□ 李世會(huì) LI Shi-hui 李連歡 LI Lian-huan 劉遠(yuǎn)明 LIU Yuan-ming*

In this article, PEST-SWOT model was used to analyze the construction and operation of the medical group, mainly from advantages, disadvantages,opportunities and threats. The article discussed the factors related to the construction and operation of medical group in our country, such as political,economic, social, and technological environment support factors. Development strategies were put forward with a view to promote the rapid development of new practice mode "medical group" across China.

隨著中國(guó)醫(yī)療改革的不斷深入，如何鼓勵(lì)和支持社會(huì)力量進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域，從而擴(kuò)大醫(yī)療供給規(guī)模、豐富醫(yī)療服務(wù)層次成為一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。醫(yī)生集團(tuán)，也稱(chēng)為“Physician group”，是世界上多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)的首選方式。從表面來(lái)看又稱(chēng)“醫(yī)生職業(yè)團(tuán)體”或“醫(yī)生職業(yè)組織”，是指由多個(gè)醫(yī)生團(tuán)隊(duì)組成的聯(lián)盟或組織機(jī)構(gòu)，以集團(tuán)形式開(kāi)展醫(yī)生的團(tuán)體執(zhí)業(yè)，為患者提供一種或多種專(zhuān)科的醫(yī)療服務(wù)；從外延來(lái)看，醫(yī)生集團(tuán)的本質(zhì)是執(zhí)業(yè)醫(yī)生的聯(lián)合團(tuán)體，按照市場(chǎng)、企業(yè)的規(guī)律，把醫(yī)生資源高效有序組織起來(lái)提供醫(yī)療服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，達(dá)到獲取利益的一種組織機(jī)構(gòu)[1]。目前，我國(guó)的醫(yī)生集團(tuán)從形式上根據(jù)醫(yī)生集團(tuán)是否離開(kāi)公立醫(yī)院主要分為體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)、體制外醫(yī)生集團(tuán)和互聯(lián)網(wǎng)式醫(yī)生集團(tuán)（又稱(chēng)“移動(dòng)醫(yī)生集團(tuán)”）[2]。

研究背景與目的

醫(yī)生自由執(zhí)業(yè)是大多數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的醫(yī)生都采用的一種常態(tài)模式。以美國(guó)為例，醫(yī)生集團(tuán)模式的發(fā)展已經(jīng)有幾十年的歷史。經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的探索與積累，已發(fā)展成較為普遍的執(zhí)業(yè)模式，并有相應(yīng)法律法規(guī)監(jiān)管醫(yī)生集團(tuán)的執(zhí)業(yè)行為。美國(guó)實(shí)行的醫(yī)生集團(tuán)執(zhí)業(yè)模式發(fā)展模式比較多樣，但總的來(lái)說(shuō)醫(yī)生集團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)比較集中：(1)可以合理配置醫(yī)療資源。(2)提高醫(yī)生收入，打造醫(yī)生品牌價(jià)值。(3)可以更好地激發(fā)醫(yī)生的積極性，提高醫(yī)生服務(wù)效率。(4)使醫(yī)生可以更好地控制衛(wèi)生服務(wù)資源的利用，提供多層次多樣化醫(yī)療服務(wù)等[3]。與國(guó)外醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展相比，醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展作為社會(huì)辦醫(yī)的新方式，在中國(guó)的發(fā)展面臨的主要問(wèn)題還是比較明顯的。一是醫(yī)生集團(tuán)定性及相關(guān)內(nèi)容尚無(wú)統(tǒng)一認(rèn)定，同時(shí)缺乏對(duì)醫(yī)生集團(tuán)的性質(zhì)、監(jiān)管和規(guī)范的法律法規(guī)。比如：醫(yī)生集團(tuán)的性質(zhì)模糊，法律法規(guī)對(duì)其監(jiān)管缺乏明確的規(guī)定；醫(yī)生集團(tuán)合作模式的合法性難以界定，對(duì)合同有效性和落實(shí)缺乏法律保障。二是缺乏醫(yī)生集團(tuán)與簽約機(jī)構(gòu)的利益分配相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。受到利益驅(qū)使和法律規(guī)范的缺位，集團(tuán)醫(yī)生可能會(huì)非法轉(zhuǎn)移病人。三是醫(yī)生集團(tuán)的品牌效應(yīng)無(wú)法在短期內(nèi)得到改變，所以無(wú)法擁有穩(wěn)定的患者來(lái)源，影響醫(yī)生集團(tuán)的收入和生存。四是管理和運(yùn)營(yíng)能力的缺乏仍是當(dāng)前醫(yī)生集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)瓶頸。五是醫(yī)生集團(tuán)在晉升、科研方面存在政策障礙。六是現(xiàn)有公立醫(yī)院的沖擊。公立醫(yī)院作為強(qiáng)大的利益相關(guān)者之一，對(duì)于醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生了重要的影響[2]。

