保障-煙機設備等硬件的生產(chǎn)保障-管控平臺等軟件的信息保障-研發(fā)專利等技術的創(chuàng)新保障-境內(nèi)外銷售等訂單的收入保障”為業(yè)務主線；卷煙商業(yè)企業(yè)以“原煙及復烤煙葉的原料供應-輻射行政區(qū)域所轄的銷售網(wǎng)絡-涉煙緝私打假的政企協(xié)同”為業(yè)務主線。

有鑒于此，F(xiàn)SSC在煙草行業(yè)擁有較好的前提條件，以業(yè)務主線為脈絡，通過“合并同類項”“統(tǒng)一度量衡”，把控住業(yè)務端入口和財務端出口，從“量入為出”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲砍鰹槿搿?，逐步減少直至杜絕因職業(yè)判斷不同帶來的處理差異，使得企業(yè)內(nèi)部主要信息生成的全過程實現(xiàn)標準化。

（三）財務共享服務中心有利于提升專業(yè)化服務

煙草行業(yè)按管理層級來劃分，大致可以分為“執(zhí)行操作層-條線管理層-決策管理層”，以上三個層級的受眾和對象是逐步收縮、逐步聚焦的。然而，在現(xiàn)有的傳統(tǒng)財務模式下，存在管理側(cè)重不夠突出、角色定位不夠清晰、提升路徑不夠明確等問題，容易陷入“全面覆蓋，全部松弛”的不利局面，這也對財務如何確保和提升專業(yè)化服務質(zhì)量提出了挑戰(zhàn)。

有鑒于此，F(xiàn)SSC能夠?qū)ω攧者M行一次全方位的重塑，在服務范圍上保證“橫向到邊、縱向到底”的覆蓋，在管控力度上搭建“共享財務-業(yè)務財務-戰(zhàn)略財務”的體系，實現(xiàn)基礎性服務、鏈條性服務、規(guī)劃性服務的梯次保障，同時明晰了財務人員從“記錄者”到“分析者”，最終到“規(guī)劃者”的成長路徑。

三、煙草行業(yè)建立財務共享服務中心的現(xiàn)狀及實施難點剖析

（一）建設現(xiàn)狀綜述

嚴格意義上來說，煙草行業(yè)的經(jīng)營實施主體主要由19家省級卷煙工業(yè)公司和32家省級卷煙商業(yè)公司共同承擔，其中：卷煙工業(yè)企業(yè)聚焦煙草制品的研發(fā)、生產(chǎn)和品牌培育；卷煙商業(yè)企業(yè)聚焦煙葉的原料保障、煙草制品的區(qū)域銷售和緝私打假。作為獨立法人單位，省級卷煙工業(yè)及商業(yè)公司均設置了由省級財務管理部（處）、廠級或市級財務管理科構(gòu)成相對完整且較為傳統(tǒng)的財務機構(gòu)模式。

自2015年開始，湖南中煙工業(yè)有限責任公司（簡稱“湖南中煙”）和貴州省煙草專賣局（簡稱“貴州省局”）陸續(xù)開啟了煙草行業(yè)建立財務共享服務中心的破冰之旅，其中：

1、湖南中煙作為工業(yè)試點單位，由埃森哲管理咨詢公司提供技術支持。湖南中煙FSSC于2015年3月試點上線，2016年1月正式投入運營，作為部室內(nèi)設機構(gòu)，隸屬于公司財務管理部，中心下設三個組：一是服務管理組——主要負責服務水平的管理和優(yōu)化，接受并處理服務投訴、原始單據(jù)的收發(fā)歸檔；二是費用報銷組——主要負責集中處理費用報銷的稽核及核算、往來款項管理、銀行存款余額調(diào)節(jié)表的編制及未達賬項的跟蹤；三是應收應付組——主要負責集中處理卷煙銷售及聯(lián)營回購、原輔材料物資采購、資本性支出等應收應付具體業(yè)務的日常核算，以及資金支付的發(fā)起及審核等。自中心運行以來成效較為顯著，主要體現(xiàn)為三點：一是財務人員實現(xiàn)有效整合，編制人數(shù)下降20%；二是流程標準實現(xiàn)有效整合，平均服務及時率提升14.3%；三是信息平臺實現(xiàn)有效整合，員工工作效率與績效考核能夠?qū)崟r在線對接。

