【摘要】在現(xiàn)代商業(yè)社會，制造企業(yè)通常面臨外部經(jīng)濟波動、行業(yè)競爭激烈，內(nèi)部管理水平低下的雙重挑戰(zhàn)。為顯示良好的經(jīng)營現(xiàn)狀，盈余管理在各類企業(yè)中都是常見的。盈余管理行為不可能完全被禁止，也沒有必要完全消除它。信息的不對稱性決定了有效、合理的盈余管理對于公司的整體穩(wěn)定，使得公司收益更加均衡。

【關(guān)鍵詞】制造企業(yè) 盈余管理

一、引言

在現(xiàn)代商業(yè)社會，制造企業(yè)通常面臨外部經(jīng)濟波動、行業(yè)競爭激烈，內(nèi)部管理水平低下的雙重挑戰(zhàn)。為顯示良好的經(jīng)營現(xiàn)狀，盈余管理在各類企業(yè)中都是常見的。盈余管理行為不可能完全被禁止，也沒有必要完全消除它。信息的不對稱性決定了有效、合理的盈余管理對于公司的整體穩(wěn)定，使得公司收益更加均衡。同時，過度的盈余管理通常伴隨著違法違規(guī)的風(fēng)險，對于企業(yè)而言，盈余管理只是作為企業(yè)管理的輔助手段，若將盈余管理作為維持企業(yè)發(fā)展的主要手段，則會掩蓋企業(yè)真實問題，企業(yè)面臨的真實問題得不到解決，最終給企業(yè)帶來的后果將是負面的。外部監(jiān)管機構(gòu)對企業(yè)盈余管理的信息滯后于企業(yè)內(nèi)部人員，當(dāng)企業(yè)所有者與管理層發(fā)現(xiàn)盈余管理行為給企業(yè)帶來的影響弊端大于利益時，該如何消除這些不利影響，下面通過M公司的案例進行具體的分析。

二、案例描述與分析

（一）M公司簡介

M公司是華南地區(qū)的大型國有化肥和化工原料生產(chǎn)企業(yè)，公司萬噸磷銨工程為國家“八五”和“九五”期間建設(shè)的五個大型磷肥基地之一。目前生產(chǎn)磷酸二銨、磷酸一銨、復(fù)合肥、鈣鎂磷肥、過磷酸鈣、硫酸、磷酸、合成氨、氟化鋁、鐵精礦粉等產(chǎn)品。企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力為：磷酸二銨48萬噸，磷酸一銨15萬噸，硫酸50萬噸，磷酸20萬噸，合成氨10萬噸，復(fù)合肥16萬噸，鈣鎂磷肥25萬噸，氟化鋁6000噸，58%鐵含量的鐵精礦粉25萬噸。M公司旗下的兩個知名品牌已成為M公司所在省的市場主導(dǎo)品牌，并贏得了“國家免檢產(chǎn)品”等多項榮譽。

2015年以來，經(jīng)營狀況良好的M公司多項財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，盈利能力降低，企業(yè)償債能力大幅下降，資產(chǎn)流動比率降低，抵抗風(fēng)險的能力也被削弱，公司長期的盈余管理和盈余管理行為積累的弊端逐漸顯露。

（二）盈余管理的手段

1.關(guān)聯(lián)交易

關(guān)聯(lián)交易按照最新的會計準則解釋為交易的關(guān)聯(lián)方之間在忽視收取價款的前提條件下的各種轉(zhuǎn)移資源，勞務(wù)以及義務(wù)的行為。一般而言，風(fēng)險與報酬在資源或者義務(wù)轉(zhuǎn)移的同時也一并轉(zhuǎn)移。以利潤流向?qū)﹃P(guān)聯(lián)交易進行分類，可分為利益輸入和利益輸出兩種。M公司的關(guān)聯(lián)交易類型主要為利益輸入。作為國有控股上市集團的子公司，M公司所屬集團在產(chǎn)業(yè)鏈方面已形成了完整的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，M公司生產(chǎn)加工所使用的原材料均采購于集團其他產(chǎn)業(yè)公司，因此M公司通常只以行業(yè)均價的60%至70%就能取得生產(chǎn)加工的原材料，機器設(shè)備等其他生產(chǎn)資料也以較低價格獲得。這一內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易使得M公司在生產(chǎn)成本方面有所降低。此外，M公司可以將產(chǎn)品以較高的價格出售給集團其他子公司，這一內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易使得M公司在營業(yè)收入方面得到強化。通過上述關(guān)聯(lián)交易，M公司的交易價格、交易方式等在非競爭的條件下出現(xiàn)不公正情況，關(guān)聯(lián)交易給M公司經(jīng)營狀況的粉飾提供了很大便利。