1.體制外醫(yī)生集團(tuán)。體制外醫(yī)生集團(tuán)的醫(yī)生是由脫離體制后的醫(yī)生或是醫(yī)生團(tuán)隊(duì)加入組成的，其對(duì)醫(yī)生或是醫(yī)生團(tuán)隊(duì)資質(zhì)要求較高，加入的醫(yī)生必須是各自醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的權(quán)威或是學(xué)科帶頭人。這種類(lèi)型內(nèi)的醫(yī)生或是醫(yī)生團(tuán)體已完全跳出公立醫(yī)院編制，不同于用體制內(nèi)的碎片化時(shí)間執(zhí)業(yè)，而是全職執(zhí)業(yè)。此時(shí)的醫(yī)生個(gè)體或是醫(yī)生團(tuán)體與醫(yī)生集團(tuán)簽約，醫(yī)生集團(tuán)就會(huì)充當(dāng)“經(jīng)紀(jì)人”的角色，負(fù)責(zé)聯(lián)系對(duì)口執(zhí)業(yè)醫(yī)院并與醫(yī)院簽約，仿照美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)支付模式，由保險(xiǎn)公司按照服務(wù)時(shí)間與診療難度權(quán)重計(jì)算、支付醫(yī)生的報(bào)酬。體制外醫(yī)生集團(tuán)打破了體制內(nèi)行政管理對(duì)醫(yī)生的諸多束縛，醫(yī)生或醫(yī)生團(tuán)隊(duì)完全憑個(gè)人能力獲得報(bào)酬[4]。

2.體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)。與體制外醫(yī)生完全自由執(zhí)業(yè)的方式不同，體制內(nèi)的醫(yī)生集團(tuán)主張醫(yī)生在不離開(kāi)體制的前提下，利用工作之余以多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的方式加入醫(yī)生集團(tuán)[5]。體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)作為新生事物，在目前的發(fā)展過(guò)程中也存在著一些明顯的問(wèn)題。首先，體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)面臨諸多方面的問(wèn)題需要規(guī)范。如對(duì)其機(jī)構(gòu)性質(zhì)的定性，服務(wù)內(nèi)容和執(zhí)業(yè)范圍怎樣劃定，資金來(lái)源于哪里等亟待規(guī)范。其次，體制內(nèi)醫(yī)生集團(tuán)的醫(yī)生行醫(yī)時(shí)間受原單位工作時(shí)間限制。醫(yī)生集團(tuán)內(nèi)執(zhí)業(yè)醫(yī)師的診療時(shí)間是有限的，是醫(yī)生完成基本工作之后的一種“兼職模式”，其時(shí)間和精力無(wú)法得到充分保證。目前從多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的角度來(lái)看，這種方式并不能增加所期望的醫(yī)療供應(yīng)，也無(wú)法很好起到盤(pán)活醫(yī)療資源、擴(kuò)大醫(yī)療供給規(guī)模和提升醫(yī)療資源利用效率的作用[6]。