2、貴州省局作為商業(yè)試點單位，由中興財務云、用友煙草、廈門融通等三家公司提供技術支持。貴州省局FSSC將遵義市公司作為首批建設單位，于2017年8月啟動項目，2018年5月正式投入運營，該中心與財務科合署辦公，下設三個組：一是運營管理組——主要負責業(yè)務流程的梳理和財務檔案的管理；二是管理會計組——主要負責全面預算、資金運營、標準成本、國有資產(chǎn)等綜合管理事宜；三是業(yè)務稽核組——主要負責會計憑證的核算與稽核，以及資金開支的發(fā)起與復核。自中心運營以來取得了一定的成效，主要體現(xiàn)為兩個方面：一是顯著的管理效果，通過收支流程的優(yōu)化，流轉(zhuǎn)接點減少50%-70%，核算人員同比銳減近80%，會計核算效率提升8倍；二是顯著的經(jīng)濟效益，通過資金流轉(zhuǎn)效率提升，資金營運成本大幅降低的同時利息收入大幅增長，貨幣資金綜合收益同比增加超過1100萬元。

（二）實施難點剖析分述

1、體制改革相對艱巨。長期以來，我國煙草行業(yè)實行的是“統(tǒng)一領導、垂直管理、專賣專營”的管理體制。20世紀80年代初，中國煙草總公司（簡稱“總公司”）、國家煙草專賣局（簡稱“國家局”）相繼成立，屬于“一套機構(gòu)、兩塊牌子”?？偣疽婪▽λ鶎俟ど唐髽I(yè)的國有資產(chǎn)行使出資人權(quán)利，經(jīng)營和管理國有資產(chǎn)，承擔保值增值責任。國家局、總公司對全國煙草行業(yè)“人財物、產(chǎn)供銷、內(nèi)外貿(mào)”進行集中統(tǒng)一管理。

煙草行業(yè)每年上繳財政占全國財政收入近十分之一，其“政企合一”的體制長期受到外界關注。回顧煙草行業(yè)最近二十年的發(fā)展歷程，有三個節(jié)點事件值得關注：一是1999年對工商、多元化企業(yè)全面清產(chǎn)核資，歷時三年，累計發(fā)現(xiàn)幾十億的不良資產(chǎn)；二是2002年在前期清產(chǎn)核資的基礎上，繼續(xù)開展了財經(jīng)秩序整頓自查自糾，該項工作持續(xù)了三年時間；三是2006年開展理順產(chǎn)權(quán)關系專項工作，商業(yè)公司采取“總公司（投資主體）-省公司（管理主體）-地市公司（經(jīng)營主體）”的三級管理體制，全國超過2000家縣級公司取消法人資格，統(tǒng)歸地市公司管轄；工業(yè)公司采取“總公司（投資主體）-中煙公司（經(jīng)管主體）”的二級管理體制。

由此可見，在煙草行業(yè)的發(fā)展進程中，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理理念的植入和生根發(fā)芽在摸索和陣痛中前行，且綜合市場化程度偏低，市場化取向改革進入深水區(qū)，突破現(xiàn)有的框架和格局難度較大。

2、財務轉(zhuǎn)型相對遲滯。煙草行業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中實行的是專業(yè)條線管理，具體到財務條線，縱觀其形成、發(fā)展和演進，整體而言，財務條線的管理轉(zhuǎn)型較為遲滯，財務工作的管理定位、財務人員的專業(yè)技能、信息化建設的總體布局等方面均有較大的提升空間，細究其深層原因，可以歸納為兩點：

一是戰(zhàn)略支撐不足，財務工作主要承擔“基礎保障”和“決策支持”兩項重要職能，前者是執(zhí)行管理層面，后者是戰(zhàn)略規(guī)劃層面。在現(xiàn)階段，行業(yè)財務工作還是以記賬核算等為中心和重心來開展“基礎保障”，牽頭主導或深度參與品牌發(fā)展規(guī)劃、資源優(yōu)化配置、風險體系防控等頂層設計的程度和力度還不夠，“決策支持”存在短板，這種狀況是長期以來受到歷史觀念傳遞、財務人員素養(yǎng)、信息化建設等多重因素綜合影響而形成的。