2.低估成本

在成本的計量方面，M公司通過調(diào)整會計估計以增加利潤。雖然面臨著產(chǎn)能過剩與市場需求萎縮的雙重窘境，但是M公司基于自身短期內(nèi)的銷售規(guī)模增長與面向東南亞出口便利的區(qū)位優(yōu)勢對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r做出了樂觀的判斷，決定繼續(xù)擴大規(guī)模，增添設(shè)備，加設(shè)產(chǎn)品生產(chǎn)線。然而在隨后法人財務(wù)報表披露中并不能看出M公司生產(chǎn)成本的增加，究其原因，M公司將購進用于生產(chǎn)產(chǎn)品的固定資產(chǎn)的成本分攤至超越正常會計分攤的會計期間，當(dāng)期成本被低估。在增加生產(chǎn)規(guī)模之后，公司的營業(yè)收入實現(xiàn)了較大的增長，在成本沒有隨之增長的情況下，公司的利潤實現(xiàn)了顯著的增長。

3.虛增收入

M公司在市場繁榮階段有意無意地隱藏了潛在的危機，但在宏觀環(huán)境發(fā)生變化之后，虛增收入也成了M公司調(diào)整利潤的重要途徑。虛增收入一方面表現(xiàn)在虛構(gòu)銷售，與關(guān)聯(lián)公司簽訂虛假交易合同;另一方面表現(xiàn)在提前確認收入和延遲確認支出，從企業(yè)預(yù)收賬款和應(yīng)付賬款差額的變化與凈利潤的變化走勢趨于一致可以判斷公司通過預(yù)收賬款和應(yīng)付賬款的盈余管理使利潤得到了很大程度的改觀。

4.政府補助

M公司所在省份政府根據(jù)“三農(nóng)”政策向有關(guān)的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)進行扶持，因M公司的主營產(chǎn)品為各類農(nóng)用化肥，所以享受政府補貼和稅收優(yōu)惠的政策。M公司將政府補助的部分款項變向沖減各類費用支出，造成了成本費用在與M公司同行業(yè)同規(guī)模的企業(yè)相比處于異常偏低的范圍。公司運用該種方式令包括企業(yè)生產(chǎn)成本在內(nèi)的各類費用大幅度降低，從而贏得了報表層次的可觀利潤。

（三）盈余管理動因分析

1.外部動因

經(jīng)濟動因：就大環(huán)境而言，雖然2004年化肥市場需求日益縮減且較為低迷，但與之對比明顯的是化肥行業(yè)的產(chǎn)能在2008年之后新增產(chǎn)能猛增。究其原因，是強力的經(jīng)濟刺激政策導(dǎo)致的盲目擴大產(chǎn)能。市場經(jīng)濟在自身調(diào)節(jié)的同時受到了政府的強加干預(yù)，但并不能否定政府干預(yù)的重要意義，在一定時期內(nèi)政府的干預(yù)對我國經(jīng)濟產(chǎn)生了強有力的拉動作用，但凡事有利就有弊，這是經(jīng)濟社會的基本規(guī)律。在同行業(yè)都在擴大產(chǎn)能以圖擴大市場占有率同時增強競爭力的時候，廣西M公司也不能避免地加入到增加產(chǎn)能的大潮中。從廣西區(qū)的化肥出口量而言，從2005至2015年，化肥出口雖然在總體趨勢上呈現(xiàn)增長勢頭，但總體上出口量的起伏比較大。出口量的較大起伏嚴重影響的企業(yè)對市場需求的判斷，這也加劇了盲目增產(chǎn)以至于產(chǎn)能過剩。