本研究主要聚焦于醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀、問(wèn)題及趨勢(shì)，利用PEST-SWOT矩陣分析模型，通過(guò)廣泛深入的文獻(xiàn)閱讀、查閱資料及專(zhuān)家訪談，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建體制外醫(yī)生集團(tuán)的PESTSWOT分析模型，從一個(gè)綜合的角度對(duì)體制外醫(yī)生集團(tuán)運(yùn)行和工作方式進(jìn)行分析并提出相關(guān)對(duì)策建議。

PEST-SWOT模型

1.PEST分析模型（PEST Analysis)。PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，一般用于戰(zhàn)略分析階段使用。該分析法是指對(duì)宏觀環(huán)境（宏觀環(huán)境又稱(chēng)一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量）的分析，即通過(guò)政治（Political)、經(jīng)濟(jì)(Economic)、社會(huì)(Social）和技術(shù)(Technological）的角度或四個(gè)方面的因素分析，從總體上把握宏觀環(huán)境，并評(píng)價(jià)這些因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響[7]。

PEST分析法的優(yōu)點(diǎn)主要有：(1)外部因素主要包括P、E、S、T四個(gè)方面，作為戰(zhàn)略決策依據(jù)，PEST可以從宏觀角度全面地分析外部環(huán)境。(2)主體受四個(gè)因素的影響較小，分析客觀性較強(qiáng)。(3)分析角度多樣，對(duì)變動(dòng)因素的把握也比較整體，對(duì)于各方面的變動(dòng)可以及時(shí)地做出反應(yīng)，制定出對(duì)應(yīng)的改變策略。

2.SWOT模 型（SWOT Analysis)。SWOT分析法 是 基 于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)條件下的態(tài)勢(shì)分析，就是將對(duì)組織或者單位內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，各種主要內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(strength)、劣勢(shì)(weakness)、外部的機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threats)等，通過(guò)調(diào)查列舉出來(lái)，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來(lái)加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性[7]。

運(yùn)用PEST和SWOT的分析法構(gòu)建PEST-SWOT 模型矩陣，結(jié)合體制外醫(yī)生集團(tuán)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)環(huán)境，對(duì)其生存發(fā)展的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行分析，有助于為政府制定政策和該領(lǐng)域的管理提供相關(guān)參考（見(jiàn)表1)。

表1 SWOT-PEST 模型矩陣

PEST-SWOT 模型分析

1.優(yōu)勢(shì)

1.1 政治環(huán)境。近年來(lái)國(guó)家醫(yī)改中關(guān)于醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的政策不斷細(xì)化和補(bǔ)充，醫(yī)生集團(tuán)的數(shù)量不斷增長(zhǎng)，尤其是2016年10月，中共中央、國(guó)務(wù)院印發(fā)的《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》首次提出：要?jiǎng)?chuàng)新醫(yī)務(wù)人員使用、流動(dòng)與服務(wù)提供模式，要積極探索醫(yī)師自由執(zhí)業(yè)，醫(yī)師個(gè)體與醫(yī)療機(jī)構(gòu)簽約服務(wù)或組成醫(yī)生集團(tuán)。政策的支持與鼓勵(lì)為醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的發(fā)展契機(jī)。體制外醫(yī)生集團(tuán)在完全脫離體制自由執(zhí)業(yè)后，沒(méi)有了體制的束縛和約束，在一個(gè)完全獨(dú)立的平臺(tái)和組織形式內(nèi)，利益紛爭(zhēng)和障礙會(huì)隨之減少，這樣的情況下，該模式對(duì)于國(guó)家政策的解讀、內(nèi)部政策的制定和執(zhí)行就會(huì)更加靈活，真正做到化變動(dòng)為主動(dòng)[8]。