二是人才梯隊斷檔，按從業(yè)人員的來源劃分，煙草行業(yè)財務人員主要有應／往屆生校園招聘、車間工人轉(zhuǎn)崗、社會招聘等三種方式。由于早期行業(yè)的新進人員時斷時續(xù)、專業(yè)背景要求時高時低，導致當前不少財務團隊存在“個別年齡段扎堆”“專業(yè)功底單薄”等突出現(xiàn)象，而財務轉(zhuǎn)型首先需要的是以財務人員為主力來全方位推動，財務人才梯隊斷檔的問題在很大程度上制約了財務轉(zhuǎn)型的進程。

3、業(yè)財融合相對不足。財務服務于業(yè)務，更依托于業(yè)務，只有在高標準業(yè)務的前提下，財務的高質(zhì)量才能有所保證。然而，財務作為企業(yè)信息鏈條的最下游，在履行“基礎保障”職能時，由于向業(yè)務前端延伸不足，財務的精細化管理受到業(yè)務顆粒度的制約。鑒于信息化本質(zhì)上是對制度、標準、流程等進行固化，且業(yè)務與財務等數(shù)據(jù)資料的流轉(zhuǎn)均高度依托信息系統(tǒng)平臺，從這一視角出發(fā)，信息化建設的狀況在很大程度上決定了業(yè)財融合的基本面和發(fā)展趨勢。

煙草行業(yè)的信息化發(fā)展起步較晚，各省級公司作為實施主體，早期信息化建設工作在前瞻性、系統(tǒng)性等方面有所欠缺，部分單位的信息平臺規(guī)劃不夠明確和清晰，存在分散建設的“信息孤島”現(xiàn)象，上下游內(nèi)部信息鏈條串聯(lián)不緊密，個別環(huán)節(jié)有斷層的問題和弊端，信息系統(tǒng)的建設步調(diào)未采取“先上游后下游”的順序，財務等下游信息系統(tǒng)的建設和運行普遍早于供應鏈等上游信息系統(tǒng)，簡言之，行業(yè)信息化的基本進程客觀反映和側(cè)面印證了業(yè)財融合相對不足的情況。

四、煙草行業(yè)建立財務共享服務中心的推進策略

（一）搭建梯次共享層級

財務共享在煙草行業(yè)要真正發(fā)揮其管控服務的綜合優(yōu)勢，離不開國家局層面的總體布局和指導，以及省級公司層面的具體落實和延展。在2019年度全國煙草行業(yè)財務審計工作會議的工作報告上，國家局首次明確提出：“探索推進財務共享服務中心建設。行業(yè)工商企業(yè)內(nèi)部單位點多面廣，財務業(yè)務工作內(nèi)容基本相同，具備建立財務共享中心的條件。要推廣有關單位的試點經(jīng)驗，穩(wěn)步推進財務共享服務中心的建設，將基層單位財務人員從簡單、重復性作業(yè)中解脫出來，推動核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型，提高工作效率，降低組織成本?！边@體現(xiàn)出國家局對于財務共享服務中心是抱著開放式的鼓勵態(tài)度。筆者認為財務共享要在行業(yè)生根發(fā)芽、發(fā)展壯大，首先需要的是結(jié)合管理體制實現(xiàn)上通下達，既滿足到總公司層級整體調(diào)控的共享同步，又滿足到省公司層級精益管理的共享支持，搭建互有側(cè)重的梯隊共享層級，主要是抓牢兩條線。

一是“統(tǒng)一框架、分頭建設”的行業(yè)共享，即國家局作為行業(yè)主管機構(gòu)，履行統(tǒng)籌規(guī)劃職能，涉及行業(yè)公開數(shù)據(jù)的下行共享；省級公司作為企業(yè)獨立法人，履行自主經(jīng)營職能，涉及直屬單位經(jīng)營管理數(shù)據(jù)的上行共享。為保障信息流轉(zhuǎn)的規(guī)范高效，需要國家局層面統(tǒng)一主體框架，明確上下行共享數(shù)據(jù)的廣度和精度，在完整全面的同時要兼具可擴展性，以奠定各直屬單位分頭建設的起點和基調(diào)。