政治動因：以2008年為時間節(jié)點，突如其來的經(jīng)濟危機使M公司不可避免地遭受重創(chuàng)，凈利潤從1.12億元直降至負1.45億元。在中央政府面采取了果斷的應(yīng)對措施，以四萬億開始的經(jīng)濟刺激計劃維護國內(nèi)經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，作為國有控股集團下的企業(yè)，M公司極大受益于該計劃，加上西部大開發(fā)相關(guān)稅收優(yōu)惠政策以及“兩免三減半”（前兩年免征、后三年減半征收），再免征屬于地方分享部分的40%企業(yè)所得稅，M公司在2009至2012年得到逐漸恢復(fù)盈利并在2012年凈利潤超越2008年經(jīng)濟危機前的歷史最高值。

2.內(nèi)部動因

制度動因：現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部普遍存在“委托——代理”問題，但國有企業(yè)經(jīng)理人較之私有制下的企業(yè)經(jīng)理人，在該問題上明顯呈現(xiàn)出更大弊端。就M公司而言，其國有制公司下的企業(yè)經(jīng)理人的效用最大化行為有別于利潤最大化行為。在浩浩蕩蕩的國有制企業(yè)改革中，雖然眾多激勵機制被各個國有企業(yè)和部門所引用，但基于對銷售收入的考核與衡量易于對成本的考核與衡量，因此給予M公司等國企經(jīng)理人的各種獎勵以及福利均由銷售收入所影響，而并不是科學(xué)地結(jié)合銷售收入與成本。而通過聘用制而來的國企高管習(xí)慣于將實現(xiàn)銷售后將收入即刻體現(xiàn)在賬務(wù)上，生產(chǎn)成本則被分攤到一段甚至幾段足夠長的會計期間。此外，在國有體制的影響下，公有制企業(yè)的管理人員的任命大多基于明確或不明確的短期合同，包括M公司高層在內(nèi)的企業(yè)管理人員也就基于此種環(huán)境下而萌生犧牲長遠利益滿足眼前的、自身的利益，即所謂的掙“快錢”。重視短期績效的國企經(jīng)理人的利益與M企業(yè)的整體的宏觀的利益互相矛盾。但因在國有體制下的經(jīng)理人只需在短期內(nèi)做出業(yè)績，從而犧牲了企業(yè)長遠利益。

技術(shù)動因：截至2010年，我國化肥行業(yè)取得了長足的發(fā)展，復(fù)合肥從依賴進口到國產(chǎn)基本滿足需求，我國化肥工業(yè)體系基本建成，達到了氮、磷肥的生產(chǎn)和施用的基本平衡。2010年以后，由于我國化肥工業(yè)的產(chǎn)能過剩，化肥行業(yè)的競爭空前激烈，接近白熱化。至此，我國化學(xué)肥料的產(chǎn)銷平衡由賣方市場轉(zhuǎn)向了買方市場。特別是2015年農(nóng)業(yè)部提出“化肥農(nóng)藥零增長行動方案”以后，肥料生產(chǎn)商紛紛謀求新的出路，為了鞏固原有的市場份額，肥料技術(shù)的創(chuàng)新成為個大廠家的共識。由于社會勞動力成本的提高和施肥技術(shù)的改進，“精準施肥”、“灌溉施肥”等新技術(shù)應(yīng)運而生。為了適應(yīng)施肥方式的變化，廠家也生產(chǎn)出緩控釋肥料、水溶肥料等肥料新品種。M公司產(chǎn)品類型單一，存在創(chuàng)新性不足，未能站在技術(shù)前沿生產(chǎn)出更加使用效果更好的產(chǎn)品，這將企業(yè)的市場局限于本地。M公司所在區(qū)域工業(yè)經(jīng)濟總量小，工業(yè)化進程總體而言滯后于全國水平，缺少具有競爭力的產(chǎn)業(yè)集群，競爭環(huán)境的不充分使企業(yè)整體發(fā)展水平相對落后。由于技術(shù)因素大環(huán)境的發(fā)展不充分、競爭不完全，導(dǎo)致了整體的技術(shù)競爭力較為低迷。在此技術(shù)環(huán)境下，M公司每年對技術(shù)方面的研發(fā)投入不足營業(yè)收入的2%，在產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域處于極其不利的地位。這也迫使企業(yè)在經(jīng)濟環(huán)境不景氣時采取盈余管理的手段和方式使利潤平滑化。

三、對策及建議

（一）優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)