1.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。更多體現(xiàn)醫(yī)生的價(jià)值。醫(yī)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵一步是醫(yī)生集團(tuán)的落地，體制外醫(yī)生集團(tuán)在脫離醫(yī)院后形成的更本色的執(zhí)業(yè)形式，在某種程度上推動(dòng)了醫(yī)生資源的流動(dòng)，使醫(yī)生真正實(shí)現(xiàn)了自由執(zhí)業(yè)和多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，最大限度激發(fā)醫(yī)生資源的潛能，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，打造屬于自己的醫(yī)療品牌。在體制外醫(yī)生集團(tuán)內(nèi)，醫(yī)生收入主要與其技術(shù)和服務(wù)掛鉤，全憑個(gè)人能力獲得。過(guò)硬的技術(shù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)將會(huì)為醫(yī)生贏得口碑，從而打造專(zhuān)屬醫(yī)生的個(gè)人品牌，最終回歸醫(yī)生價(jià)值[9]。

外文圖書(shū)采購(gòu)工作，首先對(duì)采購(gòu)人員的外語(yǔ)水平有一定要求。外文圖書(shū)包括各種不同的語(yǔ)言，要想采到合適的書(shū)籍，采購(gòu)人員應(yīng)該具備一定的外語(yǔ)基礎(chǔ)，同時(shí)對(duì)國(guó)外圖書(shū)的出版和發(fā)行狀況有一定的了解。其次是專(zhuān)業(yè)要求。外文圖書(shū)的采購(gòu)范圍包括各門(mén)學(xué)科，這在一定程度上影響到了外文圖書(shū)的采購(gòu)工作。

1.3 社會(huì)環(huán)境。從醫(yī)生角度，體制外醫(yī)生集團(tuán)可以提供更多樣化的服務(wù)選擇，更多實(shí)現(xiàn)醫(yī)生從業(yè)價(jià)值。從市場(chǎng)角度，體制外醫(yī)生集團(tuán)可以引導(dǎo)醫(yī)療服務(wù)更趨優(yōu)化，醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展消除了醫(yī)療人才和技術(shù)的禁錮，將高級(jí)醫(yī)療人才引流到醫(yī)生集團(tuán)，基層群眾不用到大醫(yī)院也能看頂級(jí)專(zhuān)家，使人才和技術(shù)資源得到合理配置和高效利用，從而推動(dòng)社會(huì)辦醫(yī)，緩解“看病難”[9]。

1.4 技術(shù)環(huán)境。首先，體制外醫(yī)生集團(tuán)在管理人員的選定上會(huì)更傾向于專(zhuān)業(yè)的管理人員，把集團(tuán)當(dāng)作企業(yè)的發(fā)展方式進(jìn)行培養(yǎng)，打破原有醫(yī)院?jiǎn)挝会t(yī)生式管理者固定的思維模式，提高管理水平，更有利于其發(fā)展。其次，從服務(wù)提供角度，醫(yī)療服務(wù)提供更加專(zhuān)一和精準(zhǔn)化。相比綜合類(lèi)醫(yī)院，多數(shù)醫(yī)生集團(tuán)的創(chuàng)建多基于對(duì)專(zhuān)科疾病的治療，一是因?yàn)樽陨碣Y歷原因，二來(lái)可以采取集中發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，這樣在醫(yī)療服務(wù)提供上就更加趨于專(zhuān)一和精準(zhǔn)化。

2.劣勢(shì)

2.1 政治環(huán)境。(1)現(xiàn)有公立醫(yī)院體制的沖擊。從宏觀政策層面來(lái)看，國(guó)家對(duì)于多點(diǎn)執(zhí)業(yè)和社會(huì)辦醫(yī)鼓勵(lì)和支持的比重在逐漸加大。但是體制內(nèi)的資源吸引，以及公立醫(yī)院對(duì)于優(yōu)質(zhì)醫(yī)生的掌控都影響著一個(gè)醫(yī)生沖破體制去實(shí)現(xiàn)全職自由職業(yè)。(2)法律法規(guī)的缺失。醫(yī)生集團(tuán)在中國(guó)起步較晚，雖然數(shù)量呈現(xiàn)快速增長(zhǎng)，模式也各式各樣，但由于現(xiàn)有法律法規(guī)以及配套措施的不完善，醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展中的法律風(fēng)險(xiǎn)突出[2]。