二是“省級主導，區(qū)域協(xié)同”的省級共享，卷煙工業(yè)及商業(yè)公司等省級單位作為行業(yè)基礎數(shù)據(jù)的“核心生產(chǎn)者”，由于各自的發(fā)展階段、優(yōu)劣勢領域、重難點方面不盡相同，為保障財務共享更加有效地貼近和服務企業(yè)實際，需要各省級單位主導FSSC的實施，量身打造設計方案并著手大力推動，鑒于共享服務輻射幾乎所有的專業(yè)條線，且行業(yè)內(nèi)的聯(lián)合重組、交叉持股等舉措導致業(yè)務活動不局限于單一省份，共享服務輻射不同省份區(qū)域，因此需要跨條線、跨地區(qū)的區(qū)域協(xié)同予以充分支持。

（二）采取分段進階模式

從信息化水平和管理成熟度兩個維度同時切入，財務共享可以分為三個依次遞進的階段：一是以“報賬中心”為標志的初級共享；二是以“業(yè)財融合”為標志的中級共享；三是以“全面共享”為代表的高級共享。對于煙草行業(yè)的財務共享路線圖，可選擇“先易后難、由淺入深”的分段進階模式，各單位基于自身管理狀況和信息化進程，“成熟一段，建設一段”，并將串聯(lián)、并聯(lián)相結(jié)合，形成一股持續(xù)改進的動能和趨勢。

在“報賬中心”階段，有三個關鍵平臺：一是網(wǎng)上報賬的前臺，全員從網(wǎng)上報賬平臺的端口發(fā)起和錄入，通過定制開支審批和預算校驗流程，借助影像管理和移動審批，實現(xiàn)企業(yè)財務數(shù)據(jù)的規(guī)范化、痕跡化、電子化采集；二是共享中心業(yè)務操作的中臺，在財務人員集中共享的基礎上，對多單位的報賬單據(jù)進行集中稽核、制證、結(jié)算和歸檔等業(yè)務處理，其中附件稽核、憑證制單、發(fā)票認證及抵扣等環(huán)節(jié)可以逐步由人工參與轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧諜C器人介入，即機器人流程自動化 （Robotic Process Automation，簡稱“RPA”）技術在財務中的應用；三是資金結(jié)算的后臺，建立用于集團化結(jié)算的賬戶資金池，逐步涵蓋資金支付、銀企直聯(lián)、往來對賬、資金計劃及調(diào)度等功能。湖南中煙及貴州省局這兩家試點單位目前就處在報賬中心的建設階段。

在“業(yè)財融合”階段，其實是將財務的管控服務陣地前移，基于深度的業(yè)財一體化，將以報賬的源頭向前延伸為以業(yè)務為起點，在業(yè)務全面驅(qū)動的條件下，財務共享將引發(fā)一系列變革，主要有三個方面：一是業(yè)財信息的高度集成與共享，業(yè)務臺賬與財務賬項實現(xiàn)“數(shù)出同源、交叉印證”，客商檔案、應收應付往來款等數(shù)據(jù)信息也將保持線性統(tǒng)一，內(nèi)部信息的公開透明程度大幅提升；二是財務職能轉(zhuǎn)型深化，財務的中心和重心向業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務遷移，業(yè)務財務在該階段將成長為財務團隊的中堅力量，他們長期深入研發(fā)、供應、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務前端，對業(yè)務的理解認知甚至高于多數(shù)業(yè)務人員，進而能夠支持業(yè)務的分析決策；三是業(yè)務流程優(yōu)化再造，業(yè)務財務與業(yè)務人員相互協(xié)作，共同通過對商旅平臺、辦公采購平臺、供應鏈等業(yè)務系統(tǒng)的流程執(zhí)行效率、異常情況等的分析和研判，不斷強化風險控制點，弱化或取消無效審批控制點，對業(yè)務流程進行持續(xù)的針對性完善。

在“全面共享”階段，共享成為企業(yè)集約化管理、建立新生態(tài)的主要模式，人力資源、集中采購、創(chuàng)新研發(fā)、市場管理等都將納入共享中心的管理范疇，即一個共享平臺和多個共享中心的“1+N”架構(gòu)，全面覆蓋人事檔案、勞動合同、采購需求及尋源、經(jīng)濟合同、客戶維護等經(jīng)營管理活動。財務共享中心作為全面共享的先行者，其先入優(yōu)勢將有利于財務在內(nèi)部資源整合時掌握主動權(quán)，并從對供應鏈等基礎鏈條的關注上升為價值鏈這一核心主線的聚焦。

