徐慶海

（1.上海交通大學(xué)機(jī)械動力學(xué)院，上海，200030；2.惠生工程（中國）有限公司，上海，201210）

引言

“人本管理是現(xiàn)代人力資源管理的最根本特點(diǎn)，它體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓⑴”。人本管理的要義是以員工為本位，將人作為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，確立人在管理中的主導(dǎo)地位。

“高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)并不是偶然產(chǎn)生的⑵”在配備人員和組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過程中需要大量細(xì)致的工作，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建好后，他們才能聯(lián)合起來共同工作，發(fā)揮最佳的效益。

組建團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵就是找到合適的人：把合適的人放到合適的位置上，就解決了組建團(tuán)隊(duì)的問題；讓合適的人做合適的事就解決了團(tuán)隊(duì)管理的問題。下面就以我親歷的兩個中小型項(xiàng)目談?wù)勎业娜肆Y源管理經(jīng)驗(yàn)。

1 獲得充分的人力資源，知人善任，完成閥門檢驗(yàn)項(xiàng)目

1.1 項(xiàng)目背景

BASF一貫重視亞洲特別是中國市場，1996年成立了巴斯夫（中國）有限公司（3），2003年6月BASF與SLIC、高橋石化合資建設(shè)聯(lián)合異氰酸酯項(xiàng)目（IIP Project），福陸（中國）是總承包商，摩迪（中國）檢驗(yàn)有限公司負(fù)責(zé)設(shè)備材料的檢驗(yàn)；2005年3月到2006年4月我被委派為摩迪（中國）聯(lián)合異氰酸酯項(xiàng)目駐中核蘇閥的檢驗(yàn)經(jīng)理。

1.2 建立項(xiàng)目檢驗(yàn)組織機(jī)構(gòu)

進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)：IIP項(xiàng)目訂單有5種閥門，總計(jì)11419臺，分布在中核蘇閥4個工廠生產(chǎn)，因此需要設(shè)立4個檢驗(yàn)組長，具體的檢驗(yàn)組織機(jī)構(gòu)見圖1

圖1 中型檢驗(yàn)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)圖

檢驗(yàn)員需要檢查閥門部件加工尺寸和精度，檢查閥門焊接與無損檢測質(zhì)量，檢查閥門強(qiáng)度試驗(yàn)、上密封試驗(yàn)、密封試驗(yàn)、除銹及油漆質(zhì)量、包裝質(zhì)量、審核原材料合格證，審核交工資料，準(zhǔn)備檢驗(yàn)周報(bào)，簽發(fā)檢驗(yàn)放行單等，工作量很大，因此我需要及時向公司匯報(bào)溝通，根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度及檢驗(yàn)工作量及時調(diào)配質(zhì)檢員，保證檢驗(yàn)正常進(jìn)行。各月份人力資源計(jì)劃見表1

表1 中型檢驗(yàn)項(xiàng)目人力資源計(jì)劃表

1.3 通過外部招聘獲得檢驗(yàn)人員

如果組織中沒有足夠的內(nèi)部候選人可供挑選，就必須把目光轉(zhuǎn)向外部來源以填補(bǔ)項(xiàng)目小組的職位空缺。那些走進(jìn)來的申請者為組織提供了重要的人員供給⑴。

根據(jù)各廠生產(chǎn)特點(diǎn)及檢驗(yàn)進(jìn)度的需要，及時招募檢驗(yàn)急需的人才，在項(xiàng)目開始的前幾個月我大部分時間用來甄選和面試檢驗(yàn)員，對于新招募的檢驗(yàn)員知人善用，“以信取人（4）”，給與員工充分的信任，讓合適的人做合適的事才是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

丹陽蝶閥廠生產(chǎn)約1500臺蝶閥，蝶閥結(jié)構(gòu)簡單，壓力等級不高，制造難度不大，因此選擇一個畢業(yè)三四年機(jī)械制造專業(yè)的任檢驗(yàn)組長；并選派一個畢業(yè)2年的檢驗(yàn)員協(xié)助他。該組一個與人交流能力強(qiáng)，負(fù)責(zé)與廠里生產(chǎn)與檢驗(yàn)人員溝通協(xié)調(diào)；一個文筆細(xì)膩擅于寫檢驗(yàn)報(bào)告，兩人配合出色地完成檢驗(yàn)任務(wù)。

錦西閘閥廠生產(chǎn)5000多臺中高壓閘閥，閥體和法蘭為焊接結(jié)構(gòu)，焊接要求高，需要進(jìn)行射線探傷，因此委派一名RT3級資質(zhì)的檢驗(yàn)員為駐該廠檢驗(yàn)組長，負(fù)責(zé)審核評片，審核交工資料并完成檢驗(yàn)報(bào)告；另委派一名焊接檢查員（負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)WPS／PQR，見證焊工考試，檢查焊接質(zhì)量）及一名機(jī)械檢查員（負(fù)責(zé)機(jī)加工的尺寸及偏差檢查，見證閥門的試驗(yàn)等）。

昆山球閥廠生產(chǎn)2000多臺高壓球閥為焊接結(jié)構(gòu)，因此委托一位資深的焊接工程師為檢驗(yàn)組長，帶領(lǐng)2名機(jī)械工程師，需要審核無損檢測結(jié)果時有駐蘇閥的無損檢測工程師提供技術(shù)支持。