2.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。(1)缺乏一個(gè)成熟的盈利模式。雖然經(jīng)濟(jì)環(huán)境下醫(yī)生集團(tuán)的融資優(yōu)勢(shì)比較明顯，但是鑒于我國(guó)目前醫(yī)生集團(tuán)處于發(fā)展階段，還是缺乏一個(gè)比較成熟的盈利模式[5]。(2)盡管投資機(jī)構(gòu)已經(jīng)看到了醫(yī)療健康行業(yè)所蘊(yùn)藏的巨大空間，雖然醫(yī)生集團(tuán)受到眾多資本的追逐，但其資金需求量大，融資渠道較為單一，整體規(guī)模依然相對(duì)較小[10]。

2.3 社會(huì)環(huán)境。專(zhuān)業(yè)化管理人才缺乏。就大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)而言，“專(zhuān)家治院”仍是普遍現(xiàn)象，衛(wèi)生管理專(zhuān)業(yè)人才的缺乏也是整個(gè)醫(yī)療行業(yè)人才培養(yǎng)的短板。其次，對(duì)于處于起始階段的醫(yī)生集團(tuán)而言，主要的醫(yī)生成員多為醫(yī)學(xué)中的精英，更多具有的是高超的醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)而非管理能力，醫(yī)生走出體制后，以合伙人或者團(tuán)體方式進(jìn)行獨(dú)立全職執(zhí)業(yè)時(shí)，就需要醫(yī)生從臨床專(zhuān)業(yè)人員向管理者過(guò)渡和轉(zhuǎn)換。如此一來(lái)，這種轉(zhuǎn)變不僅涉及思想觀念，更包括思維體系、大局意識(shí)、知識(shí)體系等的改變?！搬t(yī)生集團(tuán)”要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存下來(lái)，既擁有高超技藝，又有良好管理素養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者至關(guān)重要。

2.4 技術(shù)環(huán)境。(1)進(jìn)入的門(mén)檻過(guò)高。醫(yī)生們?cè)谧叱鲶w制，加入的醫(yī)生集團(tuán)必須是行業(yè)內(nèi)的權(quán)威或是學(xué)科帶頭人，對(duì)于醫(yī)生的學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)的要求是比較高的。(2)技術(shù)和設(shè)備的局限。體制外的醫(yī)生集團(tuán)如果要成立自己的工作室，需要有足夠的設(shè)備和先進(jìn)技術(shù)支持，相比體制內(nèi)的醫(yī)生集團(tuán)，體制外醫(yī)生集團(tuán)需要重新進(jìn)行一系列的醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置，這樣才能夠讓患者認(rèn)可，更好地提供醫(yī)療服務(wù)，減輕與大醫(yī)院相比的就醫(yī)不足感。

3.1 政治環(huán)境。(1)政策環(huán)境利好，政策微調(diào)為集團(tuán)發(fā)展開(kāi)綠燈。從2009《關(guān)于醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)有關(guān)問(wèn)題的通知》、2011年《關(guān)于進(jìn)一步擴(kuò)大醫(yī)師多點(diǎn)執(zhí)業(yè)試點(diǎn)范圍的通知》、2015年《機(jī)關(guān)事業(yè)單位工作人員養(yǎng)老保險(xiǎn)制度改革的決定》到2016年10月國(guó)務(wù)院印發(fā)的《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》，關(guān)于進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)療領(lǐng)域社會(huì)投資活力，調(diào)動(dòng)社會(huì)辦醫(yī)積極性，支持社會(huì)力量提供多層次、多樣化醫(yī)療服務(wù)的政策越來(lái)越細(xì)致，越來(lái)越支持。有政策支持，發(fā)展體制外醫(yī)生集團(tuán)，是大勢(shì)所趨。(2)國(guó)內(nèi)、國(guó)外成功和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的借鑒。美國(guó)醫(yī)生集團(tuán)幾十年的發(fā)展經(jīng)歷，國(guó)內(nèi)十大醫(yī)生集團(tuán)的建立，以及第一、第二次醫(yī)生集團(tuán)大會(huì)的成功召開(kāi)，表明我們?cè)卺t(yī)生集團(tuán)的探索道路上正逐步走上正軌。