M公司組織構(gòu)架中，總經(jīng)理處于公司董事會和公司黨委領(lǐng)導(dǎo)之下，并統(tǒng)籌協(xié)調(diào)分管財務(wù)、行政、生產(chǎn)等的副總經(jīng)理。此模式下經(jīng)理人的權(quán)利過于集中，雖然高度集權(quán)的管理模式能夠在非常時期果斷應(yīng)對突發(fā)事件，但就管理決策的科學(xué)性而言，一人獨大的管理模式往往會導(dǎo)致個人利益與公司利益沖突時，管理人員人為選擇將滿足個人利益為首要目標，間接犧牲了公司利益。M公司應(yīng)考慮將總經(jīng)理權(quán)力合理下放至財務(wù)、行政、生產(chǎn)、運營等副總的手中。公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營決策，需要有包括總經(jīng)理在內(nèi)的各位副總一同參與討論并表決。此外，增設(shè)審計部是公司的切實需求，由新設(shè)立的審計副總直接管理，在M公司內(nèi)部建立完善的內(nèi)部控制體系優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的方式并不能消除“委托——代理”管理所產(chǎn)生的弊端，但通過內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化可以大大提高M公司生產(chǎn)運營決策的合理性和科學(xué)性。

（二）優(yōu)化員工考核體系

董事會可考慮將公司高層的績效考核方法予以進一步優(yōu)化，在注重公司利潤方面的同時，又將是否符合M公司的長遠利益的考核標準加入其中。這在一定程度上從制度上保證了M公司的高層決策者將M公司的長遠利益考慮到企業(yè)的生產(chǎn)決策當(dāng)中，科學(xué)有效地避免了企業(yè)M公司的高層不過公司的長遠利益和可持續(xù)發(fā)展而進行過度的盈余管理。內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是從制度層面有效地解決了高層管理者急功近利的管理決策態(tài)度。

（三）加速盈利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型

M公司希望通過加速盈利結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型克服盈余管理消極影響，運用科學(xué)渠道解決企業(yè)經(jīng)營問題。M公司的銷售模式單一，即依靠大規(guī)模的化肥生產(chǎn)加工之后出售給下級經(jīng)銷商，下級經(jīng)銷商或者代理商再進行分銷，M公司主要依靠產(chǎn)品規(guī)模效益追逐利潤。就M公司當(dāng)?shù)卣w農(nóng)業(yè)水平而言，農(nóng)產(chǎn)品依然處在粗加工、低附加值的階段。即便如此，基于當(dāng)?shù)剞r(nóng)業(yè)基礎(chǔ)深厚，對化肥仍舊存在較大需求，M公司希望改良升級產(chǎn)品線，主打迎合市場需求的有機化肥，兼顧生產(chǎn)傳統(tǒng)化肥，使產(chǎn)品組合多樣化、豐富化;淘汰需求偏少、市場競爭力不足的產(chǎn)品，將企業(yè)的產(chǎn)品線作科學(xué)合理地改良。此外，在大力優(yōu)化化肥產(chǎn)品的同時完善企業(yè)自身價值鏈，在農(nóng)用機械、化肥用具等方面形成完整的供應(yīng)鏈機制。降低了平均生產(chǎn)成本，形成了更具競爭力的產(chǎn)品線。同時，優(yōu)化售前與售后服務(wù)，形成對客戶的多方位、全時段的售前與售后服務(wù)，令產(chǎn)品更具附加值。

銷售渠道方面，M公司可運用O2O平臺，在線上與線下同時銷售，開辟以線上為前沿陣地的新市場，線上線下緊密配合，互相取長補短，實現(xiàn)了供給與市場需求的最大契合，摒棄盲目生產(chǎn)，跟風(fēng)擴張的弊病。

四、結(jié)束語

除了經(jīng)濟基礎(chǔ)，影響企業(yè)現(xiàn)狀的另一決定性因素便是企業(yè)管理者的思維方式和決策模式。此二者在無形中影響著企業(yè)的整體走向。如果說，M公司的管理層在危機初現(xiàn)端倪之時能尊重市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，順勢而為而非逆市場經(jīng)濟的總體需求而動，那么結(jié)果將更加可控，更加可觀。

作者簡介：楊宇（1994—）女，民族：漢族，籍貫：廣西貴港，學(xué)歷：在讀碩士研究生，研究方向：企業(yè)財務(wù)與會計。