（三）聯(lián)動企業(yè)機制重塑

財務共享牽一發(fā)而動全身，隨著共享范圍、程度、階段的不斷深化，需要集合企業(yè)乃至行業(yè)的力量，企業(yè)運轉(zhuǎn)機制將迎來全方位的改革，尤其是內(nèi)部信息的生成、抓取、流轉(zhuǎn)及加工模式將面臨深刻變革，為實現(xiàn)“服務戰(zhàn)略、融合業(yè)務、支持決策、管控風險”的目標，在財務共享服務中心的建設進程中，聯(lián)動企業(yè)機制的重塑成為必由之路，包括但不限于以下幾個方面：

一是加快財務轉(zhuǎn)型升級，厘清“財務轉(zhuǎn)型-財務共享服務-財務機器人”三位一體的關系，其中：財務轉(zhuǎn)型作為“遠景目標”，是財務重心的整體遷移；財務共享服務作為“關鍵路徑”，是財務流程的再造重塑；財務機器人作為“管理工具”，是財務流程節(jié)點的自動化應用。并在工作進程中不斷實踐，逐步打造以共享財務為基石、業(yè)務財務為中堅、戰(zhàn)略財務為引領的財務人才梯隊。

二是突破人員編制束縛，煙草行業(yè)實行的是工資總額控制和人員編制管理，員工在管理和技術路線的晉升通道相對固定，而人力、采購、財務等共享中心穩(wěn)定運行后，各條線整體人員將會實現(xiàn)減員增效，其中：基礎性人員的數(shù)量將顯著減少，中高端人員將適度增加。因此，需要配套相應的激勵機制作為支撐，以保證轉(zhuǎn)型和改革的內(nèi)在驅(qū)動引擎馬力充沛。

三是實施電子檔案管理，目前行業(yè)內(nèi)仍以紙質(zhì)檔案為主，已應用電子檔案的領域相對狹窄，但考慮到紙質(zhì)資料在歸集、整理、調(diào)閱、傳遞、保管等方面存在諸多弊端，電子檔案的廣泛應用將成為主流，與電子影像、合同管理等相結(jié)合，以多屬性標識為紐帶，實現(xiàn)電子檔案的相互關聯(lián)與共享，能夠有力支持各項業(yè)務活動的全生命周期管理。與此同時，原始檔案可以采取“先集中再分散”的方式，即按統(tǒng)一標準和要求集中歸檔，再基于保管需求和規(guī)定進行分級移交，繼而保證原始檔案與電子檔案的有機統(tǒng)一。

五、結(jié)語

“高質(zhì)量發(fā)展”是我國經(jīng)濟當前轉(zhuǎn)型升級階段的戰(zhàn)略要求，國家煙草專賣局于2019年2月制定并正式發(fā)布了 《關于建設現(xiàn)代化煙草經(jīng)濟體系推動煙草行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的實施意見》。截至目前，又陸續(xù)制定6份配套政策措施和2個專項規(guī)劃，對實施意見進行細化和補充，實現(xiàn)政策總綱、配套措施、專項規(guī)劃相互貫通、有機統(tǒng)一，共同構(gòu)成指導和推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的政策體系，明確了行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的時間表、路線圖。

與此同時，以財務為代表的各專業(yè)條線也都在積極謀劃，共同為煙草行業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展之路提供堅實保障。而財務共享服務中心憑借其將財務基礎業(yè)務標準化、流程化、自動化和智能化的綜合優(yōu)勢，同時有助于“共享財務-業(yè)務財務-戰(zhàn)略財務”體系的形成，繼而有力推動財務的深化轉(zhuǎn)型，自然成為踐行財務高質(zhì)量發(fā)展，支持企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、服務行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的最佳選擇。通過搭建梯次共享層級、采取分段進階模式、聯(lián)動企業(yè)機制重塑，在今后較長一段時期內(nèi)，財務共享服務中心的建設和應用將成為常態(tài)，并成為煙草行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的強勁助力。■