3.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。投資環(huán)境較好。近幾年來(lái)，各種醫(yī)生集團(tuán)的利好政策落地以及醫(yī)生集團(tuán)的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，資本市場(chǎng)也在給予醫(yī)生集團(tuán)越來(lái)越多的關(guān)注，各大行業(yè)、企業(yè)也爭(zhēng)相利用自身資源參與其中，促進(jìn)了醫(yī)生集團(tuán)的形成與發(fā)展。據(jù)悉，2016年移動(dòng)醫(yī)療健康行業(yè)共有368 起投資事件，投融資額度為291 億元人民幣，投資的醫(yī)療健康領(lǐng)域熱門(mén)行業(yè)為專(zhuān)科服務(wù)、生物技術(shù)[1]。

3.3 社會(huì)環(huán)境。(1)國(guó)民需求多元化。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展和人民生活水平提高，多樣化、差異化、個(gè)性化健康需求持續(xù)增長(zhǎng)，對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的需求也越來(lái)越多元化和個(gè)性化。(2)一對(duì)一的服務(wù)理念，可重塑“醫(yī)患關(guān)系”。與醫(yī)院相比，醫(yī)生集團(tuán)這種組織形式用其獨(dú)特的就診流程從傳統(tǒng)的機(jī)構(gòu)與個(gè)人向醫(yī)生與病人一對(duì)一的醫(yī)患關(guān)系轉(zhuǎn)化，在一定程度上可緩解“醫(yī)患關(guān)系”的緊張狀態(tài)，打造個(gè)性化和舒適的就醫(yī)品牌觀念，為其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展塑造良好形象[11]。

3.4 技術(shù)環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用。移動(dòng)醫(yī)療的出現(xiàn)對(duì)醫(yī)療服務(wù)將會(huì)產(chǎn)生重要的影響，是醫(yī)生集團(tuán)出現(xiàn)和發(fā)展的重要變量。醫(yī)療技術(shù)的飛速發(fā)展和更新?lián)Q代也促使人們對(duì)先進(jìn)技術(shù)、特色服務(wù)和品牌質(zhì)量的協(xié)同追求。利用互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)，不僅有助于醫(yī)師建立個(gè)人平臺(tái)，增加信息的透明度、加速信息的傳播，實(shí)現(xiàn)醫(yī)生個(gè)人品牌和信譽(yù)的建立；同時(shí)也有利于輸出整個(gè)醫(yī)生集團(tuán)團(tuán)隊(duì)的知名度和影響力。

4.威脅

4.1 政治環(huán)境。(1)相關(guān)法律法規(guī)的限制和缺失。醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展與國(guó)外相比，雖然起步較晚，但其發(fā)展迅速、發(fā)展模式多樣。這樣就導(dǎo)致了政策、法律法規(guī)以及配套措施不能緊跟其后為其服務(wù)，在醫(yī)生集團(tuán)的發(fā)展中法律風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)比較突出[11]。(2)缺乏行之有效的行業(yè)監(jiān)管。雖然各地政府對(duì)于開(kāi)展多點(diǎn)執(zhí)業(yè)和促進(jìn)社會(huì)辦醫(yī)提出了一些指導(dǎo)意見(jiàn)，但是在落實(shí)政府職能和劃分監(jiān)管主體時(shí)不夠明確，造成醫(yī)生集團(tuán)運(yùn)行監(jiān)管的無(wú)序性或無(wú)人監(jiān)管的尷尬局面。

