黃曉旋 周雨萱 劉佳晗

浙江師范大學(xué)行知學(xué)院 浙江金華 322200

一、中小外貿(mào)企業(yè)銷售人員的概念界定

本文界定的中小外貿(mào)企業(yè)銷售人員是指負(fù)責(zé)發(fā)展客戶、接洽合同、掌握客戶資源信息，為公司帶來效益的外銷員。一開始，他們需要通過網(wǎng)絡(luò)、電話等各種途徑收集客源信息，尋找發(fā)展國外客戶。在客源確定后，與客戶接洽確定合同內(nèi)容并簽訂。最后全程跟蹤訂單，這包括告訴客戶交貨時間，產(chǎn)品發(fā)運和交付單證以及售后服務(wù)的提供。這些銷售人員具備過硬的專業(yè)素質(zhì)，高度的事業(yè)心和堅定的心態(tài)。其過硬的專業(yè)素質(zhì)讓中小外貿(mào)企業(yè)的銷售人員具有良好的產(chǎn)品知識和行業(yè)知識，幫助他們在與國外客戶溝通時能夠做到言之有理，說服力強(qiáng)，降低了因語言和文化的差異所產(chǎn)生的交流難度。同時，他們掌握全面的專業(yè)技能，具備獨立完成全部銷售工作的能力。其高度的事業(yè)心和對工作樂于奉獻(xiàn)的精神幫助他們能夠以積極的態(tài)度克服時差所帶來的工作時間問題，及時通過郵件或者電話的方式與國外客戶建立起較好的交流渠道，便于雙方的溝通和訂單的達(dá)成。

二、中小外貿(mào)企業(yè)銷售人員流失現(xiàn)狀

我國中小外貿(mào)企業(yè)實力低，條件差，抵抗環(huán)境能力弱，在整體市場競爭中處于劣勢。盡管近年來，其對銷售人員的需求大大增加，但是仍然受到企業(yè)規(guī)模和發(fā)展能力的制約，無法很好留住銷售人才，甚至有愈演愈烈的趨勢。羅祺在《2014年浙江省中小外貿(mào)企業(yè)離職率調(diào)研報告》中指出銷售崗位的離職率達(dá)到35.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他崗位數(shù)據(jù)。一般來說，人員流失率達(dá)到18%以上即是不正常的，會影響企業(yè)的正常運作。從數(shù)據(jù)來看，銷售崗位的流失率已經(jīng)超過了臨界值，甚至達(dá)到了2倍之多。

三、中小外貿(mào)企業(yè)銷售人員流失問題的原因

（一）任職資格條件設(shè)置不合理

中小外貿(mào)企業(yè)的人員招聘多立足于短期考慮，沒有針對企業(yè)的長期需求進(jìn)行招聘。因此對于任職資格條件沒有嚴(yán)格按照職位需求進(jìn)行設(shè)置。除外貿(mào)銷售人員所需要具備的硬性條件以外，在銷售人員的招聘過程中，主要以激情、口才、專業(yè)技能、經(jīng)驗為門檻進(jìn)行選拔，較少考慮應(yīng)聘者的品性、入職目的、離職原因等。

（二）忽視員工培訓(xùn)和開發(fā)

中小外貿(mào)企業(yè)中普遍存在著員工僅僅經(jīng)過最為基礎(chǔ)的培訓(xùn)即投入銷售工作的現(xiàn)象。這是企業(yè)缺少對人員長期開發(fā)和投資，將銷售人員作為臨時工來應(yīng)對國際大環(huán)境多變的表現(xiàn)。而中小外貿(mào)企業(yè)的銷售人員在工作初期基本是屬于單槍匹馬作戰(zhàn)，需要有很好的基礎(chǔ)技能。

（三）績效管理不合理

一直以來，中小外貿(mào)企業(yè)在對銷售人員的績效評定方面存在很多問題，使得員工因為績效評定的不合理造成了心理的不公平，從而產(chǎn)生了離職想法。在中小外貿(mào)企業(yè)中，銷售人員的績效管理著重由直接主管負(fù)責(zé)，存在很大的主觀性。因為中小外貿(mào)企業(yè)的銷售人員工作時間相對自由化，人力部無法通過一般的指標(biāo)進(jìn)行績效分析，需要直接主管跟蹤其工作過程、工作進(jìn)度進(jìn)行評判。而實際情況表明中小外貿(mào)企業(yè)的相應(yīng)管理層缺乏管理意識，在給下屬評分時往往形式化，不認(rèn)真對待。所以，一方面因為主管的不重視，績效管理形式化，不能夠切實反映員工的工作情況。

四、中小外貿(mào)企業(yè)銷售人員流失問題的解決對策

（一）科學(xué)設(shè)定任職資格條件

根據(jù)職位分析所得出的崗位職責(zé)，按照所要求的素質(zhì)、工作技能、工作經(jīng)驗、知識水平等作為招聘要求。在招聘過程中全面了解應(yīng)聘人員的真實情況，對其個性特點、家庭狀況、價值觀念、應(yīng)聘理由做必要的背景調(diào)查。在招聘過程中以筆試、面試等形式對應(yīng)聘者進(jìn)行測試，選擇具備崗位所需的基礎(chǔ)技能和素質(zhì)并且與公司發(fā)展目標(biāo)一致的員工，以此來減少日后因為甄選不慎帶來的員工流失。

（二）注重員工培訓(xùn)和開發(fā)

通過新員工錄用后集中脫崗培訓(xùn)和后期的在崗培訓(xùn)方式，來完善企業(yè)培訓(xùn)機(jī)制。注重銷售人員長短期培訓(xùn)，穩(wěn)定銷售隊伍。集中脫崗培訓(xùn)一方面讓新進(jìn)的銷售人員了解企業(yè)情況，組織構(gòu)造和相關(guān)制度，另一方面熟悉職位責(zé)任，相關(guān)流程以及基本素質(zhì)。這使得銷售人員能夠明確個人的工作職責(zé)，并在工作初期建立起與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的個人目標(biāo)，增加了對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，為長期留在企業(yè)發(fā)展埋下伏筆。

（三）提高企業(yè)薪酬競爭力

根據(jù)真實的績效評定將企業(yè)內(nèi)表現(xiàn)突出、業(yè)績相對較好的銷售人員的薪酬待遇高于其他人員底薪和提成比例。采用這種差異化的薪酬模式，區(qū)別績效不同的銷售人員的薪資，能夠在企業(yè)內(nèi)部做到公平公正，并且讓銷售人員感到自身努力的價值，以更加積極的態(tài)度面對銷售工作。同時增加了他們對公司的歸屬感，愿意留在企業(yè)繼續(xù)工作。