高新區(qū)截止閥廠生產(chǎn)約2000臺截止閥、止回閥和高壓特殊閥門，對焊接、機(jī)加工、閥門組裝、性能試驗(yàn)要求最高。因此委派一位資深檢驗(yàn)工程師為組長，另配備2名機(jī)械工程師和一名無損檢測工程師以確保這批閥門的制造質(zhì)量。

我作為檢驗(yàn)經(jīng)理，“做只領(lǐng)頭羊永遠(yuǎn)沖在最前頭（4）”，我負(fù)責(zé)參加催繳會議、對外聯(lián)絡(luò)，協(xié)調(diào)各組工作，匯總各組檢驗(yàn)報(bào)告，發(fā)布檢驗(yàn)放行單，加班加點(diǎn)是經(jīng)常的事情。正是因?yàn)槲覈?yán)以律己，做好工作表率，才能以德服人，取得員工的認(rèn)可和信賴。

2 中小型化工項(xiàng)目人力資源管理

2.1 項(xiàng)目背景

2015年我參與了幾個中小型化工項(xiàng)目施工階段的管理。中小型化工項(xiàng)目投資規(guī)模小，施工人員少，配備的管理人員少，甚至項(xiàng)目經(jīng)理、費(fèi)控經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等在項(xiàng)目上都是按照每周工作1～2天安排的。如何以有限的資源，建立完善的管理體系，保證完成項(xiàng)目的各項(xiàng)指標(biāo)（投資、進(jìn)度、質(zhì)量、HSSE等）就顯得尤為重要。

2.2 建立完善的項(xiàng)目管理體系

由于項(xiàng)目規(guī)模小，公司慣用的EP（Engineering Partner）模式不適用，業(yè)主方中小型項(xiàng)目典型的組織機(jī)構(gòu)圖見圖2

圖2 中小型化工項(xiàng)目典型組織機(jī)構(gòu)圖Fig 2 Typical organization chart ofmedium／small chemical project

業(yè)主方設(shè)一名兼職項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)建立項(xiàng)目管理體系：設(shè)一名全職施工經(jīng)理、一名全職HSSE經(jīng)理和兼職的設(shè)計(jì)經(jīng)理、采購經(jīng)理、費(fèi)控經(jīng)理、文控經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理等，分別負(fù)責(zé)專業(yè)管理協(xié)調(diào)與控制。項(xiàng)目經(jīng)理在組織班子的時候根據(jù)各崗位要求，對參與人員加強(qiáng)考察，知人善用，把合適的人安排在合適的崗位上，讓合適的人做合適的事是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。

2.3 通過內(nèi)部招聘，獲得人員支持

組織現(xiàn)有的員工通常是項(xiàng)目最大的招募來源⑴。

專業(yè)工程師在施工經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，肩負(fù)著重要的管理職能。我們執(zhí)行的中小型項(xiàng)目，通常由來自工程部的專業(yè)工程師或運(yùn)營部的工程師組成聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)，工程部工程師對設(shè)計(jì)意圖理解深刻直接對施工單位進(jìn)行設(shè)計(jì)交底、將設(shè)計(jì)意圖貫徹下去，對規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求高從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目高標(biāo)準(zhǔn)交付；運(yùn)營團(tuán)隊(duì)工程師了解項(xiàng)目的工藝和運(yùn)行特點(diǎn)，提前介入項(xiàng)目管理和交接驗(yàn)收，最大限度的節(jié)約驗(yàn)收時間和減少整改工作量，給項(xiàng)目質(zhì)量管理帶來很大的效益。

2.4 形成人力資源計(jì)劃表

通過與項(xiàng)目管理辦公室及運(yùn)營部及各部門的溝通與協(xié)調(diào)，制定了中小型項(xiàng)目管理人力資源計(jì)劃，見表2

表2 中小型項(xiàng)目管理人員計(jì)劃表

2.5 剔出害群之馬，凝聚團(tuán)隊(duì)力量

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)非常關(guān)鍵?！绊?xiàng)目組成員來自不同的職能或不同的組織，以前從未在一起工作過，要想使這樣一組人發(fā)展為一個高效的團(tuán)隊(duì)，需要經(jīng)過一個過程。通常可將這一過程分為形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)、解散五個階段［5］”。大部分的項(xiàng)目成員經(jīng)過項(xiàng)目的形成和磨合階段都能適應(yīng)項(xiàng)目管理需要，與項(xiàng)目成員建立良好關(guān)系和有效溝通機(jī)制，自覺地在自己的崗位上履行自己的職責(zé)；然而也不排除個別成員不能融入項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，與項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目組成員關(guān)系緊張，不能有效的溝通，或者工作心不在焉不能很好地履行崗位職責(zé)。那么對于這樣的人，則要及時調(diào)整，剔出害群之馬，凝聚團(tuán)隊(duì)力量。

3 結(jié)束語

通過以上兩個具體項(xiàng)目的項(xiàng)目人力資源管理案例，說明經(jīng)過對項(xiàng)目的背景分析，建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，形成人力資源計(jì)劃；通過外部招聘或內(nèi)部招聘獲得足夠的人力資源；對獲得的人力資源知人善用，讓合適的人做合適的事就能保證項(xiàng)目的順利實(shí)施并取得成功。