4.2 經(jīng)濟(jì)環(huán)境。(1)就診價(jià)格比醫(yī)院偏貴。醫(yī)生集團(tuán)的進(jìn)入門(mén)檻比較高，要求醫(yī)生個(gè)人及團(tuán)隊(duì)必須是某一方的權(quán)威能手，至少能獨(dú)掌一面。這樣一來(lái)，僅僅醫(yī)生集團(tuán)的人力成本就會(huì)大大高于普通醫(yī)院，價(jià)值是價(jià)格的基礎(chǔ)，就醫(yī)價(jià)格自然會(huì)高于許多普通醫(yī)院。(2)由于基本醫(yī)療保險(xiǎn)尚未覆蓋，作為醫(yī)生集團(tuán)的主要合作伙伴多為高端醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這樣在一定程度上會(huì)大量減少普通患者的就醫(yī)來(lái)源。(3)醫(yī)生品牌建設(shè)過(guò)程投資比較大，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力較低。長(zhǎng)期以來(lái)，政府、社會(huì)專(zhuān)注于醫(yī)院品牌的塑造，對(duì)醫(yī)生個(gè)人品牌卻鮮有涉及。脫離醫(yī)院平臺(tái)的醫(yī)生在自主創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中重塑自身品牌形象需要大量時(shí)間、人力和物力去實(shí)現(xiàn)[5]。

4.3 社會(huì)環(huán)境。(1)“只認(rèn)廟不認(rèn)和尚”的就醫(yī)觀念根深蒂固。醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，公立醫(yī)院占據(jù)了大部分江山，雖然國(guó)家一直鼓勵(lì)社會(huì)各種形式的辦醫(yī)方式，但是依然改變不了這樣的格局。就目前來(lái)看，公立醫(yī)院在長(zhǎng)期的醫(yī)療服務(wù)歷史過(guò)程中，集中了大部分的患者資源和相當(dāng)高的患者忠誠(chéng)度。如果沒(méi)有特別優(yōu)秀的“和尚”和良好的醫(yī)療品牌口碑，很難撼動(dòng)人們對(duì)于“廟”的認(rèn)可。(2)缺乏具有魄力和前瞻創(chuàng)新能力的“醫(yī)生領(lǐng)導(dǎo)者”。對(duì)于新生事物的把握，不僅需要行動(dòng)力，更需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于時(shí)局的敏感力。在醫(yī)生集團(tuán)現(xiàn)有優(yōu)劣勢(shì)一目了然的情況下，醫(yī)生集團(tuán)要想走出一條獨(dú)創(chuàng)成功之路，尤其需要具有魄力和前瞻創(chuàng)新能力的“醫(yī)生領(lǐng)導(dǎo)者”。

4.4 技術(shù)環(huán)境。準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)不清晰，醫(yī)生集團(tuán)水平參差不齊。由于國(guó)家不遺余力地在加大力度消除社會(huì)辦醫(yī)的體制機(jī)制障礙，降低準(zhǔn)入門(mén)檻，給予政策傾斜。據(jù)《中國(guó)醫(yī)生集團(tuán)發(fā)展藍(lán)皮書(shū)（2017）》顯示，目前我國(guó)有各類(lèi)醫(yī)生集團(tuán)500 余個(gè)，涉及內(nèi)外科、骨科、口腔、醫(yī)療美容等各個(gè)領(lǐng)域。沒(méi)有相對(duì)清晰的行業(yè)進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，致使醫(yī)生集團(tuán)的水平參差不齊，有好有差[10]。

