周永程

浙江湖州環(huán)太湖集團有限公司 浙江 湖州 313000

引言：隨著國內(nèi)市場規(guī)模的不斷擴大化，各建設(shè)單位專業(yè)性水平不斷提升，傳統(tǒng)管理機制與管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，無法從根本上滿足現(xiàn)代建筑工程對管理的各種需求。圍繞其管理現(xiàn)狀及面臨問題，對建筑工程單位未來管理及發(fā)展方向進行重新定位，并具體問題具體分析促使建筑工程管理水平和管理質(zhì)量的全面提升。

1 基于EPC總承包模式的項目管理內(nèi)涵

1.1 設(shè)計管理

EPC項目管理中不僅涉及到傳統(tǒng)的設(shè)計模式，并且也包括EPC中的設(shè)計[1]。設(shè)計并不是單純的對建筑結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計，并且也針對施工工作進行合理的安排，在開展這項工作之前，需要保證工程設(shè)計整體的科學(xué)性，保證設(shè)計工作能夠與后續(xù)的各項工作充分的融合。注重對項目設(shè)計實施切實的管控工作，充分聯(lián)系設(shè)計方案實施層層審核，這樣才能對工程項目設(shè)計的質(zhì)量和效果加以保證。

1.2 采購管理

EPC項目管理工作的全面落實，是以采購管理為主的，不但要保證將設(shè)計的意圖加以良好的呈現(xiàn)，并且還要為工程施工工作創(chuàng)造良好的基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)工程施工的目的。采購管理工作涉及到采購計劃的制定，招標(biāo)文書編輯，供應(yīng)商的選擇，采購標(biāo)準(zhǔn)的制定，采購協(xié)議的簽署以及入場驗收等工作[2]。

1.3 施工管理

EPC項目管理工作與傳統(tǒng)項目施工管理工作相比較來說涉及到的內(nèi)容更多，牽涉到的層面更多，主要有工程成本，施工質(zhì)量，施工周期，環(huán)境保護等多個方面。結(jié)合項目安全管理機制，創(chuàng)建以安全保證為核心，質(zhì)量管理機制為輔導(dǎo)的綜合性管理系統(tǒng)。其次，施工管理工作的開展務(wù)必要充分結(jié)合檢查制度，質(zhì)量控制關(guān)鍵點，施工檢查制度，質(zhì)量控制關(guān)鍵點等多個方面的內(nèi)容，并且要結(jié)合工程整體進度安排，全面的推進管理工作的落實。

2 項目運作

2.1 項目設(shè)計階段

設(shè)計單位需要安排專人親赴施工現(xiàn)場進行勘察和調(diào)研工作，并與業(yè)主進行聯(lián)系溝通，充分結(jié)合項目整體投資成本以及項目規(guī)模，針對工程后期各項施工工作進行合理的安排，促使業(yè)主以及工程承建方的利益能夠?qū)崿F(xiàn)最大化。

2.2 前期籌備階段

在正式開始工程施工工作之前，務(wù)必要制定有效的施工計劃，并對各項工作進行統(tǒng)一的規(guī)劃和安排，并且要利用圖表的形式將所有分排到各個分公司的施工物料及設(shè)備進行統(tǒng)計和記錄，之后由各個分公司自行與工程建設(shè)總部進行溝通，并合理安排采購和運輸工作。在所有施工物料和機械運送到施工現(xiàn)場的過程中，需要對運輸時間進行合理的管控，避免時間過長對施工周期造成不良影響[3]。

2.3 項目現(xiàn)場施工

2.3 .1 勞務(wù)用工

我國建筑企業(yè)在國外參與工程項目建設(shè)工作的時候，勞務(wù)中介公司通常都是當(dāng)前各個海外建筑企業(yè)所青睞的用工方式，在合作之前，雙方會簽署專門的勞務(wù)合同，之后會將所有勞務(wù)人員的信息提供給建設(shè)單位。這種用工模式有利于對勞務(wù)人員自身權(quán)益的保障，但是最為突出的問題就是，勞務(wù)人員在被派遣到用人單位之后，需要聽從用人單位的安排，進行定點安置。對于那些企業(yè)的規(guī)模較小，項目用人數(shù)量較少的企業(yè)來說，勢必會增加大量的人力成本，這樣就會對企業(yè)的良好發(fā)展造成一定的限制。

2.3 .2 項目材料供應(yīng)

針對建筑工程施工所需要使用的施工物料實施全面的綜合分析，針對物料供應(yīng)商的挑選可以利用對外招標(biāo)的形式來加以確定。如果當(dāng)?shù)卦谑┕の锪戏矫娉霈F(xiàn)供應(yīng)不足的情況，可以對物料進行切實的分析，選擇其他地區(qū)進行物料的采買。

2.3 .3 機械設(shè)備的使用、維修、保養(yǎng)

在建筑工程施工過程中，要想從根本上對施工質(zhì)量和效率加以保證，最為重要的是要嚴(yán)格遵照規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來闊時各項施工工作，并且要對施工機械設(shè)備實施定期的養(yǎng)護工作，確保施工設(shè)備能夠穩(wěn)定高效的運轉(zhuǎn)。項目工程施工工作的效率與施工機械的運行效率存在密切的關(guān)聯(lián)，所以要在正式開始施工之前，要針對所有的施工物料和機械制定出詳細(xì)的采買計劃[4]。

3 建筑工程應(yīng)用EPC模式策略分析

3.1 建立健全風(fēng)險管理體系

建筑工程項目與其他工程項目存在本質(zhì)的區(qū)別，最為突出的特征是，工程整體投資成本巨大，施工持續(xù)時間較長。而將EPC管理模式切實的引用到建筑工程施工工作之中，能夠有效的將風(fēng)險過渡到總承建方一邊，但是仍然需要對風(fēng)險管理工作加以重視。在風(fēng)險管理理論，項目管理理論以及涉及到的各項管理理論不斷的完善創(chuàng)新的帶動下，有效的使得大量的有效的管理項目風(fēng)險的方法應(yīng)時而生，這樣不但能夠促進企業(yè)自身綜合能力的提升，并且可以促進建筑項目整體管理工作質(zhì)量不斷提高[5]。

3.2 完善建筑工程項目組織實施制度

相較于傳統(tǒng)管理模式，EPC管理模式在建筑工程建設(shè)中的實際應(yīng)用，推動了各管理部門對其工作內(nèi)容和工作重點的積極調(diào)整。項目前期調(diào)研作為EPC模式運行過程中關(guān)鍵內(nèi)容，該環(huán)節(jié)的決定權(quán)主要掌握在業(yè)主自己手中，通過可行性分析和調(diào)研結(jié)果，進行項目投資決策激，確定項目管理建設(shè)目標(biāo)，做好基礎(chǔ)設(shè)計工作以及組織項目開展等等。

結(jié)束語：在世界經(jīng)濟發(fā)展速度日漸消弭和市場競爭越發(fā)嚴(yán)峻的形勢下，EPC模式在國內(nèi)建筑工程行業(yè)中的使用越發(fā)的頻繁，怎樣高效的將傳統(tǒng)的設(shè)計工作與實際施工工作完美的融合，是當(dāng)前EPC模式項目管理工作相關(guān)人員迫切需要解決的問題，需要我們加以重視。