戰(zhàn)略定位

1.優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住機(jī)會(huì)。首先，利用目前配套政策的支持，順應(yīng)發(fā)展方向，抓住發(fā)展機(jī)遇。醫(yī)生集團(tuán)的成立是我國(guó)醫(yī)改的不斷深入，鼓勵(lì)和支持社會(huì)力量提供層次多樣的醫(yī)療服務(wù)，是進(jìn)一步激發(fā)醫(yī)療領(lǐng)域服務(wù)積極性，盤(pán)活現(xiàn)有的衛(wèi)生資源，提高醫(yī)療效率的重要舉措。因此，應(yīng)充分利用目前的政策來(lái)加強(qiáng)自身建設(shè)，加快所需的管理人才培養(yǎng)，吸收包括優(yōu)秀醫(yī)生、職業(yè)經(jīng)理人、律師和衛(wèi)生專(zhuān)業(yè)行政人員等的參與。其次，在摸索中前進(jìn)，加強(qiáng)自身監(jiān)督和管理，使集團(tuán)管理更加專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化。對(duì)于大部分醫(yī)生來(lái)說(shuō)，做好集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)者和管理者是一項(xiàng)非常困難的任務(wù)。體制外醫(yī)生集團(tuán)的初始發(fā)展是一個(gè)非常關(guān)鍵的敏感時(shí)期，困難和阻力都比較大。為更好發(fā)展自身，如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，就需要專(zhuān)業(yè)化的管理人才和團(tuán)隊(duì)來(lái)對(duì)醫(yī)生集團(tuán)進(jìn)行管理，只有如此才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)生集團(tuán)的管理專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化及可持續(xù)發(fā)展[9]。

2.劣勢(shì)+機(jī)會(huì)：取“外長(zhǎng)”補(bǔ)“內(nèi)短”。充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，拓寬新媒體運(yùn)營(yíng)渠道，運(yùn)用營(yíng)銷(xiāo)策略去創(chuàng)建集團(tuán)品牌化。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及移動(dòng)客戶端等新媒體對(duì)社會(huì)和人際交往影響深度、廣度的擴(kuò)大，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療也順應(yīng)潮流迎來(lái)爆炸式發(fā)展，體制外醫(yī)生集團(tuán)應(yīng)該抓住機(jī)會(huì)，組建優(yōu)勢(shì)學(xué)科團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)生個(gè)人品牌和信譽(yù)的建立。

3.劣勢(shì)+威脅：解決內(nèi)在問(wèn)題，回避外部威脅。首先，對(duì)體制外醫(yī)生集團(tuán)的相關(guān)法律問(wèn)題予以明確和細(xì)致的規(guī)定，明確醫(yī)生集團(tuán)發(fā)生的醫(yī)患關(guān)系的法律責(zé)任。比如，加快多點(diǎn)執(zhí)業(yè)制度的推進(jìn)，形成以“醫(yī)生為主導(dǎo)”的醫(yī)療生態(tài)圈；完善醫(yī)療保險(xiǎn)制度，使醫(yī)療服務(wù)的供需與費(fèi)用支付制度無(wú)縫對(duì)接[13]。其次，放寬準(zhǔn)入、優(yōu)化服務(wù)和嚴(yán)格監(jiān)管，充分釋放體制外醫(yī)生集團(tuán)的潛力和活力，促進(jìn)人才、資金、技術(shù)等要素合理流動(dòng)、充分發(fā)展[12]。

4.優(yōu)勢(shì)+威脅：以己之長(zhǎng)，補(bǔ)它之短。用多元化服務(wù)開(kāi)拓市場(chǎng)發(fā)展空間。體制外醫(yī)生集團(tuán)要更加關(guān)注國(guó)民的就醫(yī)多樣需求，打造屬于自己的醫(yī)療特色項(xiàng)目，既不局限于高端醫(yī)療，也要拓展到基層醫(yī)療，走具有先進(jìn)技術(shù)、特色服務(wù)和品牌質(zhì)量為一體的辦醫(yī)之路。公立醫(yī)院的沖擊是不可避免的，但如何將這種沖擊的危害減少到最少才是集團(tuán)的重要方向。同時(shí)，集團(tuán)也要多與當(dāng)?shù)卣t(yī)療機(jī)構(gòu)及時(shí)溝通和反饋，找好適合自己的站位和方位，將政策優(yōu)勢(shì)最大化地利用起來(lái)，減少外部威脅的沖擊。